爱华网国有控股公司战略目标的基本要求是资本保全（保值、增值），实践证明缺乏有效的内部控制机制是影响企业战略贯彻到位的主要因素。因此，企业战略的贯彻实施需要健全、有效的内部控制机制作保证，而有效的内控机制需要集成化的信息系统和网络化的信息技术来支撑。本文将通过分析集团控股母公司与子公司业务流程（工作流程）的差异，来探讨集团总部（控股公司）对管理信息系统（MIS）的需求，并在此基础上提出集团总部管理信息系统的基本框架。1 集成化管理信息系统在集团内部控制中的作用
随着全球经济一体化进程的加快，企业在激烈的市场竞争环境下面临的不确定性越来越大，许多企业为了生存和发展纷纷组建企业集团，企业购并、重组日益频繁，企业的规模越来大。在这一过程中，母公司控制的资产急剧膨胀的同时，也造成了集团内部的严重失控，财务失控、业务失控、投资失控、人员失控屡见不鲜，有的母公司甚至不清楚究竟有多少孙子公司，有多少或有负债。集团内部资金分散，资金利用效率低下尤为突出：有的集团子公司多头开户（有些集团旗下各子公司设立的帐户少则数百，多则上千），资金失控，沉淀严重；有集团内部一方面大量资金闲置、沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难；还有的子公司在经营状况好的时候自行其道，千方百计摆脱集团的监督、控制，而在经营状况恶化时，又回过头来寻求母公司的资金支持。这种集团内部多极法人制不仅增大了组织控制的成本，更为严重的是形成了多极投资中心和日益被扭曲的利益主体，集团总部丧失了集中配置资源的权威和能力。子公司管理混乱，经营行为不规范，违规行为屡禁不止，又使集团整体利益受到极大的损害。因此，集团总部对子公司的监控是一个十分突出的问题，迫切需要通过建立集成化的管理信息系统来加强集团内部控制。
面对全球化经济中风云变幻的汇率波动，跨国公司愈来愈需要对其财务实行集中化的统一管理，避免分散的财务决策对企业整体业绩产生不利影响。而这一切在传统的单机和局域网环境下很难办到，因为多级法人主体层层上报形成的数据流要依次通过各个管理层次，其结果是最迫切希望看到数据的管理高层最后接触到这些数据，此时数据反映的情况早已事过境迁，信息传输严重滞后，时常导致集团总部决策延迟，造成巨大的经济损失。而且在数据层层上报的过程中，只要涉及业绩考评和利益分配，中间层干预数据真实性，向总部隐瞒某些真实情况的行为就难以避免。在这种信息严重不对称的情况下，母公司对子公司的监控只能是一种事后控制，很难做到事前控制和实时监控。然而，在互联网时代，随着各种基于网络的管理软件的出现，不但可以有效地解决大型企业集团存在的上述矛盾，还可以压缩组织的中间管理层级，构建基于网络的扁平化组织结构，使集团内部信息传输畅通无阻。从时间上来看，基于网络的管理信息系统能使母公司对子公司的管理由静态走向动态，从事后控制转向实时监控甚至事前控制，节约时间成本，提升企业快速反应能力和抗风险能力。从空间上来看，基于互联网的管理信息系统能够突破异地监控的空间局限，降低技术难度和高昂的管理成本，使物理距离变成鼠标距离，集团总部的管理、控制能力可延伸到全球任何一个角落。特别是在企业集团中使用最普遍的网络财务，具有远程处理和实时处理功能，可以实现数据传递的电子化和集中化，从而使集团总部的远程监控和集中管理成为可能。集团总部可以利用网络远程监控所有子公司的财务状况，适时掌握其库存、销售、经营业务和资金运用情况，杜绝中间层干预数据真实性，虚增或隐瞒利润等行为；同时利用网络的互动功能，使分布在世界各地的专家参与决策成为现实，集中各方信息和才智进行更为科学有效的战略决策。2 母公司对管理信息系统的需求分析
