爱华网工程总承包项目实施管理规范 第一部分 绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。1.5本办法适用范围1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。【编者自述】一个办法需要开章明义交代清楚这个办法的对象、范围和基本原则，就此我基本采用的是建设部30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》的精神，但有若干“篡改”：首先是适用范围，建设部文的精神是对工程勘察、设计和施工企业，从我了解的国际工程承包业界的惯例看，管理层与劳务层是分离的，没有让施工企业做EPC总承包的这种方式，既然是一个面向国际市场接轨的办法，就应该要比国内现在的实际情况超前一些，因此我给写成了“国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业”，对施工企业则是“国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力”，这样似乎更符合前述的分离原则，同时建设部文也使用的是“国家鼓励”这样的词语，并不是一定要执行的法令，因此我的修改该不会给行业造成混乱吧？同时，我始终认为我国的工程监理制度太行政化，不是一种市场行为，在国际业界工程监理是雇主聘请的项目管理的专才，是通过市场化的行为在工程咨询公司中挑选出来的项目管家，因此我希望能够借推动总承包制的东风，改变现在的监理制度，让现在的监理公司尽快转型，变成工程咨询公司的组织结构。而带资承包是国际业界最能反映工程公司总承包能力的一种形式，而有投融资能力的公司从组织形式上一般只有项目管理的能力，而其他所有项目的实体工作都可以采用采购的形式分包，这也是与国内做法极大不同的地方，在我国的传统观念中这可能是一种皮包公司的形态，但是当银行保函这种担保形式被采用后，这种样式的总承包企业想溜是没门的，而且承担了更大的风险，因此我将这种企业也例为能够承担总承包业务的范畴中，我想随着市场的培育这种样式的公司将来会在国内工程总承包市场上有更大的作为。正是基于上述考虑，在项目管理的操作样式上，我提出了更为灵活的模式，可以说是不管白猫黑猫只要抓住老鼠就是好猫，也许我的想法太活泛，也许还不够开放，这就要靠大家评说了。对适用范围部分，我考虑从规范上不要盲目地把管理的摊子铺的太开，大项目和小项目的管理方式绝对是不同的，这也是我小康家庭不用聘理财管家的一贯看法，但是何谓大，何谓小，我觉得标准确实不好定，我提了一个标准但绝对没有充足的理由，只不过是一个数字而已。另外，就是30号文是对合同双方的，而这个规范是针对承包商的，EPC项目的最大特点是项目建设的主要管理责任在承包商，因此有人认为应该正名为MEPC项目，以突出这一特点。由于着眼点不同，自然一些提法也有不同，我想这很正常。对列入目录的第2章节术语部分，我看了一下几乎要把《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）的相关部分重新写过，工作量太大，我也没有这个脑子，只好先挂起来不做。好在大家都是业中人，都能从上下文理解所要表达的意思，不会对每个词语较真，但基本词语可按《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）、FIDIC合同和PMP的定义来把握。如果有高手能够承担此项工作，我当感激不尽。工程总承包项目实施管理规范 第二部分 项目实施的组织原则3 项目管理内容与程序3.0.1 项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。3.0.2 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。3.0.4 项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。3.0.5 如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。3.0.6 项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。3.0.7 项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。 4 项目管理规划4.1一般规定4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。4.2 项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。项目管理大纲的编制依据为:1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。4 承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:1 项目概况。2 项目实施条件分析。3 合同履行的基本策略。4 项目管理目标。5 项目组织结构。6 质量目标和实施方案。7 安全目标和实施方案。8 工期目标和项目总进度计划。9 成本目标。10 分包商和供货商的选择及管理方案。11 项目风险预测和防范措施。12 变更的授权范围。4.3 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制:1 项目管理规划大纲。2 "项目管理目标责任书"。4.3.3项目管理实施计划应包括下列内容:1 项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。3项目工作分解结构（WBS）。4 项目初始阶段工作安排和进度计划。5 变更工作程序。6 索赔工作程序。7 项目暂停、终止程序。
5项目经理责任制
5.1 一般规定5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管理制度。5.1.2 承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。5.1.3 承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:l 督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。2 通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。3 对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。5.2 项目经理5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。5.2.3 项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。5.2.5 项目经理应具备下列素质:1 具有符合任职要求的能力。2 具有相应的项目管理经验和业绩。3 具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。4 具有良好的道德品质。5.3 项目经理的责、权、利5.3.1 项目经理应履行下列职责:l代表承包商实施项目管理。履行合同规定的承包商责任和义务，遵守相关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行承包商的管理制度，维护承包商的合法权益。2 履行 "项目管理目标责任书"规定的任务。3 组织编制项目管理实施计划。4 对项目各要素活动进行优化配置和动态管理，按时、真实地向承包商提交项目月报和承包商要求的其它动态报告，在项目实施过程中自觉接受承包商的监督和检查。5 建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。6在授权范围内负责与承包商各职能部门、各项目干系单位、雇主和雇主工程师、分包商和供货商等的协调，解决项目中出现的问题。7 按 "项目管理目标责任书"处理项目经理部成员之间的利益分配，决定对分包商和供货商的支付。8 进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。9 组织工程竣工验收，准备结算资料。10 处理项目经理部的善后工作。11 完成项目总结，接受承包商企业内部的项目审计。5.3.2 "项目管理目标责任书"应包括下列内容:1 承包商企业决策层、各职能部门与项目经理部之间的关系。2 项目经理部使用分包商、供货商的方式。3 应达到的项目质量目标、项目安全目标、项目进度目标和项目成本目标。4 在承包商制度规定以外的、由法定代表人向项目经理委托的事项。5承包商对项目经理部人员进行奖惩的依据、标准、办法及应承担的风险。6 项目经理解职和项目经理部解体的条件及方法。5.3.3 项目经理应具有下列权限:1 参与"项目管理目标责任书"的制定。2经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。3 在承包商企业财务制度规定的范围内，根据承包商法定代表人授权和项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。4 在授权范围内，按物资采购程序文件的规定行使采购权。5 根据承包商法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用设计、施工和安装、开车分包商。6 主持项目经理部工作，组织制定项目的各项管理制度，7 根据承包商法定代表人授权，协调和处理与项目管理有关的内部与外部事项。5.3.4 项目经理应享有以下利益:l 获得基本工资、岗位工资和绩效工资。2 除按 "项目管理目标责任书"可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。3 经考核和审计，未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。6 项目经理部
