发挥所长 英文 “星团”式管理令企业更能发挥所长



等级制度管理,未必能切合时代所需,而“星团”结构的企业模式--由管理层负责指引大方向,而雇员则获得了真正的自主权--将会是未来的企业模式。

简政放权,减少科层,更贴近顾客,这些名词你都普经听说过。也有人告诉你,企业应该力求避免官僚主义,而你的下属,应该有创新精神,以及勇于承担风险。

你也知道生产率增长不够快,你想改善企业的运作;想在公司里实践一些新观念。

假定你正准备尝试一些真正不寻常的东西,你会做些什么?不防试试一种我称为"星团"结构的全新理论吧。重振一家公司的主要障碍,就是等级制度,而"星团"结构,则打破了那些窒息创造力、革新精神、彼此沟通以及生产效率的攀篱。

废除等级制度是否不切实际?一点也不是。问问杜邦公司的安德鲁.哈里斯(Andrew Harriss),在一个建设良好的庞大公司里,生产效率的增长会有多大潜力;或者听听英国石油公司的朱利安.达利(Julian Darley)怎么说,看看如果你的公司给你自主权,你能够发挥的力量有多大。

"星团"的独特之处

对于很多公司而言,顺应时代潮流,意味着现在盛行的等级制度,只限于企业的最高领导层,而其他各个科层,将在很大程度上被"星团"结构取而代之。

 “星团”式管理令企业更能发挥所长

"星团"是一群来自不同领域,半永久性地一起工作的人。这个"星团"自主地执行许多管理职能,从而摆脱那种无所不在的管理等级制度。一个"星团"有它自己的专长,以顾客的需要为取向,能将决策付诸行动,亦能广泛地交流信息,并承担责任。

举个例子,比方说某家出版公司的未来计划,是成为会计界的主要出版商。具体的财政目标,由高级管理人员制订:每年的销售额,比如说是2000万美元,其中税前利润占20%,而成本不超过营业额的10%。

一旦目标确定,来自各方面的人--编辑、销售经理、市场经理、公关主管、生产和制作经理--就形成了一个"星团"。

尽管每个人都继续各施所长,但担当的角色却改变了。编辑不只负责联络作者和处理稿件。他广泛参与"星团"的市场、公关、销售和财政方面的事务。可能他手下有些优秀的作者,但如果他们写书不符合整个"星团"的财政目标,就不能算成功。

一个"星团"推动其成员走向各自的职责范围,迈向工作上的整协调。可以说,"星团"结构激发了活力,受益的不仅是企业,而且是成员各自的事业。

一个企业内部,各个"星团"的规模是不同的,但一般在30至50个成员之间,要能够具备几种必需的职能和纪律,以便"星团"发展业务,这个规模通常是必需的,在一个"星团"内,5至7个人的小型工作小组,能使其成员的交往更密切,联络更方便,使工作能顺利进行。

一般企业的局限

有若干种企业谋略,与"星团"有些相像,但并不如后者般先进或有潜力。

即使在那种自我管理小组中,小组领袖仍实行强有力的管理,这就与"星团"那种宽松的模式不同了。不过,在最佳情况下,当多个自我管理的小组彼此联系,又没明显的等级控制时,它们的结构就很象"星团"了。

质量圈在很大程度上,是等级制度的补充。这种做法虽然是有用,但也有其局限性。并不如"星团"结构那么超然。一位日本管理人员,在研究过一家"星团"式企业之后告诉我:"我们从没有想到那么远。"

有些公司以攻关小组的方式,完成一些特殊的、需各部门合作的工作。这种形式非常类似于"星团",但"星团"的建立,并不是为了一时的特别目的,而为了企业的一个永久组成部分。

"星团"理论的实践

1987年,朱处安.达利当上英国石油公司工程技术中心(ETC)的负责人,该公司有1000多名工程师和辅助工人。客户们向达利抱怨说,ETC的服务太贵和太远离客户,而且缺乏灵活性,那些工程专家没能和客户方面的项目小组很好沟通。

ETC管理人员断定,通过降低专业化程度,并增强工作关系中的变能性,可以更有效地发挥工程人员的作用在。 1988年,一个新的企业结构诞生了。

这个结构既非金字塔型,也非矩阵型。每个主要职能部门--工程资源、技术发展和经营服务--都通过一个总经理(GM),直接向达利汇报。

在这三大职能部门构成的工作环内部,有16个独立的"星团",每个由30至60个工程师组织。这些"星团",都是不必向任何职能部门领导汇报的自主单位。其中的工程技术人员,都在一定程度上自我管理。

每个"星团"都可以在自己的能力范围内尽量发军。当客户来电时,可直接与负责该项目的工程师接洽。每个"星团"都有一位高级顾问,负责协调职能部门与"星团"成员之间的沟通--但不是监督工作情况。

每个职能部门中,都有一些人被分派为各个"星团"提供帮助。举例来说,工程资源部,就有一些资源经理,他们的工作,是审核各"星团"工程师的工作分配和事业发展。

效果如何?成本下降了,客户服务亦改进了许多。有个客户说:"我们发现ETC灵活了许多。"他知道企业结构的变化吗?他回答:"不,我们只知与他们合作得更愉快。"

