爱华网李晓宇 天津大学管理学院博士生 工作单位：河南科技大学信息管理研究所（原所长）
引言：我国企业信息化中的需求困境
不懂计算机的人购买电脑时，首先会陷入有趣的需求困境之中----他不知道自己到底需要什么。他大致会采取三种解决方案。其一，完全相信零售商，按照其推荐的方案购买一台电脑；其二，他会去请一位他所认可的“IT高手”帮忙购买；他也会拜师访友，等自己搞明白之后再自行购买。显然，后两种方案明显优于第一种方案。我国许多企业在实施信息化过程中，特别是在实施事关企业信息化战略成败的大型信息系统工程（如ERP项目）时，也往往缺乏对系统功能需求的有效描述，更缺乏对整个系统与企业业务集成的基本思路，搞不清自己的需求到底是什么，陷入类似的“需求困境”之中。但令人费解的是，相当一部分企业（特别是采用国产软件的企业），却往往采取了第一种解决方案，即被动地将自己的需求分析和方案设计等关键性问题主要交给软件供应商去解决。等企业真正明白自己需求的时候，系统已经运行了相当一段时间。结果往往导致应用方对信息化项目和软件供应商的严重失望，同时，也将软件供应商拖入工作量巨大的二次开发泥潭之中。
1、 对企业信息化中需求困境的成因剖析上述需求困境存在于各类实施信息化的企业当中，既有中小企业，也不乏一些大中型企业。IT业界所言的“10%成功率”问题，有相当一部分与这种需求困境有关系。其成因有两方面因素。其一源自软件供应商，其二则与应用企业密切相关。本文以业界最为关注的ERP项目为例来讨论这个问题。1） 来自软件供应商的问题。
和以SAP为代表的国外成熟的ERP软件供应商相比，我国ERP开发供应商存在不少劣势。从需求分析和方案设计角度来看，主要表现在以下几个方面。首先，大型信息系统的需求分析和方案设计本身就存在客户需求难以准确度量和表达的问题，需要科学有效的需求分析规程和专业的需求分析工具才能避免或大幅度减少需求模糊的风险。国外先进的企业建模和专用需求管理软件受到广泛的重视，但国内一些ERP商家则既缺乏规范、成熟的需求分析规程，也缺乏专业的需求分析工具。甚至同一个公司不同的项目经理在实施ERP项目需求分析与方案设计时，其规程、方法和技巧也有相当的不同。其效果可想而知。
其二，由于缺乏经验的积累，国内许多ERP软件的参考模型数量极其有限，参考模型的组件化、标准化不甚成熟，组件粒度的分割较粗，对沟通用户需求并使其明晰化起关键作用的参考模型的搭建受到相当大的限制。软件商只好无奈地采取大量的“二次开发”来弥补其软件的先天不足。
其三，由于内部管理的缺陷，一些软件开发商缺乏有效的企业内部学习和知识共享机制，缺乏高素质的需求分析与方案设计人才，甚至多数项目经理对企业建模等知识一无所知；而且随着业务的膨胀，其有经验的需求分析与方案设计人员日趋缺乏，必然导致较为严重的需求困境问题。
最后，由于软件价位决定了国内ERP软件非常有限的利润空间，与实施几乎全部靠关系密切的管理咨询公司进行的SAP公司相比，国内的ERP软件开发商则非常缺乏与专业的管理咨询公司的业务分享与合作，严重削弱了其需求分析与方案设计的实力。
2）来自应用企业的问题
我国许多准备实施ERP项目的企业，对ERP项目的有效实施存在认识、能力和实施模式三个方面的缺陷。这些缺陷直接导致了上述的需求困境。首先，由于受我国宏观信息化理念普及程度的限制，许多企业对信息化项目的实施实质缺乏正确认识，认为类似ERP项目主要是一项计算机应用软件项目，主要属于IT技术问题，忽视了ERP项目核心的管理功能。同时，他们也缺乏对上述国内软件开发商弱点的客观认识，自然就将关乎自身信息化成败的需求分析和系统设计重任几乎全权交给软件供应商进行。