6.1 一般规定6.1.1根据合同规定和承包商管理需要确定项目经理部的设立方式。6.1.2 项目经理部直属项目经理的领导，接受承包商企业职能部门指导、监督、检查和考核。6.1.3 项目经理部在项目竣工验收、审计完成后解体。6.2 项目经理部的设立6.2.1 项目经理部应按下列步骤设立:1 根据承包商批准的"项目管理规划大纲"，确定项目经理部的管理任务和组织形式。2 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。3 确定人员、职责、权限。4 由项目经理根据 "项目管理目标责任书"进行目标分解。5 组织有关人员制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度。6.2.2项目经理部的组织形式应根据项目的规模、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定:1 大中型项目按矩阵式项目管理组织设置项目经理部。2 小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目经理部。3 项目经理部的人员配置应满足项目管理的需要。6.2.3 项目经理部的规章制度应包括但不限于下列各项:1 项目管理人员岗位责任制度。2 项目计划、统计与进度管理制度。3 项目成本核算制度。4 项目质量管理制度。5 项目安全管理制度。6 项目技术管理制度。7 项目采购管理制度。8 项目施工和现场管理制度。9 项目开车管理制度。10 项目例会及施工日志制度。11 项目分包及劳务管理制度。12 项目组织协调制度。13 项目信息管理制度。14 分配与奖励制度。6.2.4项目经理部制订的规章制度应与承包商企业现行规定一致，如有特殊情况无法一致时，必需报送承包商批准后方能实行。6.3 项目经理部的运行 6.3.1项目经理应组织项目经理部成员学习项目的规章制度，检查执行情况和效果，并应根据反馈信息改进管理。6.3.2 项目经理应根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查、考核和奖惩。6.3.3 项目经理部应对与项目实施相关连的分包商、供货商实行合同管理，并应加强控制与协调。6.3.4 项目经理部解体应具备下列条件:1 工程已经竣工验收。2 与各分包商、供货商合同责任已经履行完毕。3 "项目管理目标责任书"已经履行完毕，承包商项目审计已完成。4 现场最后清理完毕。5 在合同终止情况下承包商法定代表人的指令。【编者自述】这一部分从章节标题到结构完全采用的是《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001），只是在内容上做了一些修改，关键在组织模式和项目经理责任制上，我个人认为经过修改后，项目经理的权利已经足够大，但是承包商企业的监督、控制好象比较虚化，因此不会被企业的管理层接受，因此不能算是找到了解决问题的方法，大家对此可予指教。 工程总承包项目实施管理规范 第三部分 项目控制管理7 项目进度控制7.1 一般规定7.1.1 项目进度控制应以实现合同约定的竣工日期为最终目标。7.1.2项目进度控制目标应按合同规定的承包内容将各项工作逐月进行分解和安排。7.1.3项目进度控制应建立以项目经理为中心的控制体系，项目控制负责人是项目进度控制的责任人，项目控制工程师是执行者。7.1.4 项目控制部门应按下列程序进行项目进度控制:1 根据合同确定的开工日期、总工期和竣工日期确定进度目标，明确计划开工日期、计划总工期和计划竣工日期，并确定项目分期分批的开工、竣工日期。2编制设计、采购、施工和开车分项工作进度计划。分项进度计划应根据项目各要素活动间的工作逻辑关系确定每项活动的起止时间，并充分考虑人力资源、物资供应、现金流量和雇主的批准等其他保证性因素后综合确定。3 根据合同规定，向雇主或雇主工程师提出现场施工开工申请报告，并按下达的开工令指定的日期开工。4实施项目进度计划。当出现不必要的提前或延误等进度偏差情况时，应及时进行分析并决定是否调整，并应不断预测未来进度状况。5 全部任务完成后应进行进度控制总结并编写进度控制报告7.2 进度计划的编制7.2.1 进度计划应根据项目管理的需要采取分级方式进行编制，项目经理部负责编制指导性总进度计划，分包商或供货商编制实施分步进度计划。项目总进度计划应由承包商职能部门审核后报雇主批准，项目分步进度计划由项目经理部进行审批和控制检查，报承包商职能部门和雇主备案。7.2.2 总进度计划的编制应符合下列规定:1项目合同。2"项目管理目标责任书"。3总进度计划的内容应包括:编制说明，总进度计划表/图，分期分批进行的项目工作的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表，进度计划的风险分析及控制措施等。7.2.3 总进度计划的编制要求1 编制总进度计划的步骤应包括:1）收集编制依据。2）确定进度控制目标。3) 计算工程量。4) 确定各单位工作/工程的实施期限和开、竣工日期。5) 安排各单位工作/工程的搭接关系。6) 编写进度计划说明书。2总进度计划应依据下列资料编制:1）合同规定的项目里程碑进度计划。2）主要材料和设备的供应能力。3）人员的技术素质及劳动效率。4）现场条件，气候条件，环境条件。5）已建成的同类工程实际进度及经济指标。6）资金来源及供应能力。7.2.4进度计划应采用以计算机管理为依托的网络计划技术，推荐承包商企业以P3或者PROJECT 2000软件作为项目控制管理基础软件。7.3 进度计划的实施7.3.1 项目的进度计划应通过编制年、季、月、周进度计划实现。7.3.2 年、季、月、周进度计划应逐级落实。7.3.3 在进度计划实施的过程中应进行下列工作:1对计划的实施进行跟踪监督，当发现进度计划执行受到干扰时，应采取调节措施。2在计划图上进行实际进度记录，并跟踪记载每个过程的开始日期、完成日期，记录完成数量、质量认证情况、干扰因素的排除情况。3 执行合同中对进度、开工及延期开工、暂停施工、工期延误、工程竣工的承诺。4 跟踪形象进度，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等的数量进行统计与分析，编制统计报表。5 落实控制进度措施应具体到执行人、目标、任务、检查方法和考核办法。6 处理进度索赔。7.3.4项目经理部应根据合同规定将雇主分包工作进度计划纳入项目进度控制范畴，并协助雇主解决分包工程项目进度控制中的相关问题。7.3.5 在进度控制中，应确保资源供应进度计划的实现。当出现下列情况肘，应采取措施处理:1 当发现资源供应出现中断、供应数量不足或供应时间不能满足要求时。2 由于工程变更引起资源需求的数量变更和品种变化时，应及时调整资源供应计划。3当雇主提供的服务或资源供应进度发生变化不能满足项目进度要求时，应敦促雇主执行原计划，并对造成的工期延误及经济损失进行索赔。7.4 进度计划的检查与调整7.4.1 对进度计划进行检查应依据进度计划实施记录进行。7.4.2 进度计划检查应采取月检查或周、日检查的方式进行，应检查下列内容:1 检查期内实际完成和累计完成工程量。2 实际投入的人、物、财的数量及工作效率。3 窝工人数、窝工机械台班数及其原因分析。4 进度偏差情况。5 进度管理情况。6 影响进度的特殊原因及分析。7.4.3 实施检查后，应分别向承包商和雇主提供月进度报告，月进度报告应包括下列内容:1 进度执行情况的综合描述。2 实际进度图。3 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况。4 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析。5 解决问题的措施。6 计划调整意见。7.4.4进度计划在实施中的调整必须依据项目进度计划检查结果进行。进度计划调整应包括下列内容:1 需调整的内容。2 工程量。3 起止时间。4 持续时间。5 工作关系。6 资源供应。7.4.5 调整进度计划应采用科学的调整方法，并应编制调整后的新版进度计划。7.4.6在进度计划完成后，项目经理部应及时进行进度控制总结。总结时应依据下列资料:1 进度计划。2 进度计划执行的实际记录。3 进度计划检查结果。4 进度计划的调整资料。7.4.7进度控制总结应包括下列内容:1 合同工期目标及计划工期目标完成情况。2 进度控制经验。3 进度控制中存在的问题及分析。4 科学的进度计划方法的应用情况。5 进度控制的改进意见。8 项目成本控制
8.1 一般规定8.1.1项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。8.1.2项目经理部应对实施过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在"项目管理目标责任书"中明确。8.1.3承包商应倡导以项目经理部为项目成本控制中心，并建立与项目成本控制管理相适应的组织机制，通过优化管理结构，实现对项目成本的动态管理。8.1.4项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目控制负责人和财务负责人是项目成本控制的责任者，造价工程师是项目成本控制的执行者。项目经理部应通过按内部各岗位和作业层进行成本目标分解的方式，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。8.1.5 成本控制应按下列程序进行:1 承包商企业向项目经理部下达项目控制成本指标。2 项目经理部编制成本预算（包括：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算）并以计划下达项目各干系人。3项目经理部实施成本计划。4项目经理部进行成本核算。5 在二次核定估算后根据承包商企业所规定的预算审批程序修改项目控制成本指标。6项目经理部进行成本分析并编制月度及项目的成本报编制成本资料并按规定存档。8.2 成本计划8.2.1 承包商企业按下列程序确定项目经理部的责任目标成本:1在合同签订后，由承包商企业职能部门根据报价单审核确定项目造价、承包商利润、承包商总部管理费、承包商总部财务费用和其它需要由承包商总部支付的成本费用。2 将项目造价确定为项目经理的可控成本，形成项目经理的责任目标成本。8.2.2项目经理在接受承包商法定代表人委托前，应通过参加承包商企业内部项目成本核算工作掌握项目成本。