爱华网产权变革是企业内部结构性的深层变革。变与不变、变好变坏、怎么变,都直接影响着企业未来的走向和气数。无论是选择家族、放弃家族还是改造家族，在以终极利益为导向的生命活动中，企业们脱胎换“股”，长大成人。
“分裂”家族，脱胎换“股”
正泰：在“稀释”中营造平衡的企业生态
共同脱胎于一家叫“求精开关厂”的企业，正泰和德力西这两个中国低压电器的巨头分立在温州柳市镇一条街道的两边，相互对峙着。这两个共同跻身“中国民企十强”的企业当家人南存辉和胡成中在联手创业后，分道扬镳，各自组建了决策时“不用和对方商量”的真正意义的家族企业。
一般来讲，家族企业是指在核心人物的周围，按血缘、亲缘、地缘等原始关系形成的一层一层向外扩散的同心圆。
对正泰而言，正泰最初的产权全为南存辉个人所有。所以更准确的说，“分手”后的正泰最初是“个人企业”。
然后以此为起点，在此后的发展中，正泰的产权又经过了一系列的演绎。
概括来讲，这个演绎体现在了股权上的三次“稀释”。
第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己这个“圆心”的资本由100%稀释到了40%多；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产（圆心和第一层同心园）进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%的比例。（可即便如此，随着企业的发展，他个人的资产仍增长了几十倍，而且他仍然牢固地掌控着整个集团公司）
之所以这么做，正泰似乎是在努力营造一种生态的平衡。最初的合伙，是因为大家都很弱，合作在一起更能抵抗风浪。选择分手，是因为山头做大后，一山难容二虎。早分手对双方都有利。然而当“老虎”在自己具备绝对权威的企业里独步畅行的时候，企业的生态又开始有些失衡。
因为在这样浓重宗族味道的家族企业里极少有人才可选，缺乏必须的新陈代谢的能力。在一个能人（老虎）下面的企业人才结构中，绝大多数是羚羊（普通工人），缺少“土狼”等中坚力量。而一个良性的企业生态应该是丰富多彩且循环不歇地维持某种动态平衡的。因而正泰在保持“内核”（企业的基本所有权即大股东的地位）不变的情况下逐步对这些周围的家族“圆圈”进行淡化和稀释，逐步地使之成为社会性的公众公司。
庄吉：走出家族，组成“黄金三角” （二标）
庄吉集团的产权内核和领导核心由三人组成。
创始人之一郑元忠是一位极富传奇经历的人物，他是改革开放初期评选出来的柳市“八大王”之“电器大王”。当年他的“精益开关厂”红火的时候，南存辉和胡成中才刚刚开始创业。曾经因为“投机倒把”的罪名入狱，一路坎坷的他，平反后豪情不减。事业几经辗转后，最终他落足于服装行业。然而要在这个领域做成功，他深知仅凭借强烈的成功欲望和过去的商业经验是不够的。当务之急是找到熟悉服装行当的合作伙伴。
一次偶然的会晤让他和驰名温州服装界的“少帅”陈敏相识。
1984年凭借5条牛仔裤赚100元开始商海生涯的陈敏，27岁就已经创办了自己的企业“金顶针”。1995年的时候，金顶针已经发展成为年产值2000多万的企业，是当时温州服装行业的老大。
两人一番长谈，陈敏毅然携资入股。
1996年，牵手另一位合作伙伴吴邦东，庄吉集团成立，6年后，庄吉成为温州首批“中国驰名商标”。
这三个人各有所长、性格互补，被业界称做是“黄金三角”。
庄吉的产权结构的“黄金”效果体现在两点，第一是优势资源的互补性；第二是决策的安全性。
从性格来看,郑元忠的豪情澎湃、毅力和魄力出众；陈敏性格相对内向，眼光独特，才华出众；吴邦东比较中性、比较全面。三人性格互补的同时，以各自经验为主的其它资源方面同样具备互补。
庄吉在发展中也引入了一些新的投资人，因而，在“黄金三角”的周围也围绕着若干股东。每当遇到大的决策时，另外几个不参与经营管理的股东也都悉数到场，“我们把自己关在屋子里吵”。这样综合各方的利益和意见，决策最终以投票方式通过。董事会的集体决策更大程度地保障了庄吉决策的安全性。
可以说庄吉西服能在上千家的温州服装企业中脱颖而出，成为中国响当当的名牌，和这三个人放弃自己的家族经营而进行合伙经营的组织构成是分不开的。
