爱华网信息技术（IT）对企业盈利、股东回报起重要作用的途径有两条。第一条是发展应用设施。使企业具备竞争优势；第二条是建立IT基础设施，使信息在公司自由流动，每项活动都是由正确的信息引致的。大部分IT总裁在前者上面花费大量的时间和精力，却由于在预测市场和顾客需求方面的巨大困难而时常举步维艰。少数较优秀者倾全力将其IT基础设施由昂贵、难以控制、制约业务转变为一项企业资产，以全面成本优化的方式支持公司需要和雄心（以及产生的董事会成员的雄心），大力改善企业业绩，而使组织获得回报。IT基础设施如此重要，为什么？提到“基础设施”，我们是指按照通常方式应用于商业之间来共享和处理信息的电讯系统（硬件、软件、人员和程序）。这包括电子邮件、套件、工作循环平台，桌面和标准桌面套装系统，LAN（本地网）、WAN（广域网）、服务器、局域网和因特网接入。这些技术方面和大突破使得管理难度加大，这很好地解释了为什么许多组织通过适当的训练至今仍不能使其简化的原因。一是复杂度，随着信息技术大量出现，它们的互联和整合日益复杂；二是IT基础设施的管理变得更加复杂，成本更高。虽然IT部门的分权保证了为当地用户提供良好的支持，但是在不惜巨资为整个组织的更广泛的经营目标提供一个标准平台时尤其如此。第三，许多组织都受到其特有的发展产生的影响。在竞争激烈、变化频繁的市场里，由不同的商业组织进行的IT 基础设施的投资通常是递増和无计划的，那么结果自然是：公司发现它们面对着许许多多的电子邮件系统，文字处理软件、电话系统等等。高效利用IT基础设施，不仅本身表现为一项主要的商业资产，而且能够促进其他资产，如信息、人员、资金、产品、顾客关系等的使用。达到“保健水平”作为企业资产，IT 基础设施应当妥善管理。IT服务应当迅速、灵活地对企业需要作出回应。其主要方面应当满足与企业相关的最低标准，PA公司所谓的“保健水平”。IT基础设施包含的技术、协议和工艺要求越多，那么达到“保健水平”的难度也越大。低于“保健水平”，IT基础设施表现为一项负责，在传递企业应用方法上不起渠道作用。过度使用会导致成本上升，新的用户的边际成本递增。高于“保健水平”，IT基础设施表现为一项资产，有助于新应用方法的快速传递提高企业业绩。由于规模经济增加，IT基础设施的使用增加，而使边际成本下降。（见图1）从PA公司，我们可以将用作IT基础设施低于“保健水平”指标的特性列表。第一，变化混乱。硬件和软件升级难，有一系列的非标准化程序，使用者成天成月地遇到麻烦，因此“改进”工作时常都有。第二，成本费用不易理解。没有人清楚在IT基础设施上面的投资有多少，不过大家都认为已经远远超过书面数字。新的投资决策是孤立做出的，通常采用低标准预算停止方式（或低限预算停止方式）。第三，存在通讯“黑洞”，组织内的人员，地区甚至国家无法以电讯取得联系。第四，性能充满变数，由于人们对系统的大量要求使得系统瘫痪，而且服务质量所在的地域。以上表现听上去很熟悉，但其对你们公司的其中一些影响只能是：组织变化受IT基础设施制约；企业流程不是由正确的信息训话所支持的；与客户交流时缺乏顾客和产品信息或者信息在其他地方；市场情报不能系统地处理和传达。优化IT基础设施PA咨询集团订立了一个定比赶超点，使组织的整体水平依靠现有的或提议的IT基础设施可以达到。在IT基础设施是表现为资产，还是负债上取得最佳平衡，来取得投资的最大利益。定比赶超测量了九个主要的公司特性以及相关的IT基础设施的特性。如果组织为了获取最大利益，那么这些特性必须结合起来。（见图2）定比赶超过程的目的是使IT基础设施与预先设置的公司目标匹配-----而不是相反的情形。图表中的每一部分分别选取来表示IT基础设施和企业特性之间适当的力量，基础设施支持公司特性。每种特性离心越远，组织内企业特性和IT基础设施特性表现得越明显（企业特性蓝线表示；IT基础设施特性红线表示）。在图2的例子中，通过分析一家高科技电子发展公司来了解IT基础设施和企业特性如何恰当结合的。公司由一家风险基金组织提供资金，还有一部分银行贷款。相对而言，该公司不存在什么资产-----主要资产不过是公司员工的智力资本。其主营业务是为具体用户提供局部电子装配。财务基础 / 资本收益平衡每个组织的财务状况不同。或许有大量银行存款却苦于无处投资；或许处境与图2中务分析表明基础设施的融资可以降低资金需求达到最低的效益成本。因此在图表中企业和IT基础设施之间恰到好处。市场领导者或近随者 / 领先优势组织可以决定以各种方式占领市场。以价格优势生产仿制品，或者以新产品做市场领导者。