爱华网简 介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。
本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。
人力资源部在总结了去年《科龙集团职位制度》推行过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。
评估系统职责规模
1、 对企业的影响2、 监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统
职责规模1、对企业的影响 2、监督管理影响 人数规模 类别职责范围
3、责任范围 4、沟通技巧独立性 频率
广度 技巧营业知识面 内外用处工作复杂程度5、任职资格 6、解决问题的难度 7、环境条件
学历 创造性 风险
经验 复杂性 环境因素1 对企业的影响（1）
级别 机构领导（A级职位） 对公司的影响（B级职位） 对行业/业务部门的影响（C级职位） 在工作范围内的影响（D级职位/以下） 专业影响 级别123456789101112131415 深受其他公司全部影响的领导 受其他公司部分影响的领导受其他公司微小影响的领导公司领导或董事会主席 有限影响一些影响相当影响主要影响或公司副领导 有限影响一些影响相当影响主要影响 微小影响微薄影响有限影响一些影响相当影响主要影响 对工作范围有一些影响对工作范围有相当影响对工作范围有主要影响对职务/业务部门有一些影响对职务/业务部门有相当影响对职务/业务部门有主要影响对企业成绩有一些影响对企业成绩有相当/主要影响 影响的定义 对企业普遍的贡献有限 主要是协调性质的的工作 少于10%一些 可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响 10-20%相当 对企业成绩有明显、基本、主要性的影响 20-30%主要 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响 多于30%衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1 对企业的影响（2）1、 任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作影响微小 6、任职者负责的职责 对职务/业务部门的效果影响有限 或 任职者负责的职责对工作范围有主要影响 11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家2、 任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。影响微薄 7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有些影响 12、企业里的一个领导---企业的效果深受到总部和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）3、 任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。影响工作范围有限 8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有相当影响 （职务/业务部门对企业的效果有些影响） 13、企业里的一个领导---企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响4、 任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动或任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。 9、任职者负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有主要的影响（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响） 14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。 10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响 15、企业的领导或董事主席因素1 对企业的影响（3）级别 级别 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20规模影响 （请看企业规模表）1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 52 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 103 12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 504 14 20 26 32 38 44 50 56 62 68 74 80 86 92 98 104 110 116 122 1285 17 24 31 38 45 52 59 66 73 80 87 94 101 108 115 122 129 136 143 1516 20 28 36 44 52 60 68 76 84 92 100 108 116 124 132 140 148 156 164 1727 23 32 41 50 59 68 77 86 95 104 113 122 131 140 149 158 167 176 185 1948 26 36 46 56 66 76 86 96 106 116 126 136 146 156 166 176 186 196 206 2169 29 40 51 62 73 84 95 106 117 128 139 150 161 172 183 194 205 216 227 23810 32 44 56 68 80 92 104 116 128 140 152 164 176 188 200 212 224 236 248 26011 35 49 63 77 91 105 119 133 147 161 175 189 203 217 231 245 259 273 287 30112 38 54 70 86 102 118 134 150 166 182 198 214 230 246 262 278 294 310 326 34213 41 59 77 95 113 131 149 167 185 203 221 239 257 275 293 311 329 347 365 38314 44 64 84 104 124 144 164 184 204 224 244 264 284 304 324 344 364 384 404 42415 48 70 92 114 136 158 180 202 224 246 268 290 312 334 356 378 400 422 444 468因素2