在公司人员安排上，绝对不安插高管的任何家族中人。董事长陈敏的侄子从某名校毕业后，想来庄吉工作，被其拒绝。安排一个大学生进来，不是什么大事情，他们之所以“举轻若重”，是和他们清晰干净的产权结构分不开的。所以当记者来到庄吉集团深入采访的时候，发现这个公司从成立的第一天起，就有一个非常明晰的产权结构、一个非常明确的创业目标、一套非常新颖有效的销售策略……这和一些“走到哪算哪”、“不求做大、但求潇洒”的本地民营老板截然不同。这种“合伙制”是经过精心选择、认真规划、深思熟虑的，是真正为了做大事业而形成的。这也正是庄吉走出温州民企“一年合伙、两年红火、三年散伙”怪圈的主要原因。
华峰：从母体内突破，在体外新生（二标）与前两者相异的是，温州华峰工业集团采取了一条由子公司带动母公司的改制之路。
不太为外人所熟悉的华峰工业集团的身影伫立在名满天下的温州鞋王们的身后。温州出去的名牌皮鞋的鞋底原料几乎百分之百的来自华峰。华峰是国内目前最大的聚氨酯工业生产基地和龙头企业。其生产的聚氨酯鞋底原液，市场占有率为60％，聚氨酯革用树脂的国内市场占有率达到30％，而其氨纶产品的国内市场占有率则为20％。
华峰工业集团是以董事长尤小平为首的三兄弟创立的典型家族企业。
这家企业也要改制。为什么改？
尤小平说如果让他像前几年那样去打市场，他一点都不怕，但当企业发展到一定阶段，开始要接触更高层次的领域时，却感到越来越大的压力。而压力首先来自企业的目标。是安于现状还是要把企业当作事业来做？如果是后者，回避不了的根本问题的就是体制。
而在家族企业内改制又谈何容易！尤小平说最大的难题是要做那些跟不上企业发展的老股东的工作。观念、利益和各种力量纠葛在一起，改制在操作上难下猛药。因为母公司担负着积累资本、积蓄力量和壮大实力的重任，制度创新牵一发而动全身，在市场竞争异常激烈的环境中，稍有不慎便有危险。因此，集团公司的制度创新思路务必强调理性和稳妥。于是，综合各种因素，华峰提出了极具个性的改制思路——“从母体突破，在体外新生，促整体提升。”1999年华峰工业集团在决定投资氨纶项目时，同步组建了浙江华峰氨纶股份有限公司，由集团公司出资51％实行控股，其余49％由自然人出资。同年12月，氨纶股份有限公司经浙江省证券管理委员会和省工商局正式批准成立。2001年3月，氨纶股份有限公司董事会改选，5名非家族成员进入董事会，占9名董事会成员的56％。2001年7月，董事长尤小平辞去氨纶股份有限公司总经理职务，由原常务副总经理、江苏籍氨纶专家杨从登担任。同月，华峰集团公司董事会聘任来自南京的杨清文担任集团公司副总经理、总工程师，集团公司经理层7人中，非家族成员也增加到4人。
为什么氨纶股份有限公司从“母体”外新生？用尤小平的话说是，氨纶项目技术要求高，人员的素质相应的要求也高，要能接受现代企业的管理观念。所以氨纶股份有限公司的法人治理结构完全按现代企业制度运行。同时，用心良苦的另一方面是要通过氨纶股份有限公司的成功，使集团公司老的创业人员逐渐认同和接受新的制度，从而带动整个集团的改制。
流动的产权，铁打的利益（一标）
告别合伙制“单干”组成家族企业的目的是为了使产权关系更加清晰，个人权威更加稳固，权力更加集中、主动。
告别家族，组成合伙制度的目的是为了“强强合作”。基础是每个人，每个“家族”的力量和优势有限，为了互补，共同把事业做大。
改造家族，形成股份制，甚至上市的公众公司的方法，是因为产权过于集中的优势已经发挥到了极至，死水一潭。通过产权改革，引源头活水。
为什么要选择家族企业？（二标）
以家族企业的集中地、温州地区企业迅速发展的轨迹来看，20年间，这些民企走完了东南亚国家和地区四、五十年、美国一百年走过的路，其中一个重要的原因就是四个字：产权清晰。
中国的国有企业因为其“委托——代理链条”过长，弊端丛生。虽然说产权为全民所有，但事实上似乎和谁的关系都不大，形成“所有者缺位”的现象。
国有企业最初的委托人是民众，民众委托给中央政府、中央政府委托给地方政府、地方政府委托给某部门、某部门委托给该企业的领导人、该企业的领导人（厂长、经理）再向下委托给分公司（事业部）的经理（企业中层领导）……
经济学家钟朋荣认为：在这条链上，环节越多，弊端越大。