在项目经理部建立后，应通过主持编制项目管理实施计划寻求降低成本的途径，采用逐渐细化项目成本控制预算的方式，达到在项目运行过程中严格控制各项成本，在全面完成承包商企业下达的项目任务的基础上，实现项目利润最大化。8.2.3项目预算的编制方法，项目经理部可根据设计阶段（方案设计、基础工程设计、详细工程设计）编制不同阶段的项目预算：项目控制估算、首次核定估算、二次核定估算。项目控制估算是项目成本控制的基础，应在项目开工会后2个月内编制完成；首次核定估算是确定施工成本的基础，应在签订施工分包合同前完成；二次核定估算为项目最终控制成本。编制控制预算应符合下列规定: 以项目合同、"项目管理目标责任书"和管理措施为依据，按照承包商同类项目的管理水平、消耗定额、作业效率等为参照，以准确的市场价格和汇率、利率等信息为基础，编制项目各级预算。8.2.4 项目经理部进行目标成本分解应符合下列要求: 1 按项目各要素进行项目成本分解，分解的最小单位——工作包应为可控制、可检查完成情况的最小工作单元，即与WBS相一致，使项目的进度完成情况与成本投入情况密切相连。2按成本项目进行成本分解，确定项目各要素活动的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，将成本核算落到实处。在此基础上，由造价工程师配合进度控制工程师完成项目进度/费用的基准控制标准——计划值曲线（BCWP）。3 根据BCWP，由项目财务人员编制完成项目资金需求计划，并按此严格控制项目资金的使用。4 在每版预算编制完成后，由项目经理部研究是否需要调整BCWS和资金需求计划。8.2.5项目经理部应编制"目标成本控制计划"，通过对预算和资金流量的分析，明确各成本要素的控制目标和要求，落实到成本控制的责任者，并按确定的成本控制措施、方法和时间进行检查和改善。目标成本控制计划应报承包商企业总部备案。8.3 成本控制运行8.3.1项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际项目成本的发生过程进行有效控制。8.3.2项目经理部应根据计划目标成本的控制要求，重点通过设计优化方案、采购控制流程、施工方法先进合理、开车组织严密等环节，使项目各要素活动得到优化配置、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。8.3.3 项目经理部应加强项目定额管理和任务单管理，控制活劳动和物化劳动的消耗。8.3.4 项目经理部应加强对进度计划的控制和调度，避免因计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使项目成本增加。对于内部变更，要加强事前论证和事后追踪的管理，将内部变更造成的成本增加控制在项目风险成本内。8.3.5项目经理部应加强合同管理，特别是对雇主变更和索赔的管理，正确运用合同条件和有关法规，及时获得项目费用补偿。8.3.6项目经理部应每月统计当月完成的实际工程量，并由造价工程师完成当期已完成工作量的预算值（BCWP）的统计，由进度控制工程师完成BCWP曲线的绘制，通过与BCWS的比较掌控工程实际进度完成情况。8.4 成本核算8.4.1项目经理部应根据承包商企业的财务制度和会计制度的有关规定，在承包商企业财务部的指导下，建立项目成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、方法、内容、责任及要求，并设置核算台账，记录原始数据。8.4.2项目实施过程中成本的核算，以每月为一核算期，在月末进行。核算对象应与费用控制的划分方法，以及项目管理责任目标成本的界定范围相一致。项目成本核算应坚持项目进度、完成产值统计、实际成本归集"三同步"的原则。8.4.3 项目成本核算应采取会计核算、统计核算和业务核算相结合的方法，项目经理部的财务人员应将当月已完工作量的实际成本（ACWP）的统计值提供给进度控制工程师，通过与BCWS的比较，做出实际成本与计划目标成本的比较分析结果。8.4.4项目经理部应对成本控制的偏差及时分析原因，制定改善成本控制的措施，预测后期成本的变化趋势和状况，有的放矢地对下月项目任务进行成本控制。8.4.5 项目经理部应将成本控制活动情况如实列入项目月度报告中，以便得到承包商总部职能部门的及时检查和指导。8.4.6 项目成本控制活动过程是否向雇主提供，按合同规定办理。 8.5 成本考核8.5.1项目成本考核应分层进行:承包商企业对项目经理部进行成本管理考核;项目经理部对项目内部各岗位进行成本管理考核。8.5.2 项目成本考核内容应包括:计划目标成本完成情况考核，成本管理工作业绩考核。8.5.3 项目成本考核应按照下列要求进行:1 承包商企业对项目经理部进行考核时，应以确定的责任目标成本为依据。2 项目经理部应以控制过程的考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。3 各级成本考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。4 项目成本考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。9 项目质量控制
9.1 一般规定9.1.1 项目质量控制按承包商企业质量管理体系的要求进行。9.1.2 项目质量控制应坚持"质量第一，预防为主"的方针和"计划、执行、检查、处理"循环工作方法，不断改进过程控制。9.1.3 项目质量控制应满足合同技术标准和雇主的要求，项目经理代表承包商企业对项目质量向雇主负责。9.1.4 项目质量控制因素应包括项目过程的各要素环节，现场要特别注重抓好对人、材料、机械、方法、环的管理。9.1.5项目质量控制过程均应按要求进行自检、互检和交接检，未经检验或已经检验定为不合格的工作，严禁下转。9.1.6项目经理部应建立项目质量责任制和考核评价办法。项目质量控制应建立以项目经理为中心的责任体系，质量控制部门的负责人是项目质量活动的责任者，质量控制工程师是项目质量活动的执行者。过程质量控制可分解给每项工作的责任人负责，质量控制部门对活动结果进行检查和监督。9.1.7 可检测的阶段性工作完成后，在报雇主检验和认可前，应根据"项目管理实施计划"的规定报承包商职能部门进行内部检查。9.1.8对雇主指定的分包工程，应按合同规定进行监督和监控其质量，对有承接关系的分步工程，项目经理部要在接手前进行严格地检测和检查，对不符合规定的分步工程不得接收。9.1.9 质量控制应按下列程序实施:1 确定项目质量目标。2 编制项目质量计划。3 实施项目质量计划。9.2 质量计划9.2.1 质量计划的编制应符合下列规定：1 应由项目经理主持编制项目质量计划。2 质量计划应体现项目各要素环节的过程控制，且应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。3 质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。9.2.2 质量计划应包括下列内容：1 编制依据2 项目概况3 质量目标4 组织机构5 质量控制及管理组织协调的系统描述。6 必要的质量控制手段、过程、服务、检验和试验程序等。7 确定项目质量控制关键和特殊控制点及管理方法。8 与各要素活动相适应的检验、试验、测量、验证要求。9 更改和完善质量计划的程序。9.2.3 质量计划的实施应符合下列规定:1 质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施，并应按规定保存控制记录。2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、进行整改。9.2.4 质量计划的验证应符合下列规定:1项目质量管理负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。2 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果进行处罚。9.3 关键的质量控制活动9.3.1项目经理应组织全体人员认真学习和钻研合同，并指定专人管理并公布与合同执行有关的全部有效文件。9.3.2项目经理部应在项目开工会上对合同进行澄清，并应形成记录。9.3.3 对雇主提供的技术文件、资料等项目技术负责人应负责组织审核，并应形成审核记录，确保项目输入接口正确和有效。9.3.4项目经理部应按质量计划中分包和物资采购的规定，选择并评价分包商和供货商，并应保存评价记录。9.3.5项目经理部应对全体人员进行质量知识培训，并应保存培训记录。9.4 质量持续改进9.4.1项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。9.4.2 质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。9.4.3 项目经理部对不合格控制应符合下列规定:1 应按项目质量计划规定的程序严格控制不合格工作转入下道程序。2 对验证中发现的不合格工作和过程，应按规定进行鉴别、记录、评价、隔离和处置。3 应进行不合格评审。4 不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、改进或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按质量管理制度和合同规定进行处置。5 对改进或返工后的工作，应按规定重新进行检验和试验，并应保存记录。6 雇主同意进行不合格让步接收时，项目经理部应按项目规定的程序提出书面让步申请，记录不合格程度和返工情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。7 检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。9.4.4 纠正措施应符合下列规定:1 对雇主或其工程师、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。2 对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。3 对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目质量管理负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。4 对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。5实施纠正措施的结果应由项目质量管理负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并上报承包商职能部门。6 项目经理部应定期评价纠正措施的有效性。9.4.5 预防措施应符合下列规定:1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量潜在原因，采取预防措施。2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。3 对质量通病应采取预防措施。4 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。9.5 检查、验证9.5.1 项目经理部应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。9.5.2项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开由相关人员参加的质量分析会，并制定整改措施。10 项目安全控制
