特许经营权 特许经营发展战略的节奏把握



特许经营、连锁经营的发展战略中,特许商在战略机会、战略手段方面往往问题不大,反而在战略步骤和目标方面,经常会出现致命的问题。许多特许商,在实验经营或直营阶段,在只有三、五家加盟店的时候,在只有两、三个城市的时候,看上去发展的不错,生机勃勃。但是,加盟店多起来了,发展的城市多起来了,反而经常出现陷入困境、畏缩不前的状况。

于是,怎样把握好特许经营发展战略的节奏,便成了特许商必须认真思考的首要问题。

 特许经营发展战略的节奏把握

首先,必须确保特许权开发完整,达到特许加盟的标准化要求。特许权开发得不到位,定位不准,导致加盟商跑偏路,经营变味;标准化不够,导致加盟商自由发挥,甚至会陷特许商于被动局面。特许经营能够吸引众多加盟商的重要原因之一,是单店经济模型的现金流具有足够的魅力,并且在某些要素上,加盟商对特许商要能产生强烈的依赖。一些经营粗糙的特许商,在特许权开发上,并未达到可复制的标准。加盟商通过经营实践发现,现金流并不像特许商所说的那么理想,甚至无利可图,只是帮助特许商分销了产品。这时,加盟商在积极性上会大打折扣。时间一长,就会出现加盟商退出,或者加盟店整体转让的案例。这些都会给特许发展带来很大影响。

其次,城市发展战略有轻有重,不能搞大合唱。从本土和外资特许商的发展特点来看,很大一个区别就是,外资特许商的城市发展计划是战略性原则,而本土特许商多是随意性发展。深圳很著名的一家快餐面馆,特许权、标准化开发得都不错,特许发展的基础也很好。经过几年的发展,在8个城市开了20几家加盟店,并在每个城市建立了采购配送中心,现在老板头痛了,开始寻求战略策划支持。经过诊断,智高点策划公司认为:该特许商在“店型设计”和“城市发展战略”上都存在致命的问题。店型单一,导致业态与城市发展的兼容性较差,城市发展战略手段匮乏。随意开店,没有科学的城市发展战略,“有奶就是娘”,给钱就批准加盟。结果,特许商履行总部服务承诺的成本过高,管理费、特许费不能支撑系统的特许服务。开始想让人加盟,现在怕人家申请加盟。这就是没有科学的城市发展战略的真实写照。我们可以比较一下,像星巴克、哈根达斯这样的国际大牌特许商,来到中国后无一不是沉默了几年之后,才开始做加盟推广的。一个很直观的现象,它们先在某个城市开一、两家店,经营几年后,突然某一年就开了几十家店,但数数城市,也只有三、四个城市。因此,特许商的城市发展战略,需要选定城市做发展,让每个城市形成规模,特许发展成本才能降低,否则,就是有规模无效益。对计划中没有的城市,即便是申请人把钱送来,也会婉言谢绝。不同的城市,有不同的发展计划,轻重缓急清清楚楚。特许经营的城市发展战略,是几个重点城市的重唱,而不是所有城市的大合唱。

第三,要客观科学地划分战略步骤,给每个阶段编排不同的节奏。本土特许商几乎都是还没有标准的时候,就想让人来加盟,说什么:一边发展一边完善。最终的结果,大多数都在混乱中蒸发了,并没在发展中完善出来。国际知名品牌的特许商,都有着清晰的战略发展节奏。在美国麦当劳的汉堡,是当着顾客的面做出来的,在中国为什么不当着你的面来做,这都是实验出来的。实验经营阶段,一般是两、三年,通过细致深入的调查,把本土化改造的各个环节,在实验经营的实践中进行检验和修正。此期间,即便是意向申请人说得天花乱坠,特许商也不接受任何一家加盟。此后,特许发展初期是一、两年,一般只进行两、三个城市的发展,多一个都不做,而且是坚决不做,本土特许商在这个问题上的立场就没那么坚定了。在每个城市的发展过程中,外资特许商常有“休止”的现象,而不是一刻不停地开店。加盟店在某个城市发展到一定数量时,特许商往往不再接受这个城市的加盟申请,而是集中进行营业推广,扩大市场容量。在形成规模的条件下进一步完善特许权体系,作更大规模发展的准备。这种停滞,也是一种经营的艺术,是整体战略节奏中的必需,就像旋律中的休止符,此时无声胜有声。由此看来,一项特许事业的发展,不同的阶段,有不同的节奏,主题是在节奏中展现给这个经济社会的,而不是一味地加快节奏,直至“弦断曲终”。

第四,在节奏上附加主旋律,同一经营主题在不同层次上充分实现各自的价值。如果你以为家乐福在商品上赚钱,那就错了;如果你以为星巴克在咖啡上赚钱,也只是“管中窥豹,只见一斑”。国际特许品牌成功发展的经济模型,无一不是加盟商在终端零售市场赚取营业利润;顾问商、经营代理商围绕着加盟商赚取服务利润;特许商在特许网络上,附加附属经营主题形成“伴奏”,赚取网络利润;投资商通过资本市场赚投资利润。主旋律都是一个:“利润”,但薄厚各有不同,各有各的目标,不但互相之间没有干扰,而且还能形成相互促进的良性经济生态格局。上至资本市场、下到加盟商营业终端,实现整个经济链条的共赢。就像一部交响乐,主题在不同的声部,给人以不同的感受,听起来整体又是那么的和谐。相反,许多经营粗糙的内资特许商,多是上游赚下游的利润,直到把加盟商榨干为止。

这些鲜明的对照,对我们如何迎接WTO对零售业市场的开放,如何发展民族特许经营事业,也许会有所有启发。特许连锁经营发展战略的规划,研究的对象是一个多层次结构化的复杂系统,必须经过一系列的专业的手段之后,才可能得出科学的结论。发展战略是直接针对特许事业的未来的,特许经营事业的发展,是在整体战略指挥下的一部“交响乐”,不同于单个企业的经营,是同行业的多层次复杂的产业生态的基础。特许商在从事特许发展之前,必须制定清晰的战略,只“战”不“略”的做法,最终讨得的是无尽的苦吃.

  

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