企业的业务流程有营运流程和管理支持流程之分。前者包括（产品、服务）研究开发、采购管理、订单管理、生产管理、质量管理、设备管理、库存管理、销售管理、成本管理等；后者包括人力资源管理、财务管理、预算管理、投资管理、固定资产管理和行政事务管理等。对于单个工商企业或子公司来说，既有营运流程也有管理支持流程，但对集团母公司（控股公司）来讲，它只有管理支持流程，而没有营运流程。因为控股母公司往往不直接经营某一项具体业务，其最为重要的业务就是选择投资机会，进行资源配置。由此可见，控股母公司与子公司的业务流程存在很大的差异，由此决定了控股公司对管理信息系统的需求大不相同，从而导致母子公司在信息系统构成上的差异。根据母子公司业务流程的上述分析，控股母公司的管理信息系统应满足以下需求：1.信息管理。系统应具有高度集成的功能，能够有效地管理、控制不同类型、不同规模和不同地区的分支机构（子公司）；同时能够有效地汇总各分支机构的数据信息，有效地整合和共享信息资源。2．财务管理。系统能够对各子公司实施有效地管理和监控，有助于加强对子公司的财务控制，及时掌握准确的财务数据；能够提高预算编制、管理和分析的效率，实现高效、全面的预算管理，并逐步变预算管理为实时监控；能够制定科学、及时的资金运营和调配决策，提高资金流动的灵活性和安全性，提高集团范围的资金管理和使用效率。3．投资管理。系统能对分散在不同地区子公司的各种投资项目进行有效管理，能够进行项目的可行性分析和风险性分析，降低各种投资的风险，提高投资决策的科学性及项目的成功率。4．风险管理。系统能对子公司各类财务和业务数据进行分析，发现和识别潜在的风险和问题，对经营风险进行实时监控和预警；能够增强对子公司的稽核能力，缩短稽核时间，降低稽核成本。5．决策管理。系统能够为管理层、决策层提供有效的计划、预算、决策工具；能够提示数据之间的隐含关系，使决策依据数据化，决策结果具有科学性，满足集团总部对整个集团未来经营活动进行规划的需要；能对经营计划和投资计划进行有效控制。6．绩效管理。系统能够建立企业绩效评价指标体系；对子公司的计划执行情况进行监督、评估及考核评价，形成良性的激励与反馈机制。7．人事管理。系统能够确定合理的人力资源规模，有效地分配和使用人力资源；全面、及时地掌握和处理高级管理人员的业绩表现、奖惩和升迁等事务。 从目前集成化企业管理信息系统软件的情况来看，市场上成熟的软件产品难以满足涉足众多行业的多元化集团公司的需要，尤其不能满足集团总部对子公司管理和控制的需要。先以全球最大的ERP管理软件供应商SAP为例，其R3产品包括财务会计、管理会计、生产计划、物料管理、销售管理、人事管理及ABAP/4开发平台等子系统。从R3产品的各个子系统来看，除了人事管理模块和财务会计中的个别模块（具有自动合并功能和综合性集团公司报表功能的合并报表系统）外，其他模块几乎都不适合集团总部。 我们再以SSA公司在中国推行的中文版BPCS V6系统为例，BPCS V6系统主要由可配置的企业财务管理（CEF）、供应链管理（SCM）、多模式生产管理（MMM）三大子系统所组成。该系统只能为各类生产企业提供有关财务管理、采购与供应管理、进货与出货物流管理、生产计划与作业管理、质量管理、工程设备维护管理等方面的解决方案。从BPCS V6系统的三大子系统的38个模块来看，除了CEF中的可配置的总帐、可配置的币制转换系统、企业结构设定和合并系统、高级预算和分析系统、现金管理系统、固定资产管理系统等少数模块适合集团总部外，绝大部分模块与集团总部对子公司管理和控制无关。 由上可见，集团控股母公司单独采用市场上某一个成熟的管理软件来达到对子公司的管理和监控的目的是很不现实。