首先是代理链条越长，激励和约束成本越高。因为委托人和代理人追求的目标存在着差异，其中就存在着代理人为了达到自己的目的而不惜牺牲委托人利益的可能。在现实当中，很多作为委托人的国有企业的厂长经理（包括一些民营企业的职业经理人）为了追求个人的利益做出种种败德的行为甚至把企业搞垮的例子举不胜举。这种现象在集体所有制企业中也很常见。
因此，对于企业来说，就要增大各种对中间和终端的代理人进行激励和约束的措施，最大程度地“防患于未然”，这样，激励和约束的成本就会居高不下。
其次，代理的链条越长，环节越多，对代理人的激励和约束就越难。因为由财产所有权而引发出来的产权激励和约束会层层递减，越来越弱。
第三，代理链条越长，信息传递的环节越多。不仅速度慢，而且信息失真的程度会越大，而信息的准确是决策人决策和执行人执行的基础。信息的失真会造成很大的损失。
而私人企业最早起家的时候，老板既是经营者又是生产者和销售者。“白天当老板、晚上睡地板”，其委托代理成本几乎为零，这种低成本的运做对于绝大多数白手起家的小企业来说，意义重大。
同时，对于白手起家的私营企业来说，最早的融资渠道就来自于家族中人。从早在1995年的私营企业调研报告中可以看到，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56．3％，亲友借款占16．3％。这当然与我国金融机构同私营企业之间存在所有制障碍，私营企业贷款难有关，但这也与华人重自身积累，不愿负债开办和经营企业的传统有关。
企业选择家族体制，除了成本低之外，还有一方面是和外部环境、国情相适应的选择。
在我国改革开放的初期，企业和企业之间的竞争很大程度上取决于对有效市场信息的获取和利用上。在当时，大家几乎都站在一条起跑线上，技术门槛非常低，产品质量之间差别也很小，因而这些商业信息（比如供求、价格等市场信息和政策信息）就显得非常宝贵了，一旦为别人所知，在几乎没有任何门槛的初级阶段，生意马上就会被别人抢走。而家族成员因为其最原始的血缘、亲缘关系及无与伦比的信任度和利益一致性使之成为企业的首选。
其实，家族制的选择，是民营企业长期以来，与外部社会大环境博弈的结果。
政策滞后、法制不健全、信用体系建立缓慢等种种要素都被民营企业家们反复权衡过，改革开放初期，整个国家都处于“摸着石头过何”的阶段，他们选择了最灵活、最实用的管理体制。
变革的理由（二标）
家族企业在初创阶段的主要目的是尽快地赚钱，进行原始积累。那么这时候，家族式的管理在创业初级阶段无疑是最合适的。但当企业发展到一定规模进入了平稳发展期时，其不足之处也逐渐显现出来，家族管理中很多过去赖以成功的因素逐渐向消极面转化，甚至成为障碍。
具体体现在以下几点：
一、 家族企业文化上的排他性，影响了对人才、技术等社会资源的整合。
家族人员从观念上“内外有别”，但由于其自身的局限，对外界新技术、新知识、新观念等东西的掌握都存在很大的不足，而这些对于企业发展来说至关重要的管理和技术，往往是以外来人才为载体的。但由于家族文化的开放性和融合性较差，对于不同文化特征的个体（比如经理人）有一种似乎天然的排斥感，从而在很大程度上丧失了掌握这些工具的途径，影响了对上述社会资源和要素的整合。
二、家族亲情关系和企业管理关系纠缠不清，使得生命活力减弱。
在家族企业中，由于亲情关系的纠缠，家族规则往往很难有效遏制家族成员的违规行为和内讧，因而造成企业的衰亡。著名的傻子瓜子年广久父子反目便是一例。
外来人才留不住，内部人为了利益之争窝里斗。为此，相当多的家族企业人心涣散、离心离德、导致企业内资源大量内耗，最终，企业难以为续。
三、创业激情隔代递减、“富不过三代”法则显现威力。
一般来说，成功企业的创业者肯定是优秀人物。但他们都很忙，对下一代或第三代的培养上时间不够，常以丰富的物质类的东西做为补偿，而提供优越的生活和求学环境并不能培养出来和自己一样优秀的企业家。
即便这些“公子”、“少爷”们能一路读到MBA或博士毕业，但由于隔代创业激情的递减和与第一代创业者个人生活（尤其是青少年成长阶段）环境背景相差太大，使两代人从身到心差别甚大（爸爸的爸爸是穷爸爸；自己的爸爸是富爸爸）。
根据美国布鲁克林的家族企业学院的研究，约有70％的家族企业未能传到下一代，88％未能传到第3代，只有3％家族企业在第4代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中只有15％的企业能延续三代以上。