监督管理级别 级别 1 2 3 4下属类别下属人数（直接和间接） 普通职工 包括专业/技术人员，但没有管理层 专业/技术人员及管理层 最高级（A/B）管理层1 0 10 10 10 102 1-10 20 25 30 353 11-50 30 35 40 454 51-200 40 45 50 555 201-1000 50 55 60 656 1001-5000 60 65 70 757 5001-10000 70 75 80 858 10001-50000 80 85 90 959 50000 90 95 100 105因素3 责任范围
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10广度独立性 重复性的活动 大部分相似的工作 担任几个相似的工作 同部门内担任不同的工作 不同部门性质的工作 领导一个职务/业务部门 领导两个或更多职务/业务部门 参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或R&D） 公司领导参与两项主要活动(销售与生产与R&D) 公司领导参与三项主要活动(销售、生产与R&D)1 分工明确时常时刻受控制 5 10 20 30 40 50 60 70 80 902 一定工作时限一步一步控制 10 20 30 40 50 60 70 80 90 1003 根据常规方法和旧例进行工作检查控制 20 30 40 50 60 70 80 90 100 1104 按总原则工作以效果控制 30 40 50 60 70 80 90 100 110 1205 根据战略目标工作战略目标成就控制 40 50 60 70 80 90 100 110 120 1306 根据集团目标工作由集团总裁控制 50 60 70 80 90 100 110 120 130 1407 根据董事会所定目标工作由集团董事会控制 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150级别 营业知识面 额外的分数1 只需要公司其他职务的有限知识 52 对公司其他职务要有较好的了解 103 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解 154 全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解 255 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况 40因素4 沟通技巧级别 级别 1 2 3
联系频率 沟通技巧普通 重要 极大 1 偶尔 10 30 50 50 50 702 时常 20 40 40 60 60 803 天天 30 50 30 70 70 90级别 内部 外部 内部 外部 内部 外部内外用处1 2 1 2 1 2沟通技巧 联系频率 内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔：一个月有几次 内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施 时常：定期但非每天 外部：客户、单位、当局（同一集团的单位交流加影响的交流，如谈判、面试、采访、 天天：每天 如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。因素5 任职资格级别 1 2 3 4 5 6 7 8级别 经验学历 不必有经验 熟悉标准性的工作和/或应用简单的工装设备和机器（6个月以下） 必须有处理某专门项目和/或工装设备和机器的经验（6个月年） 必须有工作范围所需要的深度和广度的经验（5-8年） 技术专业经验或广阔的职务经验（5-8年） 又深又广的职务经验或跨几个职务的一些管理经验（8-12年） 特别广和深的职务经验或跨几个职务的相当重大的管理经验（12-16年） 跨几个职务的特别管理经验（16年以上）1 义务性教育初中教育小学中学 15 30 45 60 75 90 105 1202 高中教育技术职业高中 30 45 60 75 90 105 120 1353 专业化教育高中教育后的教育如专门的技术或经济学校 45 60 75 90 105 120 135 1504 大学程度（三年以上）包括获得学士、硕士或其他专业大学程度的教育本科硕士 60 75 90 105 120 135 150 1655 高等教育博士学位 75 90 105 120 135 150 165 180因素6解决问题难度级别1 2 3 4 5 6 7级别 问题清楚被确定常规性质有明确指示 问题已确定有限难度需要一点分析 通常问题已确定有些难度需要一些分析 必须确定问题难处理需要分析和调查 必须确定问题复杂复杂广泛的分析和细致调查 必须确定问题问题多数非常复杂大量的集团内跨企业的分析 必须确定问题需要花很多时间解决复杂广泛问题大量的跨集团的分析1 无需创造或改进一切已有明确规定 10 20 30 40 50 60 702 一般性改进基于现行办法 20 30 40 50 60 70 803 改进和发展现有的方法和技术受益于职务内部的经验 30 40 50 60 70 80 904 创立新方法和技术受益于企业内部的经验 40 50 60 70 80 90 1005 创立新的复杂而广泛的方法和技术受益于企业外部的经验 50 60 70 80 90 100 1106 明确发明性质的前所未有经验的新发明 60 70 80 90 100 110 1207 很科学性的发明 70 80 90 100 110 120 130因素7 环境条件环境 活动有身体、精神和技术方面的压逼风险 政治上或工业上的伤害级别 1 2
级别 一般 难度1 一般 10 202 高度 20 30职位评估总结公司 评估人 审核者因素 职位名称 任职者 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数 级别 分数1 对企业的影响 规模 影响 2 管理监督 类别 人数 3 职任范围 广度 独立性 营业知识 4 沟通技巧 技巧 频率 内外用处 5 任职资格 经验 学历 6 解决问题难度 复杂性 创造性 7 环境条件 环境 风险 总分 职位级别 备注分数转换表
总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别51-75 1 451-475 17 851-875 3276-100 2 476-500 18 876-900 34101-125 3 501-525 19 901-925 35126-150 4 526-550 20 926-950 36151-175 5 551-575 21 951-975 37176-200 6 576-600 22 976-1000 38201-225 7 601-625 23 1001-1025 39226-250 8 626-650 24 1026-1050 40251-275 9 651-675 25 1051-1075 41276-300 10 676-700 26 1076-1100 42301-325 11 701-725 27 1101-1125 43326-350 12 726-750 28 1126-1150 44351-375 13 751-775 29 1151-1175 45376-400 14 776-800 30 1176-1200 46401-425 15 801-825 31 426-450 16 826-850 32