虽然该公司的目标是后者，但是由于采用相对落后的技术，这在其IT基础设施方面并未有所体现。很可能IT基础设施已经制约了该组织以大量的产品领先市场。兼并战略 / 份额扩大几乎所有的组织都希望扩张 -----或者通过组织发展，多角化或者兼并，企业的这种决策决定了其兼并其他行业的意愿和可能性。从技术角度看，这点衡量了其在短时间内扩张和整合其他基础设施的能力。图示的公司并未有兼并其他公司的历史，但是如果机会来临，该公司也并未不愿意。该公司的IT基础设施有能力与另一个组织整合，但这需要投入时间和金钱。企业灵活性 / 变化速度在战略层面上，组织可能会选择集中全力于核心业务上，而且不希望寻找或者法律上限制利用的新的市场机会。另一方面，它们积极发展新的业务，随时都有各种各样新的风险出现。作为市场领导者，例子中组织通常会利用那些同核心业务有关连的机会。为支持这一点，IT基础设施需要具有灵活性，并且适应新的风险的要求。因为组织本身会继续诠解自己，必须能够对这些正在变化的企业推动要素作出快速反应。上述组织能够与变化的企业环境同步，但不会超前。风险态度每个组织对风险的态度不一样。这是文化使然，有待理解。从本质看，例子中所说的组织时常冒风险-----典型的是在短时间内利用市场机会投资开发新产品。从IT基础设施的角度来看，对风险的态度；其表现在利用新产品的倾向，检测水平，发行程度的标准化，弃约计划的水平。该组织的IT基础设施小组管理的手段与其业务措施紧密结合，关键是工作按期完成。系统依赖 / 剩余水平处与不同工业部门的组织对工厂系统有不同程度的依赖，程度主要衡量对业务的影响，如果：一、收益减少，那么是由于超支的费用或者顾客对于IT基础设施的忠诚度下降。提供合适的剩余水平的花费应当与可能产生的服务减少对业务的影响相适合。即使IT基础设施没有大量的恢复力，组织也能继续持久经营，而不必进入系统。合伙战略 / 基础标准合伙制和联合化日益成为企业生活中的主要部分。几乎全部企业联合都对共享信息有重要要求，与其同时专有数据安全。成功的合伙制和联合化的共用特征是它们总能够做到维护共享信息，而失败的原因之一是做不到这一点。从企业角度看，轴心衡量组织实行合伙制和联合化的倾向。在过去这个组织在有限的基础上同其他组织建立伙伴关系。它的IT基础设施大致是建立在标准的基础上的，不过需要一个战略以便融洽地同新的合伙人合作。安全是建立在以事论事的基础上维护的。顾客关注 / 定制化水平随着顾客要求满足他们个别需要的“零售”服务的出现，“一对一的未来”成为现实。一旦组织对注意力放在顾客上而不是内部程序上，就越需要定制针对不同顾客群的IT 基础设施并且通过外部组织网或因特网为顾客提供联系。例子中的组织需要将注意力集中在客户需求上，但是它的系统制约了它。企业发展速度 / 机构扩张大多数组织都有一个基于收益和员工增加基础上的预定发展速度。IT基础设施必须随着人员增加而发展，同时也要随着收益提高产生的数据量的增加而发展。程序需要恰当监控企业扩张计划，并且在合理的基础上规划IT基础设施的未来发展。例子中的组织的发展速度同其IT基础设施的发展规划互相匹配。定比赶超的益处九个公司特性和IT基础设施的特性随组织的不同，其强调的重点也各异。不过，在每种情况下，整体结合分析让组织能够使IT基础设施的投资与业务需要匹配。这种方法的主要益处是：关注重大的 战略问题，而不是日常业务问题。例如图2中的组织，分析表明在IT基础设施的投资需要关注所使用的技术和提供给不同部门的定制化水平。总述所有组织应当时常检查其IT基础设施与业务需要之间的结合。定比赶超这种方法能够使你衡量并且理解这种结合达到什么程度。而且，定比赶超使得IT基础设施与其所支持的组织能够做到恰到好处；同时对负责建设IT基础设施的小组和同意投资的董事会成员来说，定比赶超这种方法是透明可见的。
通过信息系统建立的竟争优势:组织的信息系数
摘要:
