爱华网在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域(如“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”)迅速发展到目前的电子、通讯、计算机、软件开发、建筑、制药、金融等行业甚至政府机关。据 PMI（Project Management Institute，美国项目管理学会）介绍，现在甚至连美国总统的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排。
在中国，项目管理的应用是从上世纪九十年代开始的，最初的应用都是在一些与国际联系较密切的大型建设项目，如大型电厂、三峡大坝、机场、高速公路等，以及由一些大型外企引入，如IBM、微软等五百强企业。认识到它的重要性后，政府开始在一些大型国企如中石油、宝钢等进行推广应用，自2002年以来，项目管理开始在中国显现燎原之势。IT行业中，大型软件的开发已开始系统运用项目管理的技术与方法，它和CMM一起也重新给了中国软件业迎头赶上印度象的信心和希望，但遗憾的是，关于软件的后期服务及维护方面，项目管理的应用情况却并不理想，这也许同业界对服务项目的重视度不够有关，例如对于ERP软件而言，各家厂商现在普遍重视对软件开发人员进行项目管理培训，也不惜高价网罗有经验的开发项目经理，但对ERP软件的实施，对实施项目经理的资格要求仍局限于熟悉企业运作、熟悉ERP理论及产品、一定的网络数据库知识等老三样，最多还会提出要擅长与客户沟通、了解行业特性等，而对项目管理的系统知识并未提出严格要求，笔者认为这也是一直以来用户对ERP实施成功率颇有微词的重要原因之一。
深圳歌利来公司管理高层自2000年开始就意识到了项目管理系统知识对M3ERP实施项目的重要性，这一年，PMP（Project Management Professional，项目管理专业人员）认证考试首次在深圳开办，公司主动与主办单位联系，按照严格的考试要求对M3ERP实施顾问进行系统培训，修订了实施项目经理岗位要求文件，明确加入了“具备完整的项目管理专业知识”并要求通过考核。同时，公司制订了一系列相关措施，如负责相关人员考试认证费用、将认证资格作为相关重要职务提升的重要条件等鼓励实施人员参加PMP认证考试。
几年来，歌利来公司累计培养了近百名具备项目管理系统知识的专业人才，同时在M3ERP系统实施上也取得了显著成效，与2000年相比，2003年项目实施周期平均缩短1/3，年度项目延迟率（以合同时间为基准）大幅度降低50％，2004年年度实施目标规定：实施周期控制在六个月以内的项目比例应达到80％以上，年度项目延迟率（以合同时间为基准）不超过15％。歌利来公司管理理念中一向重视对知识库的积累和更新，以下我们从其实施管理知识库中选取项目管理在ERP实施项目中的部分应用，给大家做一些简要的介绍，也求取专家与同行的指摘。
首先让我们来看看项目的范围管理在M3ERP实施中的具体应用。
大家都知道，ERP的实施一般是建立在已经签订的软件销售合同与实施合同基础上的，实施的周期、模块甚至实施服务人次等已约定完成，所以大家认为范围已经很清楚了，没有再次定义的必要，如果真有就应该在合同中完善，而不是在实施中去定义。但深入研究项目范围管理知识体系，再参照我们已经完成的所有项目来看，我们实施人员其实还有大量的工作要做。原因如下：
第一， 我们在合同中无法完全定义范围的全部。任何一个商业化ERP系统都不是为某一个公司量身定做的，它与客户总体（管理层的）需求的吻合度一般介于80％（签约的基础）至90％之间，另一方面，为了普遍适用，它的功能及复杂又远远超过一个公司的具体需求，具体哪些功能适用，在合同阶段是无从得知的，这只有在实施时凭借实施顾问的专业调研才能判断，但经常实施顾问的判断又与客户公司内部的“专业人员”的判断相矛盾，如果未从项目开始就对这一问题进行持续管理，往往在项目执行或收尾阶段造成实施团队的极大困扰。
第二， 合同中定义的实施周期与项目目标范围常常有冲突。例如，合同中约定需要实施包括资金流在内的全部模块，实施周期定为三个月。初步了解工厂规模较大，运作流程较复杂，一般这种情况客户方一定要对内部实施资源做出特别安排和相当的倾斜，但合同中并未做类似约定（或只是一带而过，并没有实质约束）。出于激烈的市场竞争和销售的需要，这种例子屡见不鲜。这种时候，实施人员往往只能长叹一声，早早准备面对严重超期的结果。