10.1 一般规定10.1.1 项目安全控制必须坚持"安全第一、预防为主"的方针。项目经理部应建立安全管理体系和安全生产责任制。项目经理是项目安全生产的总负责人，项目经理部安全负责人是项目安全工作的责任人，其所领导下的安全员应持证上岗，保证项目安全目标的实现。10.1.2 项目经理部应根据项目特点，制定颁发项目各要素活动的安全规范或安全技术措施。10.1.3项目经理部应特别注重现场施工的安全管理工作，根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。10.1.4对于进入承包商作业区工作的雇主指定分包商，项目经理部必需要事先在与雇主沟通后制订相关安全控制责任办法，保证施工现场的安全。10.1.5 根据合同规定和项目实施地的法律法规，项目经理部在项目实施过程中必须注意保护环境。10.1.6项目经理部应建立项目实施全过程的安全教育制度，安全教育考核不合格的人员不得上岗。承包商企业应为参与现场工作的全体人员办理保险，费用列入项目成本。10.1.7 项目实施过程中对危及生命安全和人身健康的行为，受到侵害的人员有权抵制、检举和控告。10.1.8 项目安全控制应遵循下列程序:1 确定项目实施全过程安全目标。2 编制项目安全保证计划。3 项目安全计划实施。4 项目安全保证计划验证。5 持续改进。6 兑现合同承诺。10.2 安全保证计划10 9.2.1项目经理部应根据合同规定和项目安全目标的要求配置必要的人力和物力资源，确保安全目标的实现。10.2.2 项目安全保证计划为项目安全工作的指导性计划，应在项目开工前编制，经项目经理（或/和雇主代表）批准后实施。对于专业性较强的项目活动，应由项目经理部组织相关实施者在事前编制专项安全组织设计并采取安全技术措施。10.2.3项目安全保证计划的内容应包括:工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。10.2.4 项目经理部应根据工程特点、现场环境、安全法规和标准的要求，采取可靠的事前措施，消除安全隐患，保证项目实施全过程的安全。对可能发生的安全事故，事前应有针对性急救预案，防止事故扩大。10.2.5对现场施工中结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。10.2.6对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、深基础开挖、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机械作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。10.2.7 安全技术措施应包括:防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。10.3 安全保证计划的实施10.3.1项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。1项目经理和项目安全负责人的安全职责应包括:认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度；定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施；当项目实施过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。2安全员安全职责应包括:落实安全设施的设置；对项目实施全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。3 作业队长安全职责应包括:向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施；对施工现场安全防护装置和设施进行验收；对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患；当发生重大或恶性工伤事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。4班组长安全职责应包括:安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底；严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝违章指挥；作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整；组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会；每周应进行安全讲评。5 操作工人安全职责应包括:认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业；自觉遵守安全生产规章制度，执行安全技术交底和有关安全生产的规定；服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动；爱护安全设施；正确使用防护用具；对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。6对根据合同规定需要由承包商综合进行安全管理的雇主指定分包商的安全生产责任应包括:审查分包商的安全施工资格和安全生产保证体系，对不合格分包商应及时通知雇主采取相应措施；对分包商应明确其安全生产责任和义务，提出安全要求，并认真监督、检查；对违反安全规定冒险蛮干的分包商，应根据情况采取令其立即停工或通过雇主要求限期整改的措施。7施工中发生安全事故时，项目经理必须按合同和国家法律法规的相关规定及时报告并协助有关人员进行处理。10.3.2 实施安全教育应符合下列规定:1 项目经理部的安全教育内容应包括:学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。2作业队安全教育内容应包括:了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程；学习机械设备和电器使用、高处作业等安全基本知识；学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识；了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。3 班组安全教育内容应包括:了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律；学习正确使用安全防护装置 (设施)及个人劳动防护用品知识；了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。10.3.3 安全技术交底的实施，应符合下列规定:1单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。2结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。3 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。10.4 安全检查10.4.1项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对实施中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。10.4.2 项目经理部应根据现场施工过程的特点和安全目标的要求，确定现场日常安全检查内容。10.4.3项目经理部安全检查应配备必要的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。10.4.4项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。10.4.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。10.4.6 项目经理部应编写安全检查报告。10.5 安全隐患和安全事故处理10.5.1 安全隐患处理应符合下列规定:1 项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。2项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。3 安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。4 安全员对纠正和预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。10.5.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定:1安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。