纪录片西方看中国 西方管理者看中国



西方管理者看中国

  知道你的外国老板在关心什么,担心什么吗?当他从后工业时代的西方来到刚开始工业化的中国,你知道他有怎样的困惑吗?他们对我们这些中国员工有什么样的看法,或者说有什么样的偏见?

  已经向海外投资者打开了大门的中国从未像今天这样受人关注。中国工人的小时工资只有26便士,只有墨西哥的1/6,这无疑使中国成为富有吸引力的生产基地。但这并不是中国吸引大量外国投资者的唯一原因。其他的原因,比如中国加入WTO同样推波助澜。

  “中国政府正在推出一系列措施,因此,到2006年,外国公司将会享有与本地公司相似的待遇。”Keybridge公司主席Harvey Chen说。这家公司为进入中国市场的公司提供商业和经济上的援助。

  根据世界银行的数字,到2025年,中国的市场将占世界市场的25%。所以不难理解外国公司渴望进入中国市场的热情。

  “这些因素,再加上北京将在2008年举办奥运会,都在刺激着西方国家的公司跻身中国市场。”英国人事协会国际部经理维尔森说。

  而且我们不只是在谈论象通用电气、摩托罗拉或是AOL这样的大公司。“中小型的英国公司似乎也想分一杯羹。”首席执行官学院(Academy of Chief Executive)的集团主席皮考克说。尽管有很大吸引力,但是很多外国投资者在适应当地法律法规与文化方面,依然有很多障碍。

  保护某些国营企业的政策使外国投资者很难进入相关市场。“虽然大多数公司希望以建立全资子公司的方式进入中国市场,但是很多公司只能走合资之路。”陈说。“不同的行业有不同的规定。这就是为什么制造业依然限制成立全资外资公司的原因。”

  另一个问题是劳动力:虽然供应充足,但是离职率非常高。

  “为了学习和成长,中国人会经常换工作,寻找更好的培训,寻找更能适合自己发展的机会。这样他们才能提高自己的技能,更有市场竞争力,”维尔森说。

  高级管理层的技能非常缺乏。“尽管中国有7亿之多的劳动力,但是西方公司在寻找高级人才时,依然面临巨大挑战,”一家香港猎头公司的业务总监路伊萨说。“董事级别的经理和高级专业人才尤其稀缺。为了弥补这些技能上的空白,很多公司求助于香港和台湾的经理们。”

  斯韦恩是英国一家职业发展管理顾问公司的业务总监。他从1990年代起就在中国工作。他也有同感。“寻找高级人才如同一场噩梦。寻找这些人才的时候,你会发现其中有些人一边在公司里工作,一边经营自己的生意。利益发生冲突是常有的事。”

  乐于主动行动,能够自己决策的高素质的经理同样不多。“由于他们集体主义的根源,他们习惯于听从指令。所以只有很少的经理愿意主动做事。”斯韦恩说。

  中国的文化有时候会干扰前进,这只是其中一个例子。外籍人士应该对中国的政治、历史与文化有着充分的了解。

  “对于刚来的人,你需要建立稳固的关系之后才能展开工作。所以熟悉‘关系’这个概念是很重要的。”肖说。她是曼彻斯特大都会大学研究生课程的负责人,同时也是在中国的人力资源管理专家。“有很多慈善性的政策都发源于过去的‘铁饭碗’时期。你对这些政策都要有良好的掌握。在‘铁饭碗’时期,由组织为员工提供一切——终身的工作,教育、食品和住房。”

  肖认为,很多低效益、低效率的政策和经理们来自那个时期。“所以对HR很重要的一点,是要意识到本地员工可能继承了这些传统,会带有这样的态度,这种态度最终会对组织产生影响,”她说。

  肖在2001年进行的调查发现,西方的人员管理措施,包括在招聘中使用推荐材料和测评,现在在中国都已比较普遍。大多数的合资企业已经采用了西方伙伴的雇佣结构和工资体系。她补充说:“他们使用合同,按绩效付报酬。但是如果你去国营企业,你仍然会看到残留的终身雇佣制,比如论资排辈的奖励,个人绩效被忽视,人事部的角色是监督和发号施令。”

  不过,国营企业对西方HR措施的渴望越来越强烈。17家中国国有大银行和金融机构最近请来英国人事协会(CIPD)的顾问,帮助他们进行变革管理技能培训。

  “中国人意识到,为了将来的成功他们需要学习、改变和提高。他们正在非常迅速地学习。”CIPD的顾问和讲师加侬说。

  CIPD的总监阿姆斯强表示同意:“大约10年前,我在渣打银行的时候,中国并没有太高的期望。良好的经济增长和教育系统的改进已经令他们很满意了。”

  “不过从那时起,他们换下了传统的装束,穿上了西方名师设计的套装。他们的雄心大大的提高了。”

  “他们提高附加值,建立人力资本与智力资本,希望以此降低对廉价劳动力的依赖,”阿姆斯强说。“他们已经把注意力转向管理学教育与语言教育。30岁以下的年轻人中会说英语的超过70%。现在,中国公司已经开始探索HR领域,这样他们就可以和外国公司进行正面的竞争。”

  那么外国公司将如何克服障碍,在中国取得成功?

