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【 作 者】杨凯云/尹柳营【作者简介】杨凯云(1976-)，男，湖南湘潭人，华南理工大学硕士研究生，从事管理学研究。 华南理工大学工商管理学院，广东 广州 510640 尹柳营 华南理工大学工商管理学院，广东 广州 510640【内容提要】从产业价值链的角度出发，分析业务战略外包的前景，认为随着技术革命的深入发展，大 型企业会将更多的产业价值链中的非核心环节业务外包给中小企业。我国中小型企业应该积 极参与全球产业价值链的竞争，提高资源利用率，以促进企业核心能力的培育与提高。【英文摘要】The paper analyses the prospects for strategic outsourcing in the light of val ue chains.It argues that as technological revolution continues,big corporations will increasingly outsource their non-core business to small and medium enterpri ses.Chinese small and medium enterprises should participate actively in the comp etition of the global chain of industrial values,raise efficiency in the use of resources so as to promote the cultivation and development of their core capacit y.【关 键 词】价值链/战略外包/中小企业/交易成本/核心竞争力value chains/strategic outsourcing/small and medium enterprises/transaction cost/core competitiveness【 正 文】 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1000-260X(2001)05-0071-05 2001年4月1日，瑞典爱立信公司宣布：其今后只负责手机的技术设计和市场营销业务，并 将设在巴西、马来西亚、瑞典和英国的手机制造工厂，以及部分美国工厂交由总部设在新加 坡的Flextronics公司接管经营。一般来说，手机的价值链包含有7个部分：研发、设计、生 产、供应、营销、销售和售后服务。爱立信公司将其中的生产和供应两个环节外包给Flextr onics公司，自己仍牢牢控制着手机价值链的主要环节。目前许多全球性的大型企业纷纷选 择业务外包策略，爱立信公司是其中最典型的事例。据此，我们可以预测：在未来，大型企 业会越来越多地将价值链的非核心环节业务外包给中小型企业。因此，价值链外包战略应该 成为我国企业关注的热点，更应该成为我国中小型企业重点研究的问题。本文从产业价值链 入手，分析中小企业选择战略外包的条件与原则，为其提供参考。 一、产业价值链 产业价值链描述的是厂商内部和厂商之间为生产最终交易的产品或服务所经历的增加价值 的活动过程，它涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终消费品的所有阶段 。[1](P385)它由5个基本活动（进货后勤、生产作业、出货后勤、营销、销售和客户服务）和 4种辅助活动（采购、技术开发、人力资源管理和企业基础结构活动）组成。[1](P390)价值链 从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来描述，它的每一个活动既会增加消费者从公司 产品中获得的收益，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本。当然，在这些不同的活 动中，影响创造收益与发生成本的力量是不相同的。 企业作为一个整体，其竞争优势来源于在设计、生产、营销等过程以及辅助过程中所进行 的许多相互分离的活动，来自于为企业的相对成本地位和差别化程度奠定基础的整个产业价 值链配置系统。为了营造和保持竞争优势，管理者必须在整个价值链配置系统中不断地寻求 适合培育与强化自身核心竞争力的定位，并同时管理好与企业创造价值相关联的其他环节。 