从大量文献资料来看，到目前为止，国内外还没有哪一家多元化企业集团的母公司单纯地采用某一成熟的管理软件来构建集团总部的管理信息系统，大多数情况是在集成现有资源的基础上，根据自身的具体情况和特点开发一套集成化的管理信息系统。3 母公司集成化管理信息系统框架企业信息系统的框架一般包括：企业战略目标、企业各项职能相关的活动模式及处理流程（BP）、信息系统（IS）和T I（硬件、软件、通讯网络和IT人员）。 企业信息系统由决策支持系统（DSS ）、管理信息系统（MIS）、业务事务）处理系统（TPS）三个子系统组成。DSS以组件、工作流、BI（商业智能）、DW（数据库）等技术来支撑和辅助进行各种复杂的决策活动；MIS为管理人员和决策层提供日常经营管理所需的信息查询和各类报表；TPS处理订单、存货、加工、交易、支付等基本业务活动及行政事务。MIS高度依赖TPS，MIS必须通过TPS提取数据和相关信息，生成各种报表或报告。但从现状来看，国内企业集团有很多子公司至今仍未实行电算化，即使实行电算化的子公司，其业务处理系统和电算化普遍分头进行、相互独立，因此很难向母公司提供源数据，提供的数据都要靠人工录入，这种数据的可靠性显然是值得怀疑的。更严重的问题是信息价值的差异性导致信息提供者和信息使用者的价值严重错位，即由于利害关系导致子公司有意过滤信息，报喜不报忧。而TPS与MIS相互独立，为子公司过滤某些信息提供了便利。由此可见，只有建好运作层使用的TPS，MIS才有坚实的基础。由于DSS同样也需要从TPS提取数据，因此，DSS同样也离不开不断健全、完善的TPS。鉴于控股公司的资本控制主要通过财务和人事两个途径来实现，集团母公司集成化管理信息系统主要包括DSS、FMS（财务管理）、HRS（人力资源管理）等子系统。 FMS：大型企业集团普遍资金流动量大，资金形态复杂，集团总部大多作为投资中心，对下属公司进行管理。在集团内部，各子公司的性质可能大相径庭，业务范围可能涉及多个行业，相应地在财务管理上有如下要求：以集团为中心，对各地分支机构进行集中式、一体化的管理；能够对异地分支机构进行实时监控；多会计主体并存，需要采用多级管理模式；财务核算涉及多个行业，且需要满足历史数据和当前数据的处理及对未来经营情况预测；对所发生的经济业务能够快速、及时、准确的响应；突出管理会计的功能，以项目管理为核心，将项目作为成本中心、利润中心进行考核，对项目进行预测、控制和分析；以集团总部作为投资中心，进行资金的合理分配与运用。因此，FMS应包括：帐务管理、（集中化的）财务核算管理、全面预算管理、（集中化的）资金管理、投资管理、资产管理、合并报表等模块。 HRS：人力资源是企业重要的战略资源。传统的人事档案管理已不能满足企业的要求，企业关注如何增强学习能力、最大限度地提升人员能力和工作绩效。人力资源和知识资源的结合形成了企业的智力资本，这是知识经济时代企业可持续发展的重要资本。一个全面的人力资源管理系统一般包括以下几模块：人事发展（包括人力资源战略及政策）、招聘管理、雇员培训、能力开发、绩效考核、薪金管理、升迁计划、组织管理、知识管理（包括事件管理）等。 DSS：在客户需求多元化的时代，如何才能通过科学的手段来分析、预测市场，规避风险，适应市场的快速变化，是企业必须关注的重要课题。大型企业集团都必须面对浩如烟海的信息，对数据进行有效采集、加工并准确快速传递给企业的决策层，以实现科学和动态的决策，是企业成功的关键。因此，母公司必须在财务、人力资源系统之上建立决策支持系统，利用数据库技术（DW）、商业智能（BI）和在线分析工具（OLAP），进行财务分析、市场预测、投资分析，为集团总部决策层提供强有力的依据。