2 安全事故应按以下程序进行处理:1)报告安全事故:安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至承包商职能部门，同时按合同规定的程序报告雇主。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。2) 事故处理:抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。3) 事故调查:项目经理应立即指定由技术、安全、质量等相关人员组成现场调查组对事故原因开展调查，如果承包商企业派遣调查组时，项目经理部应积极协助配合其工作。4)调查报告:调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报承包商。【编者自述】根据EPC项目的管理规律，对这一部分的结构与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比做了调整，即把成本控制放到了进度之后，这样比较容易与挣值（也有译做赢得值）即进度/费用控制法的叙述方式结合起来，但是由于原来的底子就不是按挣值法对项目控制方式进行描述的，而工程总承包项目的进度、成本的控制方法也不该只有一种方式（但我所学所用都是挣值法，说实话对其它方法我并不很了解），所以搞成现在这样一个四不象的样子，不知各位对此有何高见。围绕着挣值法，对《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）进度和成本控制内容做了较大修改，尤其是成本预算的3次控制办法是原化工部推行的管理办法，我们的项目在实施中加以运用，收到了一定的效果，但是在我们的实践过程中及听取相关公司的意见普遍认为这样管理比较麻烦，尤其是在固定合同总价的情况下，项目成本的控制过程并不需要报告给雇主方，因此尤其显得外部压力（动力）不足。对于质量、安全的控制基本保持了《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）原样，只在个别词语和表述方面做了修改，但我感觉这部分最虚，看着挺详细但是否就能控制住了项目的质量、安全活动全过程，尤其是对设计、采购等对项目的质量、安全全貌有直接、重大地影响，而在这方面由于受原底子针对单一的施工环节似乎未能很好地表述出来；同时设计、采购活动过程本身也存在如何进行质量、安全控制的问题，其过程样式与施工管理区别也是比较大的，对这二方面问题的解决我感觉现在搞出来的稿子都没能完善，希望大家赐教。 工程总承包项目实施管理规范 第四部分 项目核心业务管理11 项目技术管理11.1 一般规定11.1.1 工程总承包项目的技术管理工作的范围包括：工程设计、工程设计的审查、专利技术使用、工程勘察等方面。1 工程设计是指为工程总承包项目的建设提供技术依据的设计文件和图纸的整个活动过程，通常分为基础工程设计和详细工程设计（我国习惯划分为初步设计、扩初设计、施工图设计）；2工程设计的审查是指在工程设计单位之外另行聘请有资质和经验的设计单位或者组建专家组做为设计咨询，负责对设计全过程和设计成果进行监督、检查和指导。3专利技术是指技术开发商所拥有的受法律保护的具有独立知识产权的专有技术或技术诀窍（NOW-HOW），其使用可采用技术转让或限定使用等方式，工程总承包项目通常采用购买限定使用权的方式取得专利技术的使用权，在此种方式下专利商需要向购买者提供针对项目的专项设计和参与性能考核等方面技术服务。4 工程勘察是指测绘工程地形图和提供地质报告等方面的工作，该项工作应该在工程总承包项目合同签定前完成，否则承包商将承担巨大的工程风险。当然，如果雇主可以提供初步的地形图和地质勘察报告，承包商可以考虑在项目实施阶段完成施工用地形图的测绘和详细地质勘察工作，但这将对项目总工期和总费用的控制产生不利影响。11.1.2工程总承包项目的技术管理在项目实施的业务流程中占据先行的主导地位，它既是项目实施过程中后续几个业务流程（采购、施工、开车）的主要依据，也对项目的质量、建设周期、成本和项目投产后的经济效益和社会效益起着决定性的作用，是项目管理全过程的一个重要方面。工程总承包项目的技术管理包括下列内容：1 技术管理基础性工作。2 勘察和工程设计工作的管理工作。3采购、施工、开车过程中的技术服务工作。４技术开发管理工作。５项目技术经济分析与评价。11.1.3 项目的技术管理由项目经理部的技术经理负责管理，必要时可设置项目总工程师作为技术总负责人。项目技术经理履行下列职责:1 主持项目的技术管理。2 主持制定项目技术管理工作计划。3 组织有关人员熟悉合同的技术条件和相关资料，检查设计输入的有效性。必要时组织做好测量及其核定。4组织设计审查，检查设计输出的正确性。
5 负责组织向采购和施工部门的技术交底。６协助开车经理组织开车前的技术培训。7 组织现场的技术服务。8 参加工程验收。9 组织各项技术资料的签证、收集、整理和归档。10 领导技术学习，交流技术经验。10 组织专家进行技术攻关。11 组织工程费用三次估算的编制。13定期召开工程设计进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制设计情况报告。14组织对项目有关设计文件、资料的整理和归档。15组织编写项目设计完工报告。11.1.4项目经理部的技术管理应按照合同规定和行业技术管理政策制定相应的技术管理制度。11.2 技术管理计划11.2.1 技术经理负责根据项目总体进度计划和项目技术费用控制目标的要求，组织编制技术管理计划。11.2.2 工程设计工作计划一般应包括以下内容：设计工作范围、设计原则、设计基础数据和项目适用的标准规范、设备材料采购标准、进度/费用控制要求和目标、设计质量管理与控制、设计文件和资料的管理。设计计划由项目技术部门负责编制，项目经理批准后执行。如果项目实施采用设计分包的方式，设计计划由项目经理部向设计分包单位提出总体要求，由设计分包单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。11.2.3 设计咨询工作计划可参照国家设计监理工作规范的要求由咨询单位负责编制，项目经理部负责审查和批准。11.2.4 专利工作计划应由专利商负责编制，项目经理部负责审查和批准。11.2.5勘察工作计划可由项目经理部提出总体要求，由勘察分包单位编制，项目经理部负责审查和批准。11.2.6 工程设计进度计划，应按照项目总进度计划的要求编制分装置的详细设计进度计划。该计划应由项目技术部门配合项目控制部门编制完成，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。如果采用设计分包方式，可由设计分包单位负责编制，按项目设计进度计划的审查规定审定。11.3工程设计管理11.3.1 如果项目实施采用设计分包方式，工程设计单位的选择一般应与项目跟踪阶段为报价提供技术方案的设计单位一致，以使项目实施在技术上与合同保持一致。如果设计单位的方案设计工作组已经解散，可以通过招标方式择优选择具有该类工程设计经验的设计单位承担。11.3.2 为保证设计进度和质量，必须成立为完成项目工程设计而建立的设计工作班子，将主要专业的全部设计人员和辅助专业的主要设计人员集中办公，设计的校、审人员可不集中。11.3.3 设计工作流程大致包括签订设计协作表、基础设计包设计和审查（仅指需采用专利技术的项目）、各专业互提条件和向供货商询价、基础工程设计和审查（包括：设计咨询、专利商、雇主）、详细工程设计和审查、向施工单位技术交底和现场技术服务、参与培训和开车技术指导。在编制工程设计进度计划时，应根据项目总体进度计划的安排将工程设计工作的上述流程按保证关键线路的需要进行穿插安排。在工程总承包项目实施过程中，特别要解决好采购纳入设计程序后需要早出询价文件（数据表）和为保证施工的必要周期需要及早提供土建施工图纸的矛盾。11.3.4 工程设计的质量控制关键是对设计输入和输出的控制，输入要保证基础数据和设计条件正确；输出要保证设计文件和图纸符合合同要求、采用的标准规范正确和适当，在当前设计单位普遍采用计算机CAD软件进行设计的情况下，特别要防止由于把其它项目的图纸直接用于在建项目造成的设计图纸错误。11.3.5 工程设计费用的控制包括设计人工时的控制和工程造价的控制，对整个项目的成本控制来说对后者的控制更为关键，工程设计的结果不能造成工程直接费用超过合同价格确定的工程直接费用是必需保证的原则。保证工程成本控制有效性的方法是将基础工程设计和详细工程设计与项目经济合理性的评估相结合同步完成，通过首次核定估算和二次核定估算的编制及时检验工程设计的经济合理性。设计方案的评审制度是保证工程设计经济合理的重要手段。11.3.6 工程设计变更是设计管理的一个难点。设计变更性质的判定首先必须以合同规定的技术方案为依据，对于改变合同技术方案的设计变更，如果来自雇主方应按合同变更处理，如果来自承包商的设计部门则应首先做技术经济论证，然后在征得雇主批准的情况下按内部变更的程序处理；对于合同未做规定的技术方案进行设计变更，如果设计文件、图纸尚未提交给雇主方，可以按照内部变更程序处理，如果已提交给雇主方，则需在征得雇主批准的情况下再履行内部变更程序。11.4 竣工文件的管理11.4.1按合同规定的竣工文件标准要求，项目技术部门负责编辑的统筹工作，会同采购、施工、开车和财务部门认真整理工程竣工资料，并将竣工资料根据项目的内在要求，进行分类组卷编辑成册。11.4.2竣工文件的内容应包括:（1）在施工部门提供的竣工图基础上加工出版的竣工技术文件和图纸；（2）施工技术资料：工程施工技术资料、工程质料、工程检验评定资料；（3）采购资料：设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证；（4）开车资料：分阶段开车验收合格的资料；（5）竣工结算资料。
12 项目物资供应管理