信息系统在大幅度地提高生产率增强竞争能力和保持竞争力上有巨大的潜力。而且这种潜力大多能带来持久的成功这篇文章使用动态的数据分析与测量证明决定性的成功因素来自于有效地使用信息系统。为保持竞争优势这些基本要素被综合地部署于一个创新的体系中。测出共同的缺陷。最后,制定出一个有效运用信息系统,信息系数的方案。这个分析结果是通过提高组织信息系数保持竞争优势而有效创新部署信息系统的五个基本点。作为必不可少的部分--今后的信息系统将通过内部和外部的智力进行信息处理以加强环境反馈,增强战略凝聚力。说明和问题陈述:可能得到信息的数量与质量的改善。处理和利用信息能力的提高都可能增强组织的生产率和竞争地位,这便要求有效地设计并运作信息系统。并且,为了达到信息系统所能提供的全部潜能,必须对资源进行重新分配。对一个组织来说,信息与劳动力、原材料、资本和资金一样具有价值,而在这个价值上的全球竞争正不断恶化。虽然对信息系统有了一定的注意,但很少把对这种能力的理解放在特别重要的位置上.很多组织不能深层次理解基于计算机的信息系统能带来竞争优势的重要原因是希望应用信息系统于改造管理与结构以减少开支。这些以成本为重的观点在反馈与灵活性的创新中很难提高竞争力.虽然信息技术和信息系统可以有效地成功地改造管理,但他们必须是基于市场的反馈.此外,市场需求的反馈不仅必须及时正确反映过去和现在的情况,而且能够利用信息预测外部环境的变化。一个企业将来的成功取决于能力的学习.这个主要论点的提出是指学习如何利用关键的资源--信息来获得和保持竞争优势.再进一步是说:组织如何提高他的信息系数?信息系数是指信息获取.保存和利用的能力.为了保持竞争优势,组织的信息系统必须有确定的和不断增涨的资金投入。这篇文章在动态范围内分析和测量去判断有效地使用信息系统：如何为竞争优势而重新创造信息系统,如何获得全球环境中需求信息,关键问题是:打破传统的对信息系统的思维方式,消除过去处理问题方面的限制,并形成一种对信息系统可创造不同价值的清晰的洞察力,如何使信息系统起作用的问题变为:为什麽信息系统可带来竞争优势,而别的系统不行?这个意思是说组织必须习惯于考虑传统模式以外的事情,既使深刻地认识到这点,还应该明确依靠信息系统建立起来的竞争优势：必须是有价值的、稀有的、难以模仿的和不容意替代的。信息系统开发的复杂性优秀公司的经理们似乎有能力处理一些令人棘手的问题。管理理论没有被设计成为对这种现象进行思考。为了保持内在的一致性，理论家倾向于消除矛盾。因此，就需要一个有力的理论，它能处理稳定及变化的两种情况，能考虑人类制度固有的紧张和冲突...对我们大多数人而言，发现组织的矛盾属性不容易。我们对如何处理信息抱有偏见，我们更倾向于生活在可靠的安排之中。为了说明加强竞争优势，通过更多的信息的生产性利用—增加的分量由IT业承担，更多的管理界面，组织必须把这些因素用复杂的方式树立模型。控制这些复杂的事需要艰苦的工作并关注细节，反对追求“快速定位”这一管理倾向。从新组织、从新设计及再思考都接近于组织的设计，但“再思考提供了最佳的长期前景，因为它阐明了组织的复杂性而没有轻视它”。我们必须时常“来点地震以改变组织的常规”，我们必须“跳过曲线”，在进行有关产品、服务、技术和管理模式思考时做出有意义的跨跃。为了在变化的组织中贯彻落实，这种挑战需要一个组织利用IS进行全方位的再思考。IS必须成为一个实现加强竞争优势的长期计划；而非快速定位。这篇文章提供了一个框架， 指明了组织在明智的利用IS方面的探索，同时提供了测量他们在信息智慧方面的一个方法。信息商：测量组织的信息智慧……信息系统成功实例分析
研究信息系统成功发展的方法之一就是实例分析。这些实例大致可分为三类：一， 信息系统应用于改善外部客户---现有的及现在的客户服务之中。二， 信息系统应用于增进客户与供应商之间的交往。三， 信息系统应用于改进内部程序。Frito-Lay的信息系统使其在竞争中立于不败之地。该公司需要减少销售人员日常订货存货管理时间，同时提供有关销售数量，时间及地点的最新信息。该公司通过手持订货入库设备和能直接显示指定产品销售变动状况的系统来实现这一目标的。Chilton 公司以相似的方式发现信息系统管理中的问题，并通过系统重组来完成其具体目标。在原系统中，管理问题只有在月底主要客户销售量下降时才得以发现。查明销售量的变化必须：（1） 查明销量下降的地区；（2） 查明销量下降的产品；（3） 判断具体的客户。这样一来在调查结束时，发现客户已经与别的公司做生意了。在新的系统下，可以发现哪些销售量变动了。这样管理和销售人员可以丧失客户之前发现并解决问题。我们可以将Frito-Layh和Chilton的实例总结三条经验：（1） 明确存在的问题和要求；（2） 确立解决问题的具体目标；（3） 完成具体的解决方案。美国航空公司的Sabre订票系统是一家最大的非政府计算机网络系统。该系统使得美国航空公司享有37%的航空公司订票系统市场份额。美国航空公司的Sabre 系统显示了重点服务外部客户的快速系统的几个重要特征：（1） 市场第一的价值观；（2） 为客户（旅行商）提供广泛数据库的便利之道；（3） 吸引更多的客户。