这样企业的竞争优势才会持久。如拥有设计生产微处理器(CPU)能力的英特尔公司，就不断 地改进其微处理器的性能——赋予它们更强的功能，更快的运行速度，并且使其每单元处理 能力的价格下降。由于先进的软件产品的潜在能力与特殊的微处理器潜在能力之间有着强烈 的 相互依赖关系，因此微处理器技术的进步，促进了软件行业的技术进步，软件业的发展又为 微处理器技术的升级提供了市场需求。因此，软件与硬件的发展形成了良性的互动，从而导 致了整个个人电脑产业的繁荣兴旺。 从根本上来说，所有企业在其价值链的每一个活动中都是在与所有现存的和潜在的厂商进 行竞争。一个公司之所以能够创造出高于竞争对手的价值，只是因为在价值链的部分或全部 活动上做得比对手好。因而，这就要求公司拥有其竞争对手所不具备的资源和能力，否则， 任何创造超额价值的战略很快就会被模仿。这些资源和能力是组织内部一系列互补的技能和 知识的组合，它对企业的作用在于用动态整合资源的技能，提供和企业环境变化相适应的能 力。[2] 在实践中，通常难以将一项活动对公司创造价值的影响与其他活动分离开来。这就需要估 计 每一活动创造的增量收益，以及与这一活动相联系的增量成本。[3](P10)而当不同阶段生产 的成品和半成品可以用市场价格来衡量价值时，我们就可以估计价值链的特定部分所创造的 附加价值，然后依据附加价值的大小，找出价值链的主要环节。这样企业就可以集中有限的 资源，投入到价值链创造增量收益最大的环节中。爱立信公司正是看到设计与营销是手机价 值链中创造附加价值最多的两个环节，为了更好地集中和利用资源，保持和提高核心竞争力 ，便将手机的生产和供应环节外包给Flextronics公司。 价值链的不断分解，使市场上出现了许多相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。这 些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，就有可能适应很多其他的相关产业。[3](P11) 比如属于价值链辅助活动的会计、法律工作就可以独立出来，由会计师事务所与律师事务所 来执行。基本活动中的许多环节也可以由独立的、专注于此环节的公司来完成。如北美的服 装公司就将价值链基本活动中的生产作业环节外包给中国、越南、泰国等地的生产厂商，而 这些生产厂商同时也在为本地的或欧洲的其他服装公司定制生产。 二、战略外包 战略外包是一种管理策略，它是某一公司通过与外部其他企业签订契约，将一些传统上由 公司内部人员负责的业务或机能外包给专业的、高效的独立生产商或服务提供商的经营形式 。战略外包被认为是一种企业有效降低产品成本，引进和利用外部资源，帮助企业提高核心 竞争力的有效手段。 企业之间进行商品和服务交易的途径有3种：通过市场；通过内部组织；通过中间组织（介 于市场和组织内部之间的各种混合的形式，包括战略联盟、战略外包、虚拟组织等）。[4]也 就是说，当企业在生产过程中需要某种中间产品时，既可以去市场购买，也可以在企业内部 以扩大组织规模的方式生产，或是利用中间组织来获得。但是无论采取何种交易方式，都会 发生成本费用。究竟采取哪一种交易方式，取决于谁的综合交易成本更低。当企业决定在市 场上购买他所需的中间产品时，就必须付出市场成本。当企业付出的市场成本高于自己扩大 组织规模生产的成本的时候，就会自行生产。但是，当企业一旦决定自行生产时，就需要增 加专有资产的投资，增加内部管理费用。更重要的是还必须具有与外部一流供应商相匹敌的 持续的研究和开发、人事管理和构建企业基础结构的实力，否则就会失去竞争力而给企业带 来损失。相比而言，战略外包作为一种中间组织，因其不需要扩大企业规模，却在实际上拓 宽了企业的边界。它既可以避免企业过于庞大，又可以通过分享市场获得外部资源，克服市 场交易的不确定性。因此它是一种兼有企业内部组织和外部市场有利因素、避免两者弊端的 、使企业降低交易费用的经营途径。 就目前阶段来说，降低成本是企业实施业务外包的一个强有力的驱动力量，同时外包也减 少了经理人员花费在管理全面活动方面的时间——解放了高层管理人员，使其更集中力量于 核心业务。[5](P76)当企业把所有的资源集中在能使企业获得绝对优势的竞争环节时，可使 企 业内部资源赢利率达到最大化。