DSS应包括数据仓库、商业智能、集团信息采集与分析、动态经营模拟平台、经营业绩评价等模块。 值得强调的是子公司TPS、ERP、CRM、SCM、PRM（伙伴关系管理）等系统，是集团总部集成化管理信息系统的基础，因此，集团总部集成化管理信息系统高度依赖子公司信息化建设。但是，目前国内许多集团公司的网络应用系统还比较落后，主要存在以下几个方面的缺陷：（1） 未充分考虑各用户终端的Internet浏览需求；（2） 现有的网络运用集中于各部门、各子公司的业务工作，未考虑整个集团层面的信息流转及查询的运用；（3）现有的各应用系统来自不同的厂家，相互间彼此独立，数据集成性和共享性差；（4）还存在一些落后的DOS 平台上的单机应用系统；（5）现有的部分网络应用系统与Internet的联接考虑不多；（6）各工作终端的标准化配置方案尚不全面等。控股母公司集成化管理信息系统的建立同样也有赖于上述问题的解决。4 启示与思考通过近年来的研究和分析，我们认为集团总部能否对子公司业务风险和财务风险进行实时监控，主要取决于集团总部能否从子公司直接提取源数据。因此可以说整个集团的信息化建设是强化企业集团内部控制的关键因素，也是建立母公司集成化管理信息系统的关键所在。我们认为要建好集团总部集成化管理信息系统，不断健全和完善企业集团内控机制必须搞好整个集团的信息化建设工作。
1．在构建集团集成化信息系统的过程中，应将整个集团所有的网络应用系统作为一个整体的综合应用系统来考虑，将各种功能的应用看作是整体应用系统的各个功能模块，从这种思想出发考虑各个功能模块的选型、开发及组合，以构建集团集成化信息系统。同时针对各子公司内各种不同的业务流程，建立起系统内各功能模块的标准化配置方案。在现阶段可以考虑尽可能利用现有资源并加以整合。2．控股母公司在信息化建设过程中，应既考虑母公司层面的解决方案，也从整个集团的总体规划出发，对各子公司的信息化建设制定总体规范，指导及审核子公司的信息化建设规划方案。目前，国内一些企业集团的子公司在其业务运作中已各自独立地引入了不同的业务应用系统，并已成为各子公司的信息系统。为了保证子公司各种应用系统能够逐步融入母公司集成化的信息系统中去，集团中处于重要地位的子公司，应根据母公司的信息化建设要求，在信息化建设的过程中尽量保持与母公司信息系统的一致性。3．母子公司的信息化建设应该尽量保持步调一致。由于控股公司决策支持系统和管理信息系统，必须直接从子公司TPS、ERP、CRM中提取信息，才能保证业务部门（子公司）无法过滤和粉饰某些信息，从而保证管理（决策）信息的真实性。因此，集团母公司的管理信息系统的建立和完善，不能脱离子公司的TPS、ERP、CRM等系统，必须以子公司的TPS、ERP、CRM为基础（母子公司的信息化建设起码应保持同步），否则母公司建立了再先进的管理信息系统，也难以达到对子公司业务风险和财务风险进行实时监控的目的，子公司报喜不报忧，误导公司最高决策层的现象仍然不可避免。4．在构建集团集成化信息系统的过程中，要重视人员的转变和数据规范工作。集成化的管理信息系统是先进的信息技术和管理方式的有机结合，这就要求企业决策人和管理者，甚至普通员工，不断地学习和掌握现代企业管理思想、管理方法，以及信息技术的最新发展，以保证人员转变的顺利实现。另外，数据规范化是实现集团内部信息集成和信息共享的首要条件，集成化的管理信息系统处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，具有统一的标准。只有这样，才能保证信息传输的及时性、准确性和完整性。