Thomson旅行社市场份额从20%增至30%，这与安装“Thomson在线计划”有关。Thomson系统与美国航空公司的系统一样，也是自动预订系统，同时为客户提供多种价格选择，并能开创新的产品和服务。Thomson系统表明了信息系统在两个主要方面提高了该公司的战略优势：（1） 开发新产品及价位结构；（2） 增加新服务的灵活性。Baxter的医疗系统使得其顾客能够通过市内设施来预订公司的产品。这种系统ASAP能够锁定客户，与美国航空公司的Sabre系统很相似。这样平均每次ASAP预订能接受5.8个项目，而企业平均只有2.7个。信息系统为Baxter提供了：（1） 具有竞争优势的价位；（2） 将竞争对手锁在外面；（3） 锁定客户。Mckesson 通过其ECONOMIST系统使得其为制药厂，药店及医院预订存货自动化，这样形成供应商与用户“封闭的销售渠道”。后来Mckesson开始为其客户提供印制好的价格标签，允许医生了解病人的数据及开处方保险单。Mckesson系统的成功进一步显示了：（1） 锁定客户；（2） 将竞争对手锁在外面；（3） 通过提供更多，更有效的服务，不断地改进系统，使其在竞争中领先一步。Merrill Lynch在经纪业中设计出了具有重要意义的产品：现金管理帐户（CMA）。CMA是一种多种经纪帐户，将核帐，储蓄，信用卡及证卷工具在每月的报表中显示出来。Merrill成功地控制了望90%的该服务，说明：（1） 通过在该领域中成为首家系统锁住客户；（2） 为客户提供产品宽幅，防止客户转向其他供应商。Lands' End的毛益利润是其行业平均数的两倍。其分销和运输系统以一个数据库为中心。该数据库通过扫描仪和一个联网订货系统得以不断更新。这种联网订货系统为94%的订单提供一日送货服务。通过其信息系统，Lands' End的话务员成为数据入库操作员，产品跟踪员，信息传播者及远距离销售人员，从而减少了电话和邮件的等待时间并同时降低了成本。Lands' End使用信息系统说明了：（1） 服务与产品合二为一；（2） 简单的解决问题方法；（3） 打破了功能界线，寻求共同之处；（4） 了解公司的需求，并且运用信息系统来满足这些需求。1988年，福特汽车公司每员工的净利润几乎是克莱斯勒公司的两倍，通用汽车公司的2.7倍。这种竞争优势从此很少改变。1998年第二季度，福特公司每辆车利润为2545美元，克莱斯勒为1675美元，通用则亏损291美元。福特公司汽车装配，工程设计，及时存货系统自动化以及“专家”系统的使用说明了福特在信息系统竞争中遥遥领先了。福特信息系统的使用说明了信息系统与增加改进战略原则的一致性。Morgan Stanley使用新的信息系统使其成为在投资银行的创新方面成为领导者。这一位置是通过汇合其全球贸易系统网络来实现的。Morgan Stanley的管理者说：“我们是仅此一家全部一体化的公司，提供所有产品在世界主要市场上的信息。”这一实例说明建立一套完整一体化的系统使得该公司处于超越的，难以匹比的竞争优势。1980年，通用电气公司安装了800电话线，回答客户提出的有关他们产品方面的问题，通过专注地，不断地倾听客户的意见改善客户服务。尽管通用电气安装800电话线看似非技术性的解决方案，但是它使得与该公司8500种产品联网的超过500，000项目的自动联网数据库为公司的健康发展提供简单的解决方案。94%的使用过此系统的客户都表示满意。通用电气的案例说明了两点：（1） 将信息系统与客户需要通过简单方式联系在一起；（2） 将信息系统的发展与服务质量的提高和客户意见的反馈联系在一起。几十年前，Wal-Mart几乎不被主要的零售商提起，如今销售汇报率很高，销售总额超过了所有的美国零售商。Wal-Mart在使用标准的存货销售点设施及信用卡的竞争中超过了其对手。此外，在销售量，UPC控制，订货，查货扫描仪，销售中心的自动化，以及工厂，加工厂，财务的中心控制等方面都领先于对手。所有这些功能都是通过其大型的声音，图象和数据的控制实现的。Wal-Mart的信息系统的主要哲学是所有的系统必须降低运营成本，提供优质的控制，或改善客户的服务。CIGNA的首席执行官将系统看成是其公司武器库中战略性的武器。CIGNA使用科技服务于所有的企业目标，实验开发新产品模型证实技术含量。其原则是：（1） 实验开发新产品模型降低了创新的风险。（2） 信息系统通过参照基本的经营目标来协助完成基本的经营活动。此外还有其他的一些信息系统和信息技术成功使用的实例，但以上的实例足以说明类型的成功因素。