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培 育基于独特的技能和知识基础上的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。耐克公司只负 责研发与营销两个附加价值最大的环节，如将除了关键技术部分（耐克鞋的气垫Nike Air Sy stem）之外的其余的生产都交给外部供应商来完成。由于资源的集中使用，耐克公司成为世 界最大的运动鞋供应商之一。 从战略上来看，业务外包可以给公司提供较大的灵活性。尤其是在购买高速发展的新技术 、新式样的产品，或复杂系统的组成零部件方面更是如此。另外，当多个一流的供应商同时 生产一个系统的组成部件时，就会降低外包企业的专有资产投资，缩短设计和生产周期。供 应商既有相关方面的人才优势，又有专门领域的复杂的技术知识，而且可以不断的更新产品 。[5](P82)企业实行外包战略，把其所研发技术和零部件所要承担的风险扩散到每个供应商 身上，就无须承担零部件的研究与开发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资 或不断地扩大自己本身的生产能力。这样一来，企业就可以全力改善本身核心业务的竞争能 力。例如，日本丰田集团总公司就有160多家中小企业与之直接发生外包交易。由于彼此之 间相互依赖、共享知识与技能，共同开发与生产，所以既降低了丰田公司业务交易的不确定 性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。 三、中小企业与战略外包 在新技术、新思想的推动下，大型公司会依据自身的战略定位不断地将其非核心业务外包 出去，以它为中心形成产业价值链的纵向或横向的企业群。中小型企业以市场为导向，采取 集中策略，将有限的资源投入特定的细分市场；利用通用设备，可以以较小的代价实现产品 的转移；对生产流程的调整，包括产品的更新、产品线的改进都比较迅速，所以中小型企业 战略灵活、适应性强，更有可能加入这种企业群，在这新一轮的竞争中获胜。但是中小企业 面临的竞争也将会从单个企业转向整个企业群。正如木桶原理表述的一样，任何产业价值链 的强度就是链条中最脆弱的环节。为了提高企业群的竞争力，大型的发包公司将会不断地要 求中小企业开发新产品、提高效率、降低综合交易成本。由于大型企业处于主导地位，所以 中小企业的竞争压力将会加剧，但是获得外包合同的企业获利也将更稳定和丰厚。如美国的 Jabil公司，就通过承包计算机主板的生产与装配工作，从破产的边缘成长为全球信息技术 公司百强中的第22位（1999年商业周刊评）。 中小企业在技术、资金、规模等方面都处于相对劣势的地位。由于企业资源有限，为获得 竞争优势，就必须集中资源，在专业化分工的基础上，专注于产业价值链的某个或多个环节 ，提高资源集中使用度，形成企业内部的规模优势（指企业由于规模扩大、生产效率提高， 使生产成本持续下降而产生的经济效益优势）。如香港信昌机器工程有限公司就投入全部资 源代理美国卡特彼勒在中国华南六省区的发电机组与施工机器的销售与售后服务两个环节。 由于双方有共同的巨大利益，因此两厂商充分合作，共同优化资源配置。在卡特彼勒市场份 额稳定增长的同时，信昌公司也获得了持续的发展。 现阶段，越来越多的大型企业把其原本由内部完成的某些非核心业务外包出去，而且大量 的全球企业在我国境内生产商品，我国的中小型企业将会有大量的机会进入全球产业价值链 的某些环节。但是到目前为止，增长最快的活动主要还是限于一些技术含量低、资金投入少 、劳动力密集的行业，如服装、塑料制品、玩具、五金、电气产品组装等。为了更快地促进 我国产业结构的调整，增加产业竞争力，我们必须创造条件，激励我国中小型企业更快、更 有效地进入全球高新技术产业的价值链之中。如为软件公司提供软件服务，为全球药业公司 进行生物技术研究和药品实验；为汽车、电脑与电子设备、重型电气设备等方面的大型公司 生产零部件和辅助系统。 中小型企业占有我国企业数量的绝大部分。目前，我国大型企业并不具备与全球大型企业 正 面竞争的能力。为了增强我国国家竞争力，应该也必须采取有利的政策激励我国中小型企业 积极争取全球大型公司的外包合同，在产业价值链的某些环节充当“全世界的业务外包合同 商”。 收稿日期：2001-05-18【参考文献】 [1] 戴维·贝赞可，马克·尚利.公司战略经济学[M].北京：北京大学出版社，1999. 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