12.1 一般规定12.1.1项目物资供应管理范围包括设备、材料和施工机械等的供货及现场的物资保管工作，从设计发出请购单到安装调试工作结束，构成项目的物流管理过程。供货工作通常包含采买、催交、检验、运输等方面的内容。项目的物资供应工作以其周期长、环节多、品种杂、涉及面广、要求高而成为项目实施管理工作中的难点。12.1.2 由于采购对项目成本、质量和安全控制有显著影响，承包商应自主负责采购项目的关键物资，对市场化程度高的各类材料和施工机械等可交专业供销公司采购或向施工分包商分交，对合同规定由雇主提供的物资要有明确的进场检验办法。12.1.3 项目的物资供应管理由项目经理部的采购经理负责管理。项目采购经理履行下列职责:1 主持项目的采购管理。2 主持制定项目采购工作计划。 3组织项目采购班子。项目结束时，对参加本项目采购工作人员提出考评意见。4根据项目主进度计划，组织编制分装置采购进度计划和采购详细进度计划。5根据工程设计文件编制项目物资供应清单，如涉外项目应按照海关编码的要求编制，以便及时办理项目进出关登记手续。同时协助工程设计部门，及时完成项目材料控制统一规定。6按评审程序提出合格供货厂商短名单（如合同规定需经雇主批准负责履行手续）。对关键设备和材料应进行事前考察。7根据技术部门提供的请购文件，组织完成竞争性询价和评审，按承包商授权确定供货厂商并与之签定订货合同。8督促厂商履行供货合同，特别注意保证按时提交供工程设计使用的供货商ACF/CF制造图纸，以及现场设备、材料安装所需的供货商技术服务的组织。9组织做好设备、材料的催交、检验、运输及交接等工作。负责办理国际海洋运输和保险。10建立项目仓库管理制度，及时掌握物资供应动态，保证现场需要。11定期召开采购进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制采购情况报告。12组织对项目有关采购文件、资料的整理和归档。13组织编写项目采购完工报告。12.1.4项目经理部的采购管理应按照合同规定和承包商企业的相关管理规定制定相应的管理制度。12.2 物资供应的计划和控制管理12.2.1 采购工作计划应包括：1 采购范围：主合同确定的采购范围、分包给施工单位的采购范围、分包给第三方的采购范围。2 采购原则：（1）经济原则：采购费用控制的目标和要求；（2）质量原则：选择和审查合格的供货厂商、严格监督厂商质量体系的运行、严格监督产品检验、试验程序的执行；(3)进度原则：进度控制的要求和目标；（4）安全原则；（5）进口/转口/当地采购的原则；（6）分包原则。3 采购规定：（1）采购标准文件的规定，如询价文件、合同通用条件等；（2）编码规定：物资的计算机管理编码方法、物资的海关编码分类；（3）质量要求规定；（4）设备分级要求规定；（5）检验要求规定；（6）包装、运输要求规定；（7）项目采购通用条件及表格的规定。4 特殊采购问题的处理。5 各专业的职责和采购人员配备。6 与相关部门的接口关系。7 复杂设备、特殊材料的安排。8 采购工作总体进度计划安排。12.2.2 采购进度计划的编制与项目总进度计划和工程设计进度计划、施工进度计划有着密切的关系，项目经理部的采购部门为保质、保量、及时供应物资，应根据项目物资供应清单按照采买、催交、检验和运输等各环节，与项目控制部门共同编制详细的分装置进度计划，经项目经理审查后按合同规定的程序报雇主批准后实施。采购进度计划的实施管理可按照总计划、月计划、周计划的编制要求进行管理。12.2.3 项目物资供应清单是实现项目物资管理的基础，特别是对容易出问题的管道阀门材料、防腐保温材料、电气仪表材料，以及设备备品、备件和维修配件等类物资，要随着详细工程设计的完成，及时编制相关物资供应的详细清单以为采购提供依据，同时通过对现场仓库的动态管理，随时掌握和分析物资供应的状态，在保障供应的同时防止浪费。12.2.4 对于大型复杂项目，为加强项目的总体控制能力，防止由于物资供应链的脱节而给整个项目造成窝工、延迟的损失，可在项目控制部门设立材料控制工程师岗位。通过材料控制人员对项目材料供应的不间断检测和报告，力争使材料供应的实际执行情况与控制基准之间的偏差减小到最低限度，以确保材料按工程的实际需要在规定的期限内订货并运抵现场。12.3 采买管理12.3.1 采买是指物资供应工作的订购业务，其工作内容包括：选择询价的合格供货厂商、编制询价文件、询价、投标厂商的报价评审、谈判、厂商协调会、确定中标厂商及签订供货合同等。12.3.2 接受请购文件是采买工作正式开始的起点，也是保证采购质量的关键，采购部门应按照合同规定的技术标准认真对请购单、数据表、采购说明书、询价图纸等进行审核，防止设计错误进入采购业务流程。同时，在工厂报价、生产过程中，供货厂商提出的对设计文件、图纸的修改，采购部门应进行审核后转设计部门处理，并督促其答复。12.3.3 必须严格按照承包商职能部门规定的供货商名录选择项目供货商短名单，同时询报价工作必须严格按照承包商企业的采购工作程序和守则进行，采买工作人员不得与供货厂商私下接触，严格防止腐败行为的发生。 12.4催交管理12.4.1 催交是对已签订的供货合同的后续管理，一方面要督促厂商按照合同的规定及时提交先期确认图纸（ACF）和最终确认图纸（CF），以供工程设计部门确认作为生产制造的依据；另一方面要督促供货厂商的制造进度，确保按合同要求按期交货。同时，要及时组织供货厂商按照现场的安装要求，派遣技术服务人员。12.4.2 对于处在项目关键线路上的重要设备，应有采购人员驻在工厂，随时掌握生产计划安排、制造形象进度及外协件的供货情况等，发现问题及时解决，同时对产品质量进行过程检验。12.5 检验管理12.5.1 物资的检验工作分为制造厂检验、海关检验和现场检验三个环节。制造厂检验是在制造厂由买卖双方按照供货合同的要求对产品的性能、外观、包装等进行的检验；海关检验是货物出、进关地的国家商检部门进行的法检；现场检验包括开箱检验、运行检验等，在现场检验合格以后方可解除供货厂商物资质量保证责任。12.6运输管理12.6.1 运输管理包括从供货厂商交货到运抵现场保管仓库的全过程，其间包括出口地仓库交接和保管、出关、运输和保险、入关、内陆运输、现场交接等多个环节。12.6.2 货物运输应编制工作计划，明确货物的发运集中地和运输方式，对超长、超宽和有特殊运输要求的物资应有相应措施。物资的运输工作可以按照采买程序择优选择专业公司分包承担。12.6.3 国际运输的难点是物资入关手续的办理，项目经理部应针对当地海关的政策和管理情况开展工作，防止物资滞港造成的损失。12.6.4 货物开箱检验时如发现属于保险责任的赔偿事项，应根据运输保险的规定及时办理理赔手续。12.7 库存管理12.3.1 项目的库存管理是物流管理的重要环节，项目经理部应建立动态的库存管理系统，在可能的情况下应使用计算机管理。12.3.2 项目库存管理的关键是通过对物资供货清单、详细的采购进度计划与仓库实际库存情况的对比分析，及早发现物资供应中的问题，严防物资供应中断的情况发生。12.3.3物资仓库的管理应在项目采购部的控制之下，具体实施可以分包给施工单位。物资仓库应满足下列要求:1 仓库管理员应经过严格的岗位培训，有高度的责任心和熟炼的专业技能，严防错发、混发等责任事故的出现。2物资仓库的选址应有利于物资的进出和存放，符合防火、防雨、防盗、防风、防变质的要求。3进场的物资应进行数量验收和质量认证，做好相应的验收记录和标识。不合格的物资应更换、退货或让步接收(降级使用)，严禁使用不合格的物资。4材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。5进入现场的物资应有生产厂家的材质证明(包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验数据)和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配制的材料应经试配，使用前应经认证。6 材料储存应满足下列要求:1) 入库的材料应按型号、品种分区堆放，并分别编号、标识。2) 易燃易爆的材料应专门存放、专人负责保管，并有严格的防火、防爆措施。3) 有防湿、防潮要求的材料，应采取防湿、防潮措施，并做好标识。4) 有保质期的库存材料应定期检查，防止过期，并做好标识。5) 易损坏的材料应保护好外包装，防止损坏。7应建立材料使用限额领料制度。超限额的用料，用料前应办理手续，填写领料单，注明超耗原因，经项目经理部物资控制人员审批。8 建立物资使用台账，记录使用和节超状况。9应实施物资使用监督制度。物资管理人员应对物资使用情况进行监督；做到工完、料净、场清；建立监督记录；对存在的问题应及时分析和处理。10 施工班组应办理剩余材料退料手续。设施用料、包装物及容器应回收，并建立回收台账。10 制定周转材料保管、使用制度。11 做好下场材料的清理造册和向雇主交接工作。12.8 施工机械管理12.8.1项目所需施工机械应根据项目情况和承包商未来市场战略确定采购划分原则，一般可交施工单位采购和管理。12.8.2项目经理部应根据合同规定编制施工机械进出场计划报雇主审批并办理施工机械进场手续。国外工程中雇主一般根据国家法律的要求对进口的施工机械需要在项目结束后办理复出关手续，因此如遇此情况应尽可能在现场调配施工机械，或租赁，或购买。对进场的机械设备必须进行安装验收，并做到资料齐全准确。12.9 采购竣工资料的管理12.9.1 采购竣工资料包括设备技术说明书、操作手册、配件图册、各种检验合格单证等，采购部门除应负责随机将上述资料移交给施工部门外，还应根据技术部门的统一规定分装置将物资的竣工资料装订成册，提交给技术部门作为项目竣工资料的组成部分。13 项目施工和现场管理13.1 一般规定13.1.1项目施工工作自现场开始施工准备（包括营地建设和其他合同规定的场地准备工作）开始至机械竣工结束。项目的施工管理代表着整个项目管理的可视形象，是工程总承包项目实施管理工作中的重要环节。13.1.2 根据承包商企业的组织形式，项目的施工和安装工作可以采取择优选择分包商的方式进行管理。13.1.3 项目经理部的施工管理由项目施工经理负责，其主要职责是：1 负责组织管理项目的建筑安装施工工作，在现场协调与雇主关系。2 编制项目施工工作计划。3 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目总体施工进度计划、装置施工进度计划和装置施工详细进度计划。4 按主合同条款规定内容，核实并接受雇主提供的施工条件及资料，如：座标点、施工用水、施工用电交接点、施工设施用地、道路运输条件等。按照合同及项目总体施工进度计划，进行施工准备工作，条件成熟时提出现场开工申请报告，经批准后准时开工。5 确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。负责管理现场的所有参加施工的工作人员，根据工作需要，对现场人员进行合理分配。