爱华网xxx先生：你好！
首先，我想和您说的是，，在您的介绍中不是很了解您企业的性质和情况。所以在讨论问题的时候，可能只是个建议。
1.董事长对经理班子极为不满。他认为，经理班子从总经理开始工作不利，不敢拍板定事，不愿承担责任，相互推委，大小是都要让董事长决定。董事长的意思是让我从公司《章程》和《总经理工作细则》中，把经理层的职责和权限挑出来，针对公司目前经理层工作现状，对经理层的职责和权限做细致的划分。比如：在董事长授权下，总经理可以以法人代表身份，签定3000万元的购销合同。副总经理的权限应该也做划分。还有在人事任免、聘用、贷款和资金使用、固定资产购置额度等等方面的权限都要明确。然后，根据明确的职责和权限制定考核办法。目的使经理班子各负其责、各司其职，解决经理班子成员都是“跑腿的”现象。
回答：没有看过你们的绩效考核资料，不了解您说的您公司《章程》，《总经理工作细则》和有了的目标责任书考核与高级管理人员个人业绩年度评价办法到底明确得怎么样。如果有了科学的体系，那么就可能不完全是下面的问题，可能你们董事长平时的工作方法也有些问题。不可能所有的经理层都不敢拍板定事，不愿承担责任，相互推委。
2。据我所了解到的情况是，各企业对经理层职责和权限的规定都是比较原则几条，有些企业还不如我们细。你了解那些企业对高级管理人员职责和权限划分比较细，手边有这方面的资料能否提供？
回答：资料是肯定有的，但是不了解你的企业情况，所以，提供给你也没有什么用。加上各企业的情况不一样，就是同样类型的企业，他们的制度也不一定合适于你们！这个一定要了解了你们企业的情况才行。
所以说高级管理人员职责履行情况的考核，没有完全现成和成熟的合适你们企业的方案，报歉 ！3。针对我公司的情况，你有什么建议？
回答：针对你们公司的情况，简单建议如下
（1）结合贵公司的具体情况，我认为可以在贵公司试行资本委托管理制度，其主要作用是使企业在知识经济条件下，为实现内外部资源优化配置和创造价值最大化而使用的选择评价标准、权责划分尺度及利益整合规则的有机制集中。实行资本委托管理制度，在贵公司将主要调整以下三方面的关系：a、股东与经营者之间的权责划分和利益分配关系；
b、公司经营者与各部门下属经营层次和责任岗位之间的权责划分和利益分配关系；c、做大后产业与产业之间的互补协作与利益共享关系。资本委托管理制度的主要特点是
a、将公司的人、财、物要素，包括智力、信息、技术等要素全部量化为货币，实施企业内部市场化管理，借以保护公司资源集体化配置和使用价值最大化目标的实现。
b、将公司目前过于对生产经营实现形态（如产值、销售额等）的无序管理和委托管理转变为对资本保值增值程序及企业持续发展等为本质目标的委托管理，体现资本“追求最佳得益，控制合理风险”的本性，防止无效生产及“获利不保本”的现象发生；进行量化评价考核与比较，保证公司奖罚分明及优胜劣汰目标的实现。c、实施企业抽象及本质化管理方式，强调以本及标，由里及表，通过治寡而治众，纲举目张，实现无“为”而治。（2）重构公司管理体系并适当引入科学合理的绩效考核机制。根据贵公司的业务经营特点，重新设计物流、资金流的管理制度及操作规程，明确公司总经理、管理部、财务部、业务部在公司业务运作中各自的职责和权限，并将这些职责和权限进一步细分到总经理和副总经理、业务经理和业务员、财务经理和会计员等，使公司的业务运作系统、资金循环系统成为一个有机的互动的和权限相互制约的整体。
（3）根据公司各部门人员素质，全面配合公司新的管理要求的现状，对相关部门进行了专门的培训和贴身的指导，建立起一套清晰明了、责任到人的会计核算和资产监控管理系统。制定公司各部门全年的绩效指标和奖惩办法，通过激励与约束并重的管理办法，使之取到最佳的实施效果。
我将在11月9号到兰州，给清华大学甘肃招生处上公开培训课和靖远火电厂的内部培训课。你可以和他们或者和我联系。