但是，应当强调的是，通过使用信息系统来取得并保持竞争优势不是一个简单的过程。许多公司经常只遵循几个要素，信息系统的优势没有得到充分发挥。这是一个失误。管理阶层为了通过信息系统来取得并保持竞争优势，应当考虑所述的所有因素，并不断地评估每个因素的作用。该文章附表介绍了如何评估组织的信息系统满足这些要求的方法。作为驱动力分析的结果，可将与信息系统相关联的成功因素区分如下：·目标――系统健康运行的基本原则。（1） 完整数据资料：提供现有顾客的全面信息，包括非顾客的大致情况：数据是“值得”采信的。（2） 不断完善：避免系统僵化：可完善的。（3） 快速创新/新产品：开放的内部沟通和健康的规划，便利于创新的萌发。（4） 联结：使用者很容易与组织内、外信息联结。·拓展――市场和顾客聚焦。（5） 附加服务：为每一产品或管理职能提供服务情报。（6） 新的价格结构：对内，该系统必须提供能确定新的或创新性的价格结构影响的能力；对外，该系统必须允许它的使用者产生新的或创造性价格结构。（7） 低成本供给：对于低成本供应者，必须对竞争性价格保有充分的信息，以反应出待解决的潜在的替代或模仿倾向。（8） 加快/时机、第一：保证信息能够使管理压缩日程安排时间、减少传送时间或首先送达市场。（9） 对顾客和非顾客的倾听：在信息系统里，保有顾客和使用者的请求。组织必须练习倾听：寻找现有顾客和潜在顾客的需求情况。（10） 未来需求预测和保持最大的灵活性：大量的使用者认识到这些需求，使得需求预测变的越来越重要。保持系统的灵活性，可避免在竞争中被“跳背”，或者避免不能按要求提供管理职能。平衡-为战略提供更多功能的标准
（11）使IS/IT支持组织的目标：通过IS/IT来满足内外消费者的商业目标。（12）指明一个有特色的能力：知道消费者“我不在乎地区”的意思，同时理解你的组织的特色能力。（13）了解你的商业目的和为商业需求提供IS/IT：关键是计划和预测。“适合”是一个关键的概念：最重要的不是今天“适合”而是未来是否“适合”。有关产业、替代品、模仿品的信息需要能够代表未来的发展趋势。（14）重新设计或进一步改进：一个有效的IS必须同时被使用和修改。许多主要系统在高度不融合的水平上改变了结果，造成使用者拒绝使用。测量-行为/结构-基本建设和管理中心：（15）定比赶超：为了指明进一步的发展方向，执行前后需要进行精确的测量。（16）评价风险：下决心如果试图“拿你的公司赌一把”的具体方案，如果决定的话，为什么一定要这样做？（17）评估基本建设：一般在详细阐明IS解决方案之前先确定所需技能和资源，什么需要外购？（见[12，141]，讨论关于外购）（18）评价管理的效果：IS的设计将如何改变价值和工作行为，以及阻碍创造力的发挥？是否支持联合作业？（19）评价组织结构效果：这是消除界限的一种思想。IS必须引导个人和组织去思考存在于他们的圈子、范畴、模式、模型之外的东西[2，39，40，100，101]。不过要依然保持基本的价值、思想、信任和方向。限制性的使用和繁复的程序都将无法提供竞争的优势。（20）评价管理的中心：象行政、官僚机构，必须以在建立指导和授权上的领导能力代替管理[11，52，80，138，142]。IS必须是体现领导能力的促进者，而非一个行政工具。设计和一体化――IS发展过程：（21）品质和设计：品质和改变控制是用以保证IS不会落后并且当需要它而又无法得到的情况下丢失使用者。系统必须被设计成富于美学、多功能为目标。（22）内接和外接：对于你的组织来说，与外部的系统链接必须容易。顾客使用你的系统需要内接到你的IS。你的竞争对手需要外接你的IS。（23）产品一体化：公司使用或销售的所有与IS相关联的产品需要一体化。一个分开的系统，如个人计划或没有链接到IS的预算系统，最后将导致减少使用和不断减少改进的可能性。（24）简单的解决办法：寻找简单的解决办法首先要通过提出商业需要，而不是通过投资于可能或不可能成为有益的技术上面。（25）定义目前的过程：必须理解过程，在过程被再投资或再设计之前。一个组织的IS能被设计成提供目前过程的描述的流程而作为一个改进的基本点。（26）特殊特征的保持：如电子邮件或股票市场的特征必须被保持，一旦使用者变为独立于它们。（27）在决策前进行检测的观念：决定不前进象决定前进一样重要。通过原型的试验性的检测及其他的检测方法决定是否完成对IS的改变是有争议的。图一描述了上述27种成功因素的一般标题，并且表达了一个组织的IS如何能够为可持续的竞争优势提供基础。