6 在工程设计阶段，参加设计方案的研究，从施工角度对设计提出意见和要求。7 负责对施工分包单位的招标和评标工作，拟订分包合同条款，并负责对分包单位的协调、监督和管理。8 组织施工分包单位编制施工组织规划、重大施工方案以及安全施工措施等文件。9 指导施工分包单位对施工现场的规划、布局及施工总图进行管理。10 检查施工人员、材料和施工机械的到位情况。协助采购部门做好现场库房管理工作。11 监督检查施工分包单位工作包完成情况，签发工作包完成情况记录单，为项目费用控制部门审核工程进度费用提供依据。12 建立施工质量监控系统，严格施工质量管理和质量确认工作。13 建立施工安全监控系统。14 定期召开施工进度计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处理措施，按月编制施工情况报告。15 达到机械竣工条件后，办理机械竣工手续。组织项目竣工资料的编制工作，为项目最终验收做好准备。16 负责在开车阶段处理有关施工遗留问题，并根据施工分包合同的要求组织施工单位提供开车阶段的保镖服务。17 现场收尾阶段，负责场地的清理，组织人员和施工机械的退场以及剩余材料的移交。18 项目结束时，对参加项目施工管理人员提出考评意见。19 组织对工程施工文件、资料的整理和归档。20 组织编写项目施工完工报告。13.1.4 根据合同规定参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T 50326-2001），制订项目施工和现场管理的规章制度。13.2 施工计划13.2.1 施工工作计划是项目经理部施工部门的工作指导原则，该计划应明确施工工作的范围、任务，施工组织方式，施工招投标原则，施工准备工作，施工质量和安全管理，施工进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。13.2.2 在确定施工分包单位后，负责审查批准施工单位的施工组织计划。13.2.3 根据项目总进度计划要求，组织施工单位编制分装置施工网络进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按照合同规定的程序报雇主批准后实施。13.3 现场技术管理13.3.1 对工程图纸的审查是保证项目工程质量的第一道关口，施工经理和现场工程师应对设计部门提交的工程设计文件和图纸进行严格地内部审查，并组织施工分包单位进行设计会审，并将审核意见汇总提交给设计部门，经此手续后的设计文件和图纸方能提交给雇主批准。13.3.2在施工过程中，如发现设计图纸中存在问题，或因施工条件变化必须补充设计，或需要材料代用，首先应由施工分包单位提出申请，经由施工经理签署意见后向设计部门提出工程变更要求，并督促设计部门及时给予答复。此类变更虽然属于承包商的内部变更，但因为施工图纸已经提交给雇主，因此应事先与雇主协商。13.3.3 各单项工程开始前，应组织施工单位编制施工方案，并按合同规定的程序报雇主审查批准。施工方案应包括施工验收规范、技术规程、工艺标准、质量检验评定标准等要求。13.3.4 对施工分包单位的施工工作进行过程管理，特别要及时组织雇主对隐蔽工程的检验并做好记录，对合同规定进行分步移交的工程应及时办理雇主检验和竣工手续。13.3.5 详细填写施工日志，严格管理现场技术资料、图纸。13.4 现场管理13.4.1 项目经理部应根据承包商企业的有关规定负责施工现场场容文明形象管理的总体策划和部署，现场应设置承包商企业的标志。同时督促施工分包单位认真搞好施工现场管理，做到文明施工、安全有序、整洁卫生、不扰民、不损害公众利益。13.4.2 项目经理部应根据合同规定和承包商企业的有关规定，在现场入口的醒目位置，公示下列内容:1工程概况牌，包括:工程规模、性质、用途，雇主、承包商和设计人的名称，施工起止年月等。2 安全纪律牌。3 防火须知牌。4 安全无重大事故计时牌。5 安全生产、文明施工牌。6 施工总平面图。7 项目经理部组织架构及主要管理人员名单图。13.4.3项目经理应把施工现场管理列人经常性的巡视检查内容，并与日常管理有机结合，认真听取雇主、社会公众的意见和反映，及时抓好整改。13.4.4 项目经理部应采取技术、经济、组织、合同措施保证进入现场的物资按照有关规定进行妥善保管，对施工机械及时进行维护。13.4.5 项目经理部应对进入现场的人员加强思想教育工作，防范各种人身意外事故的发生。同时，应搞好现场生活设施的建设和用具的配置，做到既符合承包商企业的整体形象要求，又应符合当地的环境条件要求，为现场人员提供良好的生活和工作条件。13.5机械竣工的管理13.5.1为保证开车工作的需要，机械竣工的验收可分装置进行，机械竣工时的施工安装工作应符合下列要求:1 工程设计文件和施工分包合同约定的各项施工内容已经施工完毕。2 有完整并经核定的工程竣工资料，符合验收规定。3 有施工经理和雇主代表签署确认的隐蔽工程质量合格文件。4 有工程使用的主要建筑材料、构配件和设备进场的证明及试验报告。13.5.2 竣工验收的工程必须符合下列规定:1 合同约定的工程质量标准。2 能满足开车条件并经开车部门检验后接收。3能满足雇主使用条件并经检验后接受。13.5.3施工部门确认已经达到机械竣工、具备竣工验收各项要求后，应首先组织由技术、开车等部门共同参加的内部验收，经内部验收合格后向雇主提出雇主验收。13.5.4 雇主颁发机械竣工证书后，如需移交雇主使用，应配合技术部门完成单项工程的竣工文件并取得雇主颁发的单项工程竣工证书。13.5.5 机械竣工后，施工分包单位应按有关规定编制项目竣工资料。交付给项目技术部门的竣工资料应经过施工经理的审核，并按合同规定的程序交雇主给予初步审查。竣工资料必须按施工分包合同规定的竣工资料目录，并按单位工程、分部工程、分项工程划分的顺序进行分类组卷装订，在详细工程设计图纸上完成的实际施工竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷。 13.6 机械竣工后的管理13.6.1 根据项目开车部门的要求及时处理在开车过程中发现的各类工程问题,为开车工作的顺利进行提供保障。13.6.2完成场地清理工作。13.6.3根据项目情况,及时组织安排施工设备的撤离工作。14 项目开车和竣工管理
14.1 一般规定14.1.1项目开车阶段是项目管理业务流程上的最后阶段，其目的是达到合同规定的项目交付条件，完成雇主的竣工验收，实现承包商在项目上的经济效益和社会效益。14.1.2项目的开车管理工作的范围包括对业主人员的培训和项目机械竣工后的开车。开车一般由空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核等几个阶段组成，项目的开车管理应按下列程序依次进行:1 竣工验收准备。2 编制竣工验收计划。3 组织现场验收。4 进行竣工结算。5 移交竣工资料。6 办理交工手续。14.1.3 项目经理部的开车工作由开车经理负责，其主要职责和任务如下：1 负责项目开车管理工作。2 编制项目开车工作计划，明确开车阶段的内容、组织、工作原则和程序等。3 负责组织开车班子并组织项目主要开车人员（或生产厂专家）参加工艺设计、工程设计方案的研究，提出操作方面的意见和要求。4 根据项目总进度计划和装置主进度计划，组织编制项目开车总体进度计划、前期准备、试车和性能考核进度计划。5 根据合同要求组织培训服务，编制并落实培训计划，并对培训结果是否合格进行检查。6 负责编制开车方案及有关文件。7 组织编制操作手册、安全手册、分析手册、维修手册等各种手册和程序文件。8 组织参加项目开车的人员熟悉开车的组织系统、工作计划、工艺设计和安全规程等。9 协助雇主编制生产准备工作计划并检查计划执行情况。负责提前通知雇主准备原辅料、燃料和公用工程、产品储运及操作人员，并检查准备情况，确保开车安全、正常运行。10 负责组织开车，处理开车中发生的问题。及时办理由雇主签发的“投料试车准备完毕合格证”、性能考核批准书、“最终验收证书”。11 组织做好开车情况记录，积累资料，保管有关文件。12 与雇主方共同审查和签署开车及考核情况报告，明确建设项目的性能、保证指标等达到合同要求的情况。13 项目结束时，对参加项目开车工作的人员提出考核意见。14 对项目开车的全过程进行总结。14.1.4 项目开车部门应根据合同和国家的有关规定制订相应的管理制度。14.1.5 开车的具体实施应择优选择与合同工厂相同的在生产工厂进行分包。14.2 项目培训和开车计划14.2.1 培训工作计划应根据合同的规定确定培训工作的范围、时间、地点和参加人员，费用安排等。培训可分为专利商/设计单位的技术培训、示范工厂的管理培训和现场操作培训等不同阶段。14.2.2 开车工作计划是项目经理部开车部门的工作指导原则，该计划应明确：开车工作的范围、任务，组织方式，招投标原则，开车准备工作，质量和安全管理，进度要求和目标，费用控制的目标、原则和方法等。14.2.3 在确定开车分包单位后，开车经理负责组织开车分包单位编制开车实施计划，在开车工作计划的基础上进一步明确开车的程序、验收标准等，该计划需在雇主审查批准后实施。14.2.4 根据项目总进度计划要求，组织开车单位编制详细的开车进度计划，经项目经理部控制部门和项目经理审核后按合同规定的程序报雇主批准后实施。14.3 竣工验收管理14.3.1项目开车经理全面负责工程交付竣工验收前的各项准备工作，通过技术、采购、施工各部门的共同配合，以及雇主的支持，保证在计划规定的限期内完成开车任务。14.3.2 开车经理应组织相关人员对开车计划执行情况进行检查，重要部位要做好检查记录。14.3.3开车经理应在具备开车条件后，根据合同的规定向雇主报告并在得到批准后，分阶段组织实施空载连动试车、水试车、投料试车、性能考核。在阶段开车工作完成后，开车经理应立即提请雇主进行验收并颁发合格证书，然后进行下一阶段的开车工作，直至通过性能考核，取得雇主颁发的性能考核合格证书。14.3.4取得项目性能考核合格证书标志着项目的实施工作已经完成，项目进入最终的竣工验收阶段。开车经理应立即将开车竣工资料提交给项目技术部门，由技术部门完成最终竣工资料的编制工作并提交给雇主批准。14.3.5 开车经理作为项目实施最终阶段的业务负责人，应全面协调组织完成收尾工作，向雇主办理项目竣工证书。14.3.6 在取得项目性能考核合格证书后，开车经理应根据承包商和雇主双方达成的技术服务协议，妥善组织工程总承包项目的实施阶段向项目技术服务阶段过渡，使工程总承包项目管理进入新的生命周期。