其次，大部分企业在准备实施ERP项目时，却基本上并没有接触过ERP项目或知识，不知道ERP到底有哪些功能，到底能为其带来什么。特别是受到知识和能力的限制，大部分企业仅有系统集成的概念，却并没有业务集成的概念，更缺乏对企业集成理念的了解，没有将信息化与企业集成的关系和设计作为一项战略问题予以研究，也就无从分析其自身的真正需求，更遑论去构建自身有效的信息化体系。这种能力上的缺陷导致许多企业在ERP项目实施初期无所适从，无法产生实施信息化的哪怕是框架性方案，只能以软件公司的马头是瞻，根本不可能真正融入需求分析和方案设计中去。当软件商又不具备有效的需求分析和方案设计能力时，本来应该以应用方为主的需求分析和方案设计，就变成了软件商单方面的需求调查和需求“估计”。在这种以软件商为主的需求调查和需求“估计”中，企业很难与软件商进行有效的沟通和交流，只是处于完全被动的“应答”与“配合”状态，其真正的需求和设计目标也就无从表述和实现。其结果必然是实施双方都步入需求困境的泥潭。
最后，往往由于资金等方面的原因，企业尽管大多存在上述认识和能力方面的缺陷，却很少寻求第三方专业管理咨询公司的支持与合作，使其非常难于解决需求困境问题。
2、 研究与应用企业集成理论是企业解决其信息化需求困境的有效手段
企业信息化困境增大了企业信息化实施的难度，削弱了信息化对提高企业管理水平的积极作用，严重影响了信息化的进程，大大降低了信息化项目的实施成功率，产生和加剧了软件商和应用方的矛盾，对软件商和应用方都甚为不利。针对上述成因剖析，可知应从软件商和应用企业两个方面来解决需求困境问题。
但是，处于目前既存的现状之中，企业要想取得信息化的成功实施，实际是可以从自身的改善之中大有作为的。除了观念的转变之外，更重要的是，企业应当从能力上提升自己，使自身在实施信息化项目中具备自我分析和自我设计的能力。即，企业应当认识到信息化的实质是提升其管控资源和管理业务、实现企业战略目标的手段，并从这种管理与运作的角度明确提出企业对信息化实施的确切需求和基本设想。这种思想的核心，就是企业集成理论的基本理念。
3、企业集成需求的四个层次
信息化集成的基础是硬件集成为核心的系统集成，其最终目标是以企业整体集成为核心的企业集成，共包括四个层次（如右图所示，该图反映了企业集成的四个层次，也反映了集成的历史演进过程）。信息化最基本的集成需求在于硬件水平上的集成。主要解决硬件之间的分离，实现硬件之间的连接与通讯。我国不少企业仍然没有实现。第二层次（应用集成）着眼于应用软件的集成。企业往往前前后后拥有了不少单项业务系统应用软件，如合同管理、工资软件、报表软件、人事管理软件、库存管理、会计电算化软件、OA等等。但各项孤岛式的系统之间信息不能共享，更不能适时地同步更新和沟通，无法应对多变的市场和经营管理环境的变化。更无法满足企业对各项业务的集成贯通和整体管理的需要。需要对其进行评估，确认保留与否，并对保留部分予以集成，实现现有各个系统之间的信息共享和同步更新。
第三层次（业务集成）的集成需求，则是基于传统的功能性组织结构，构建以完整业务流程为核心的不同业务链系统。这个层次的集成尽管大大提高了业务流程的工作效率，但结果往往伴生着企业业务链的碎片化，并产生太多的组织间接口和数据处理接口。所以无法实现企业整体资源管理和整体经营管理的信息共享、信息同步更新和流畅沟通。
集成的最终目标或最终需求是企业整体水平上的集成。其目的在于改进企业各单位、各项业务的沟通、合作与协调，使企业按照其战略整体高度统一地进行经营和运作。其核心技术包括组织集成（将企业的物流、信息流、决策流和控制流贯穿于企业组织的集成之中），和功能集成（将企业所有功能与企业的信息、资源、应用软件和所有人员集成为一个整体）。
在信息化实施过程中，企业根据自身现状，依据上述不同层次的集成需求原则，就可以较明确地提出自身对信息化分阶段的和最终的整体需求与系统设想。对最终集成目标（企业集成）框架的进一步描述，将专文予以探讨。