图一作为一个完全有联系的插图被提供出来，表述了主要地区是如何必须配合的，以使IS成为具有可持续竞争优势的基础。下一个部分研究问题领域，这一领域应该被认识和避免。问题领域：人们认为在一个组织把向IT业发展作为缓解竞争压力的出路之前，还有大量的基础性的提高工作需要得到彻底的了解。一个最新的IS本身并不能解决组织的许多问题。对一个落后程度进行自动化只能提高效率，但并不能必然地提高效益。美国国防部曾花费数年试图对其军事信息系统进行现代化。目前的这个系统，由超过158种不同的计算机和30多种不同的软件系统组成。想把他改成标准的硬件和只用一套软件，在经过了七年的努力和花费了4亿美金后，这个目标仍未实现。问题的解决始于对大量的问题仅用一个统一的解决方案而不是通过提供一些暂时性的步骤和目标来解决。国防部一开始就决定用一些已经成型的系统，回避去完成标准化。最后，每隔6个月推出一些在系统中有用的东西。相似的例子是美国航空管理委员会在提高国内收入服务不足系统中的失败，以及在提高美国社会安全管理委员会的繁重系统、气象服务问题时的失败。所有的这些失误都可以归结于对可以通过IS及相关技术提供的潜能的认识不足。失败的结果来源于低下的设计执行的弱化，不当的项目控制和评估。在这份报告的后面提到的五个基本原则或许可以避免上述问题的发生，失败不是由于资金的不足。这个方面在过去的十年里，已经花费了2000亿美金做不断的尝试。值得一提的是MS的TAPS系统，曾被称为安其利的脚后跟。（这也是导致他在1980年的成功的一个重要原因）。这个TAPS系统在个人电脑前开始发展，用了一些陈旧的主机技术。由于没有一个要提高的信念。MS的竞争优势竟稀里糊涂地成了一个问题。ML虽然在CMA系统上取得了成功，但在为设计下一步顾客支持系统而装置一个复杂的智能工作站的过程中也曾经历过致命的错误，焦点的概念或者说是新技术运用必须得到证明，却往往被忽视。作者的一位前雇员，TRM曾试着想上一个大型在线系统的数据交流监视器更新颖一些，结果是数百万美元的失误。但让公司明白了不该干什么。新的交流监视器不能运用的原因是，有争议的回应时间问题是不可克服的，这次的教训是在避免犯高成本的失误上经验和试验并不管用。数据设备由于其在帮助顾客和销售上的IS中的运用而得到大大吹捧。最后问题的出现不是在IS，而是因为在人们卖东西前并无问题发生，事实是展示IT的运用本身并不导致成功，DEC的失误指出了我们需要明白IS是怎样去支持财务目标的。最近苹果的现状反映了其对于为什么企业具有竞争优势和怎样利用影响和保持优势这个问题上缺乏最基本的了解。早先，对于苹果的领导而言，他竞争区别在于操作系统的简便而不在于硬件上这个观念并不明确，而在那个时候，他们能了解的只是他们的硬件优势，当硬件的大量发展象野火燎原般时，硬件已不具有竞争优势这一观念已逐渐显现，如果苹果的管理层能意识到它的竞争优势，当年的苹果将远远地领先于今天的微软视窗。虽然在IT的运用上有大量的问题案例，在这份报告上只能呈现一二，在此提供的框架或许可以使管理层意识到这些问题方面。（1）控制必须能为不断后加的管理工作提供支持，并在问题出现时有及时的反馈机制（2）设计必须始终领先于现实（3）新技术在运用前必须得到证明（4）竞争优势中的IS必须符合企业的不同竞争战略（5）如果离开了不断的改变和创新，光靠IS不可能维持住竞争优势。成功构件和IQ设备的理论基础：IS的战略价值的理论基础源于下述四个基本需求：（1）产品和服务的持续创新的需要（2）灵活性和速度的需要（3）保持竞争优势的需要（4）对于上述需求的IS的支持能力持续创新企业已经意识到需要把重心工作从对稳定和控制的管理上转向对提升效率，强大能力，灵活，持续提高的领导上来。这种领导思路促使企业在产品、服务、管理过程、组织结构等全方位的创新。著名的管理专家Drucker表示在创新上的失败是当前企业消减的主要原因。哈佛的麦克尔 波特也指出，竞争优势能不断维持的最重要原因就是不断的提高和创新，光是优秀还不能维持其竞争优势，创新同样是很重要的。灵活与快速新型的领导才能是以乐于寻求不断变化为特征。杰出的管理专家汤姆.波特斯（Tom.Peters）断言“当今的市场实际不仅需要灵活而且需要快速”。他建议：有进步要求的经理人员必须“学会喜爱变化”，而且能够为了公司的创新或加速失败培植一种潜能。波特斯指出：我们必须利用时间作为主要的经营运作措施。在《挑战时间》一书中，Stalk和Hout假定时间是最新的竞争武器。