  首先,不要想到中国去淘金。“除非你想去那里,否则就不要去——因为在中国生存并不容易,”Suddenly Global的顾问理查德建议说。他以摩托罗拉为例。摩托罗拉来到中国,安然度过了让其他公司大撤退的危机时期。这家公司现在计划到2006年在把对华投资增加到100亿美元,并把北京作为其全球研发基地之一。

  对于外国公司来说,他们应该意识到,在中国获得成功所需的时间可能要比在西方长。

  “对于首次到中国冒险的公司来说,最聪明的做法就是找一个合适的当地人做办公室经理。他会迅速地为你建立起基础设施,”惠悦公司伦敦办公室的顾问斯蒂德说。

  如果你的公司采取了合资之路,则需要小心处理。过渡期会比较混乱,这是AOL与联想刚成立的合资公司的HR总监王女士的看法。

  “但是在帮助高级管理层确定使命、远景与价值观时,HR可以扮演非常有价值的角色。”她说。

  敏感地处理合资公司现有员工是非常重要的。“他们可能会因为新的组织的新需要而感到不安。他们可能没有所需的新技能。他们会因此失掉新的机会,被更年轻的员工取而代之,”王女士说。“HR可以帮助实施与变革管理有关的培训课程,以此提高员工处理此类变革的能力。”

  无论公司以哪种方式进入中国,成功的关键都是良好的人员战略。“中国人非常聪明,很想自己来做事,”斯蒂德说。“如果外人想来,没问题。只要他们带来了工具,教会中国人,然后让中国人自己来处理。”

  所以,如果派出外派人员,你应该确保他们的任务是短期的,因为中国人最终会想要这些高层的职位,理查德说。

  “外派人员的任务只是以教练和导师的方式传授知识。良好的外派人员应该从一开始就寻找继任者,然后把他们送到公司总部去培训数月。本地的继任者回国后不久,外派人员就应该回国了。”

  家庭装修用品公司B&Q成功的用这种方式安排了外派人员的工作。详情请见附文。

  当然,外派人员接受过跨文化培训也非常关键。但是即便如此,有些态度依然可能让他们感到吃惊。

  “和日本人很相似,遇到种族或是性别的问题时,中国人会有很多偏见,”咨询公司的斯韦恩说。“在我的经验里,如果业务总监是女性,中国客户常常会喜欢和男性打交道,即便他的职位要低一级。”

  虽然吸引潜在的求职者并不困难,但是留住员工却是一个很大的问题。斯蒂德说,这个问题可以通过培训与发展来克服。

  “中国员工在找工作时,培训是一个渴求的愿望。培训经常要比报酬和名分更有吸引力,”他说。

  很明显,中国有着巨大的商机。但是,外国公司只有对本地员工投资,他们才能取得优势。

  附文:

 西方管理者看中国

  中国的价值观

  有3个原则影响着中国人看待工作的方式:

  终身制的工作——铁饭碗

  奖励与个人绩效无关,也就是说大家从一个大碗里吃饭——大锅饭

  从摇篮到坟墓的福利——单位

  员工依然普遍期望雇主能提供教育、医疗、住房,以及其他很多生活必需品。这是“铁饭碗”时期遗留下来的传统之一。这个时期的原则就是由国家提供终身的工作和所有福利。

  HR经理还要留心其他一些中式价值观,这些观念影响着从招聘到挑选,到培训等各个方面。它们包括:

  “关系”的概念——关系极为重要。

  通过“人情”为别人留面子,建立互惠的关系。“人情”意味着给别人帮忙。

  一旦你建立了关系,无论是通过家庭还是工作,你都要努力通过互相报答保住“面子”。

  不断的练习“保”(互惠),你就不会丢面子。

  “长辈”的观念强调了尊敬长者与资深者的重要性。

  附文:

  案例:B&Q的成功之道

  1999年,B&Q在中国大陆开办了第一家商店。现在它在中国的商店已开到5家,并计划到2005年开办58家。

  外派人员的角色

  国际HR总监豪格森和国际HR经理奥康纳说,向海外公司派出过多的外派人员,这不是B&Q的做法。外派人员的角色是传授技能和知识,是指导和培训当地的继任者,然后离开。

  这些外派人员通过B&Q的中央国际HR团队和英国总部保持联系。每个外派人员都配有一名职业发展经理。双方一起讨论他们的任务、个人发展和职业发展上的期望。在外派工作结束之前,讨论的重点会转向归国程序,以确保外派人员归国后能被安置到可以一展所长的位置上。

  中国的HR

  豪格森和奥康纳强调,B&Q并不是简单的把英国的HR政策照搬到其他国家的分公司中。该公司开发出一套全球HR的框架,让这些海外分公司可以满足其当地的需要。

  中国的HR更多是在做行政和监督的工作。有经验的合适人选并不容易找到。不过有着12年国际经验的Mary Hu现在加入了B&Q,领导中国的HR团队。

  招聘虽然公司设计了应聘申请表,询问候选者的能力、经验和职业期望,但是很多人都忽略了这张表格,而是附上求职信和简历。简历上的信息虽然有趣,但是有很多却毫不相干。所以当B&Q的空缺吸引来大量求职者时,可以想象,要想从中找出符合公司要求的人会有多困难。

  绩效管理B&Q说,它向中国成功的引入了绩效评估——虽然曾有人警告说,这个程序不会行得通。员工起初并不愿意参与。不过他们现在要主动得多。豪格森和奥康纳说,他们向员工解释绩效考核背后的原因,解释绩效考核对个人和公司的好处,这些都有助于员工逐渐接受了绩效考核的引入。

  员工开发与保留

  公司发现,要想留住那些对业务增长计划非常关键的高绩效员工,提供高质量的发展机会是最好的方式。除了赞助员工参加国际认可的培训项目,B&Q每年还派12-15名员工到英国受训2周,安排他们学习更多的业务知识。

  B&Q还有与经济奖励有关的保留计划。由高级管理层确认的关键员工,工作满3年后,可以得到1年的工资作为奖励;工作满5年后,可以得到2年的工资作为奖励。

  

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