第三， 书面合同外往往还有相当数量的口头承诺。这一类往往是一些细节或模糊条款，合同签订时，在双方融洽的气氛中可能被书面遗漏掉（也不排除销售顾问有意“遗忘”的可能）。但在实施过程中，这些条款被客户方渐次记起并被要求履行。如果对成本影响不大，实施顾问在得到SALES确认的情况下，会勉强地执行，但如果造成影响较大，这类问题就非常可能导致双方僵持甚至项目搁浅。即使最后勉为其难地做了，也往往造成项目严重超期及（或）成本严重超支。
以上种种情况都可能严重影响实施的正常进行及项目目标的达成。在歌利来公司ERP实施管理知识库中给出以下解决方案。
首先，在项目交接表中，增加“口头承诺及其他约定”一栏，由销售顾问填写清楚，并设“面谈记录”一栏，由实施项目经理填写，对以上及其他交接事项进行书面确认，作为范围管理的原始文件。
其次，在项目开始时，要求实施团队根据实施任务书建立项目范围管理文件，在此文件中对实施范围进行定义，对实施任务书中每一项可交付成果给出尽可能明细的、更容易沟通和管理的单元，在提交项目实施方案书及进度计划书的同时提交项目范围确认书，对范围进行正式的确认和认可。
再次，制订范围变更管理程序，并在项目前期取得客户认可，在其中约定变更申请的提交和审核、变更成本核算、成本分担的原则等，当发生不可预测的变更时，双方依循此程序可以迅速有效地达成变更共识。
而对于第二种情况发生时，双方只能在缩小实施范围、延长实施周期及追加实施资源（费用）三者间进行取舍，这时候，项目团队必须根据客观现实做出自己的判断，形成自己的最佳方案并在项目实施方案书、项目进度计划书及项目范围确认书中充分体现。也许这时候的确认过程是痛苦的，但装鸵鸟的代价却可能是双方最终都无法承受的。
歌利来数据库中也积累了相当的此类经典案例，在此仅取一例。
某美资公司是华为、中兴、SIEMENS等大型通信设备供应商的重要分包商，其总部在美国加州，三个制造工厂分别位于香港与中国大陆的广州和深圳。其ERP项目是在考察了华南地区各供应商后最终选定了M3ERP，合同中定义了相关站点数和包括了物流、计划流、资金流在内的全部模块，实施周期为三个月。但合同中并未列明实施区域，除了深圳工厂外是否包括其他三个地方？
项目交接时，销售顾问传达的信息是，其他几个工厂未包括在本次实施范围内。据此，实施团队提交了项目范围确认书，却遭到客户方的质疑：深圳工厂的所有物料基本资料（包括编码、BOM）都是由美国公司工程部审核并批准，同时大部分原材料由美国公司代购，因此双方的库存信息及物料需求必须在同一个系统中完成。由此引发出几个新问题：第一，位于不同区域工厂间，系统共享如何实现？第二，现在美国公司势必涉入，但涉入的深度怎样？第三，项目周期与成本是否需要变更？
带着这三个问题，项目团队与客户高层相关负责人员进行了反复讨论，首先他们能明确肯定的是周期一定不能变，因为这个项目是他们一个大客户的供应商强制审核条件，当时离最后期限只有三个月的时间了，对于第一个问题，M3ERP本身支持不同厂区间共享数据服务器，但需要基本的硬件支持（如VPN和FIREWALL）,这就需要追加一定的成本，最终双方确认了硬件到位的时间。双方争议最大的是第二个问题，客户坚持由其从美国抽调相关人员到深圳接受培训，要求两边同时上线。
根据调研结果，尽管物料编码不用重新整理，但BOM的架构必须重新设计，加上审核与批准涉及两地作业，实施项目组认为在三个月内两边同步上线是非常难以完成的，这需要客户公司内部大量的资源投入，根据三个月完成的假设，实施项目组列出了详细的资源要求清单，及一定会对日常作业影响到的幅度和可能的后果，再三权衡后客户方不再坚持，转而研究M3ERP实施项目顾问提供的两个方案：第一种，仍由美国公司派出工程人员在深圳参加培训，同时与深圳工程人员一起整理BOM，在深圳完成审核批准作业；第二种，缩小BOM整理范围，先将目前在用及三个月内有预测需求的机种BOM整理完成，其余部分按制订计划和程序陆续完成，美国人员的培训和应用指导可以在实施完成后由深圳工厂派出相关人员进行。经过比较和中层干部会议讨论后，他们最终选择了第二种方案并在实施方案书和项目范围确认书上签字认可。
事实证明，此项目最后得以在三个月周期内高质量完成与以上在项目开始阶段就对实施范围进行严格定义与确认是紧密关联的。
后续请见
项目管理方法在歌利来M3ERP实施中的应用（二）项目管理方法在歌利来M3ERP实施中的应用（三）