在一个个的例子中，他们表明成功是由大量的业绩标准来衡量的，它在交易过程中与时间的压缩有着密切的关系。这种压缩提高了生产率，增加了提价能力，减少了风险，并提高了市场份额。Stalk和Hout坚称：时间作为一种战略武器，与“资金、生产率、质量甚至创新”同等重要。他们认为在美国工商管理中，一个主要的弱点，即在领导创新方面完全不承认有缺点，在很大程度上是由于我们传统的产品开发周期太长。时间，或者我们应该说是速度，在任何成功的战略中都是一个主要的因素，它对于大多数公司的生存和发展具有重要意义。从一开始，通过对任何有利可图的新创意的吸收，就证明了速度的重要性。如果一些公司在经营或研究方面行动迟缓，那么，相对于那些对待机遇行动迅速的公司而言，他们就丧失了地位。一个组织的信息系统可以提供最好的构想，它远远超过了经营过程中反复考虑和精心策划的效果，并且能够按照顾客所希望的目标进行设计，有时甚至是在顾客想到他们需要什么之前就可进行设计。为了实现宏伟的计划，一个人的做事方式，特别是要创造性地、打破常规地利用信息系统（IS），是非常必要的，因为信息已经成为大多数新兴的创新产品和服务的关键组成部分。维持竞争优势维持竞争优势有几种必须具备的条件.首先,这种情况与社会的复杂性有关,没有[4,5,6]的水平对于社会的复杂性无法解释.通过扩大信息系统的有效应用能够对这种复杂性有一个较好的表述.维持竞争优势,必须具备以下条件:.价值.希缺资源 难以模仿自由替代具备以上四个标准,没有东西能够超越信息系统确定的情况,从许多地区前景的报告看,它仅仅是从极少被确定的顾客中获取意味着有价值的东西.而且,避免了模仿和替代, 体现革新、柔韧性和速度的信息系统：竞争优势因为公司考虑信息系统的战略用途，他们必须询问下列问题：为什么在信息系统上没有巨大的投资，及对随着生产率的增长而导致的裁减人员也犹豫不决？一个可能的原因是那些公认的计算机和通讯网络的功能没有被充分利用。他们的功能没被充分利用，相当于把飞机当鱼船使。虽然人们对信息系统战略优势上的潜力并不怀疑，但对于实现这一潜力的有效的方法，还存在许多争论。在实现信息系统所拥有的许多潜力方面，一个基本的思路被建议信息系统帮助管理。为什么是一个新的理论上的展望？
实际上，在管理领域中，实践往往领先于理论的发展。局部而言，这是因为商贸世界的活动正在每日事业的实验室中发生。人们需要的是一个一致性的和简单化的过程，这一过程合并了一些有限的管理变量。这些管理变量能够帮助管理者从事实际实施信息系统改革任务。需要一种规定来作为预见的指南，他要合理、有意义，并易于被遵守。对于信息系统关键的成功部分必须是被认为能够为其提供一竞争优势。而不幸的是，灵丹妙药是不存在的。如果一个信息系统是用于获取一个以从实践出发满足内部和外部顾客需求为目的的有效的设计和融合，那么艰辛的劳动和努力就是必需的。这一“标准”就是赢得顾客通过他们对于不凡的价值和珍贵之处的了解而表现出的忠诚：这是唯一真正的竞争优势。我们已经提出的组成一个信息系统构架的成功部分是以理论和实践为坚实的基础的。而且，经推荐的IQ工具（信息商数）可以被用来衡量信息系统的有效性。这一衡量工具——信息商数，被设计作为衡量安置一个组织以用于获取信息系统的潜在的支持竞争优势的好坏。能较好的表示信息系统的信息商数被认为是竞争优势。在测量一个组织的信息商数时，几个不同的组织成员需要完成信息商数测试。同时，27个成分中每一个的平均值被合计，并得出最终组织的信息商数率。完成的信息商数测试应能代表全体成分。两个及其以上的信息系统也需单个完成这一测试。总得分低于250表示信息系统的战略性弱，得分在400及其以上表示通过信息系统具有支持优势的坚实的基础。在27个领域的每一方面中，一个低分低于6，而一个例外的得分是8或以上。通常这个结果表示信息系统的战略性弱。既然这27成分的每一个都代表一个或一个以上的项目，那么个别的低分项目应给予特别的注意。个别的得分能给管理工作指出应有待提高和给予关注的地方。综上所述，这一方法提供了一个概念性的思考方式使管理确定有效的方法以促进信息系统的变革和潜能的实现。最后，在今后的学习中按计划进一步提高这一工具的有效性并且使其精益求精以便提供一个信息系统有效性的真正有价值的衡量标准。建议解决办法和途径的总结