杜邦的整体变化

1984年,杜邦公司纤维产品部的信息系统组经理安德鲁.哈里斯,正面临与杜邦的其他服务部门同样的压力。客户们好象对服务质量、费用和送货时间都不甚满意。事实上,客户代表和联络员的呼声都是:"快捷、便宜、而且服务一次奏效。"

哈里斯吸引客户的新措施,就是重组纤维产品部的信息系统组,使其成为一个咨询处,而不是一群专家。他的想法已不再局限于纤维产品部的客户,他还想建立一个部门以外的客户"基地",从两方面使纤维产品部的信息系统组受益:第一,通过获得更多收入,使信息系统组赢得高级经理们的信赖。第二,藉着顾客看见其它公司购买信息系统组的服务的时候,在部门内的客户群中建立信用。

为了使这一步奏效,哈里斯必须改变其单位的工作惯例。程序编制人员在向客户大谈有关技术之前,应与后者一起工作。经理和主管们应知道,程序员或顾问每天都需与客户保持接触。

哈里斯相信,如果减少主管人数,信息系统组的工作将可以做得更好。第一,他们可以腾出钱来雇用程序员和分析员,或降低报价。第二,主管们会因为管理范围的扩大,而放弃那种什么都要管的管理作风。

哈里斯认为,一个什么都由主管决定的体制,对信息系统组的员工是不适合的。而那种承认程序员职业地位的机制,则会达致更高的生产率。

为了保留一部分领导权,哈里斯改变了关键性的管理岗位和职能。主管人员开始负责人员配备、财政预算、工作考评和小组工作分配,而各小组负责人,则从全员管理的技术性问题中,挑选重要的,加以研究。

到了1989年,人们已意识到,纤维产品部信息系统组发生了一些变化。对于生产效率和质量的某些主观评估,开始有了改进,而客户对缺少与程序员接触的抱怨,也递减了。

对这些变化的反应,总的来说是积极的,有个小组成员说:"我喜欢这个新体制。尽管在经验和培训方面有差异,但我们受到平等对待,小组能够像个整体般运作。我们都是专家,但仍彼此交换资料,使我们的体制有效地运转。"

上司已不重要

一次, 我参加一家公司的会议,会上经理们被问及他们会优先处理下列的哪一项事情:

·回覆一个重要客户的电话。

·处理一个紧急的生产问题。

·回覆老板的电话。

绝大多数人都选择了第三个答案,这可不是这家公司的总经理希望听到的。

他正试图将优先对客户要求作出反应的概念,灌输给他的管理人员,但那些经理们,却固执地死抱着指挥链不放。

这就是等级制度的本质:每个人都有一个他视为事业中最重要的老板,任何别的东西都只属次要,而有很多公司,却希望情况能有所不同。

给予客户最迅速的反应,收取最低廉的管理费用,达至最高的生产率,以及最有效地运用新的信息和通信技术,都只能在传统的等级结构有了显著改变后,才有可能。

我们要大家在当今的企业活动中做什么?就是按这个次序考虑问题--客户,合作,帐本底线,革新,最后才是老板。

那些人怎样才能做到既考虑老板的利益,又不把它放在第一位呢?这是不可能的。所以,有讽刺意味的是,为了按理想的轻重缓急办事,就必须把老板的名字从名单中彻底抹去。

这样一来,我们就找到了"星团"结构的模式--一种企业形式,其中人们协力工作,但又不受严格的监督,亦能够保持其个性。谁也没有老板,但工作照样完成,而且公司也兴旺了。

管理层负责指引大方向,而雇员则获得了真正的自主权,"星团"结构将是未来的企业模式。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/489041.html

更多阅读

浅谈人本管理在企业中的重要性 企业人本管理案例

浅谈人本管理在企业中的重要性时至今日,一个令人发指和惋惜的话题就是:作为全球第一大代工厂商台湾富士康集团深圳分公司的员工跳楼事件。在前后发生的13起跳楼事件中,让人不得不对富士康管理文化和管理模式进行思考和探讨。究其原因,

走动式管理总结 兼谈走动管理

问:我新进入某五星餐饮管理,公司规定每星期六所有领导下分店去参加劳动做服务员,这可是其他餐饮企业没有做过的。请问可以这样管理吗?会不会有损领导形象和缺乏威信?答:你所提及的企业高层定期下分店当服务员,这种管理方式在管理学上又

占据市场份额 英文 推新让蛋糕房更能占据市场

    怎样经营蛋糕房,如何把蛋糕房的生意做好做大,这是每一个蛋糕房店家最最关心的话题,而近来随着小吃店的热卖,西式餐饮店等等的入驻,给传统蛋糕房无形之中带来很大的压力,单靠自身的产品很难在竞争中有所突破,针对这点,许多蛋糕房新上

诸葛长青:企业管理经验:走动式管理

企业管理,方法甚多,那么最有效的方式,是走动式管理,通过走动:你可以了解问题、解决问题,你可以沟通员工、促进执行。走动管理,使你与一线接触的最快、效果最明显,鼓舞先进、鞭策后进!......走动式管理,你要记在心里,时常执行。   ----诸葛长

声明:《发挥所长 英文 “星团”式管理令企业更能发挥所长》为网友笙歌醉梦间分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除