我们必须对组织的信息系统进行适当地管理创新，尽可能使用所有的工具和信息，不要对新技术缩手缩脚，也不要受传统习惯的限制。停滞不前比变革更令人担心。联邦政府对苹果公司、IBM、通用汽车、通用电器、3M、福特、微软、EDS、AT&T等大公司的信息系统改革非常支持，并对公众大力倡导：（1） 对组织中目前正在使用的信息系统，要保持系统运行的稳定性。（2） 对信息系统所作的任何微小的变革，也许都会具有战略意义。（3） 人和管理的因素决定对信息系统的创新能力。（4） 不必对新技术恐惧，就如同我们使用汽车、电脑，用的是方便。（5） 组织寻求信息系统的创新能力或智商（IQ），体现了组织的生命力。我们通过对相关因素的研究，设计出27个自测问题，可以用来评估组织对信息系统创新的IQ。详见以下附件。任何组织都希望有一套有助于取得竞争优势的信息系统。要取得这样的信息系统，就必须要有相应的支持因素，以及能够认清自己的缺陷在哪里。附件：组织信息测定的手段 通过以下27个问题的测定,对每一个问题用0—10的标分来鉴别你的信息系统的好坏.A10代表最好,a0代表你的信息系统还不具备这些功能. A0或a10可以正常的确定,但是,其他的一些附属的内容将很难估计.目标1. 数据能力---你的系统对顾客保持实时、准确完成信息的程度---你的系统对非顾客保持实时、准确完成信息的程度---你的系统保持有关别的信息的程度2．持续的升级的能力---你的系统容易更改3．速度—新产品的快速变革----系统对新产品及其革新的容易程度4．关联---组织内部、外部信息关联的百分比获取情况5．服务增加----操作或服务对你的系统功能增加的程度6． 新的价格结构 ----内部价格改变引起的冲突程度---- 内部价格改变能被接受的程度----外部价格改变引起的冲突程度----外部价格改变引起的冲突程度7．低价供应能力---- 你的信息系统在竞争对手改变之前提供充足信息的程度-----你的信息系统在行业变化之前提供充足信息的程度---- 你的信息系统在你的产品和服务被替代和模仿时提供充足信息的程度 8．速度/时间第一---- 你的信息系统在节约时间：提高传送速度，变革，生产等方面的程度9．对顾客与非顾客意见的听取 ----顾客的要求被听取的百分比 ----潜在顾客的要求被听取的百分比 ----用户要求被听取的百分比
10．预期未来需求并保持最大的灵活性----系统帮助用户识别用途的程度----在识别用途方面的灵活程度平衡11．运用信息系统或信息技术支持组织目标 ----信息系统对内部目标作用的程度----信息系统对外部目标作用的程度----信息系统对当前和潜在顾客目标作用的程度12．指定一个特别能力----顾客’我不喜欢’地区被测定的程度----信息系统支持对组织‘特别能力 ’理解的程度 13．了解你的商务并且在商务上运用信息系统/信息技术----适用于识别未来组织需要的程度----你的行业中利用信息的百分比14．重新设计或 增加、提高----信息系统能在同一时间被应用与修改的程度 测量15. 定比赶超 --实行前测量的精确度 --实行后测量的精确度 16. 风险评估 --系统缩短确定风险度时间的百分比 17. 基础设施的评估 --系统缩短确定所需技能与资源的百分比 18. 管理冲突的评估 --在创新方面信息系统帮助改变价值和工作行为的程度 --信息系统培养创新能力的程度 19. 组织结构冲突的评估 --信息系统辅助弱化界限的程度 --信息系统指导个人和组织摆脱局部困境、模范、强制手段、固定模式去思考问题，以及 保留基本价值、伦理、信仰、方向的程度 --依靠系统消除限制性惯例和过度制造的程度 20. 管理焦点评估 --信息系统作为领先促进者或是管理工具的程度 设计和整合21. 质量和设计--信息系统对质量的促进度--系统改变传统做法的影响百分比--完美度、使用者友好度、可操作度22. 内部锁定和外部锁定--与外部系统联结的简易度--顾客使用本系统的锁定度。外部竞争者的系统锁定度23. 产品整合--信息系统与信息产品的整合度24. 单纯解决方法--系统帮助使用者确认单纯问题、引导其使用基础商务的解决方法的程度25. 诠释现存系统--系统促进对程序的理解程度--现存程序提供的描述程度26. 特征的保持--信息系统“曾经”提供的“有用”特征的保持度27. 避免过失的测试--信息系统辅助下时间在标准模式中的百分比，向导测试和其他手段的测试，决定是否改变实施信息系统 使用说明几个不同的人需要统计求值，之后要求出一个平均值作为最终的信息质量评定。不同地区和不同部门的使用者要找出代理人进行求值，信息系统的设计人员要完成2-10个定数值。500分是不太可能的；但是，如果分数低于250，就意味着你所在的组织没有潜力可以提供足以支持竞争的优势。