【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比，基本上是一个重新编写的过程，其难度之大已经让我绞尽了脑汁，虽然我把所知、所感的东西基本都放进去了，但是我感觉由于这部分是这个规范的灵魂，现在这个样子肯定是立不住，还要用大力气来修改。在编写原则上，我考虑四大块如果面面具道地写都可以独立地编写成一本书，但是从管理角度看还是应该抓计划和流程管理，具体的业务操作由行业性的规范来完成，但限于我了解的情况有限，我并不知道勘察设计、采购和开车方面有没有像《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）这样的标准，但是我先把施工规范里的班组作业的内容给予了大删节，之后再回过头来看现在这稿变得有点干瘪，而且很可能也没有把工作流程交代清楚，这些都需要得到各位同道的大力帮助。 工程总承包项目实施管理规范 第五部分 项目流程化业务管理15 项目合同管理15.1 一般规定 15.1.1 项目的合同管理既包括对主合同的执行管理；也包括围绕主合同签订的融资、保险以及分包、采购等系列合同的管理，合同管理的主要内容为合同的订立、履行、变更、终止和解决争议等。15.1.2 项目系列合同的主体是承包商与签约的另一方，其法律行为应由法定代表人行使。项目经理应按照承包商法定代表人的授权范围认真履行合同任务，并正确行使合同约定的权利。15.1.3项目合同管理应包括项目承包合同（主合同）以及相关的分包合同、买卖合同、租赁合同、融资合同、保险合同等的管理。银行保函其本质也可以看作是一种契约行为，因此应列为合同管理的范畴。各类合同的管理方式按承包商企业的合同管理规定执行。合同的签订部门是合同管理的责任人。15.1.4项目执行过程中的各种原因造成的洽商变更内容，必须以书面形式签认，并作为合同的组成部分。15.1.5 合同管理的关键是对风险的防范和管理，项目经理部应在项目初始阶段在对主合同进行认真研究的基础上，建立项目风险备忘录。15.2 合同的订立15.2.1 主合同的订立由承包商企业内的商务部门负责，主合同的实施管理责任由承包商企业通过"项目管理目标责任书"向项目经理部明确，项目经理部应在授权范围内代表承包商履行主合同中的责任和义务，享受合同规定的承包商的权利。15.2.2 融资合同、保险合同和银行保函等的订立一般应由承包商企业的财务部门统一负责，并由承包商财务部负责管理。15.2.3 分包合同、买卖合同、租赁合同等的订立和管理由项目经理部负责。签约对象应采取竞价方式择优选定，其合同订立的基本原则为围绕主合同规定的工作内容做针对性地解决并分解承包商风险，上述合同的订立要做到接口严密防止工作漏项或重复，订立程序应符合承包商企业的合同管理办法。15.3 合同的履行15.3.1项目经理部必须履行由其负责管理的各类合同。对主合同，应在合同履行前，由项目经理就合同内容、风险、重点或关键性问题做出特别说明和提示，向项目经理部有关人员交底，并组织项目经理部落实合同确定的目标，依据合同指导项目实施和管理工作。对分包合同、买卖合同、租赁合同，项目经理部应正确行使权利，做到管理有效。合同履行期间，应注意收集、记录对方当事人违约事实的证据，作为索赔的依据。15.3.2 项目经理部履行主合同应遵守下列规定:1 必须遵守合同适用法律规定的各项合同履行原则。2 由项目经理负责组织合同的履行。3 根据合同规定进行合同的变更、索赔、转让和终止。4 如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时，应及时向承包商职能部门和雇主报告，并在委托权限内依法及时进行处置。15.3.3 项目经理部在履行分包合同、买卖合同、租赁合同时，必须全权代表承包商承担由此引起的法律责任，对分包人的过失给雇主造成的损失，由项目经理部负责解决。15.3.4项目经理部应对合同实行动态管理，跟踪收集、整理、分析合同履行中的信息，合理、及时地进行调整。对合同履行应进行预测，及早提出和解决影响合同履行的问题，以回避或减少风险。为实现合同的动态管理，项目经理部应使用计算机技术进行合同管理。15.4 合同的变更15.4.1变更是在合同履行过程中，根据合同规定，有决策权的一方根据需要，向对方提出的改变合同项下某项工作的要求。其特征是：（1）接受方必须无条件执行；（2）事前发出；（3）按工作程序办事。引起变更的主要原因从类型方面分，可以划定为雇主变更和内部变更两种。项目经理部应特别注意加强对雇主变更的管理，尽量减少内部变更的发生。15.4.2引起雇主变更的原因包括工程范围变更和工程量变更两大类，具体如下：1 工程范围变更（1） 额外工程；（2） 附加工程；（3） 工程某个部分的删减；（4） 配套的公用设施、道路连接和场地平整的执行方与范围、内容等的改变；2 工程量变更（5） 工程量增加；（6） 技术条件（如：工程设计、地质情况、基础数据、工程标高、基线、尺寸等）改变；（7） 质量要求（含技术标准、规范或施工技术规程）改变；（8） 施工顺序的改变；（9） 设备和材料供货范围、地点、标准的改变；（10） 服务（如：开车、培训）范围和内容的改变；（11） 加快/减缓进度。15.4.3 雇主变更应注意的事项1 变更必须以正式书面文件——“变更令”为准，其签发人必须符合合同规定。变更令通常附有图纸等技术文件，并在工作开始前发出。2 项目经理部在接到变更令后通常应该在进一步向雇主方澄清、核实后再按令行事。对属于工程范围的变更，由于其实质是对合同范围的改变，因此在程序上还需要得到合同双方签字人的认定。一般合同对工程范围变更与工程量变更规定有不同的工作程序，因此需要按不同的方式进行管理和运作。3 工程范围变更的变更费用的支付，在一般合同中采取一事一议、事前支付或者签订补充合同的方式，同时雇主将对承包商提供的工程范围变更的详细技术方案给予费用补偿。4 工程量变更的变更费用的支付，对于总价合同中有增/减工程量变化幅度规定的，一般采用的是先计价后决算的方式，并在竣工决算时仅对超出合同规定幅度部分进行价格调整；对于单价合同或总价合同无工程量增/减变化幅度的，应根据合同规定及时将变更费用计入下期工程费用结算单中。无论是哪种情况下，项目经理部均应在变更工作开始前向雇主提交工程费用变更单，并在得到雇主确认后再进行变更工作，同时注意做好工程量变更记录的保管和统计。5 变更如果对工程进度有影响，应及时调整进度计划并得到雇主确认，此后应按照新的进度计划约束工程竣工日期。6 项目经理部可根据接受的权利和合同的约定，对发现属于雇主变更范畴的事项主动及时地向雇主提出变更申请。7 项目经理部应认真研究合同，对雇主变更应列入项目风险备忘录进行管理，同时应在开工会文件中对雇主变更的程序进行严格规范。15.4.4内部变更是指项目经理部内部计划安排以及对分包合同、买卖合同、租赁合同等的变更，该类变更不构成对主合同的改变，因此属于承包商内部管理范畴，该类变更的基本原则是有利于对主合同的执行，可以加快工程进度，减少项目费用。对于内部变更要区分具体情况，如需要得到雇主方事先认可的，一定要事先履行手续，并应在可能的情况下，尽量将内部变更转化为业主变更，以尽量避免合同纠纷的出现。15.5 违约、索赔、争议15.5.1 当事人违约责任包括下列情况:1当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合合同约定的，应当承担继续履行、采取补救措施或者赔偿损失等责任，而不论违约方是否有过错责任。2 当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应对不可抗力的影响部分 (或者全部)免除责任，但法律另有规定的除外。当事人延迟履行后发生不可抗力的，不能免除责任。不可抗力不是当然的免责条件。3 当事人一方因第三方的原因造成违约的，应要求对方承担违约责任。4 当事人一方违约后，对方应当采取适当措施防止损失的扩大；否则不得就扩大的损失要求赔偿。15.5.2 项目经理部应掌握索赔知识，依合同及合同适用法的规定管理索赔工作。通常索赔的概念是指在合同框架下，自认为权利遭到损害的一方，向另一方提出的承担损害责任的要求。其特征是：（1）不主张不赔偿；（2）事后提出；（3）依法解决的过程。15.5.3工程总承包项目实施过程中的索赔是国际工程中的常见现象，对于主合同来说，提出索赔者可能是雇主，也可能是承包商。从专业角度看，通常把承包商对雇主的索赔叫做“索赔”，雇主对承包商的索赔叫做“反索赔”；但是在实际中，也有把先提出方叫“索赔”，应对方叫“反索赔”，因此二者究竟如何定义应看具体的合同环境。对于围绕主合同签订的各类实施合同，也同样存在索赔问题。索赔应当按下列要求进行：1 有正当的索赔理由和充足的证据。2 按合同文件和适用法律的有关规定办理。3 认真、如实、合理、正确地计算索赔的时间和费用。15.5.4项目经理部应认真研究和分析主合同中规定的可能产生索赔的原因，并将此与变更原因一起作为项目风险备忘录的重要内容在项目实施中加以严格管理。引起索赔的具体原因可以归纳为以下方面：1 一方违反合同规定给对方造成时间、费用的损失。2 因执行变更令造成的时间、费用损失未得到补偿。3 由于不可抗力事件导致合同实施条件的改变，造成了时间、费用的增加。4 合同适用法律的修改，造成了时间、费用的增加。5 暂停部分工作、停工（全面暂停）、终止合同。6 合同缺陷或对合同文件的歧义解释并造成损失。7 对方行使权利过当、增加特殊要求（如：增加检验项目且检验合格）而造成的损失。8 对方原因导致项目缺陷（包括对未最终移交的工程不恰当使用）而发生损失。9 支付延误造成的损失。10 物价上涨。11 汇率变化。15.5.5处理索赔的过程是依合同规定的法律程序解决合同双方争议的过程。一项索赔的提出必须以书面报告为准。在具体的索赔操作中应采用恰当的方式、方法，如：尽量争取索赔在采取法律手段前成功、一事一议、费用与进度分开（实际操作中工期索赔一般容易成功，费用索赔多数难以实现）等。15.5.6一般工程总承包项目合同规定的解决争议的方式有：（1）协商；（2）调解；（3）仲裁：或/和（4）诉讼。实际合同中解决争议的方式并不完全相同，但是采用协商、调解的方式（包括DAB）解决争议，是目前国际工程承包界的通常做法。项目经理部应认真研究合同规定的争议解决办法，对能够由项目经理部解决的合同争议应采取积极措施加以化解，对不能解决的争议应及时报告承包商职能管理部门，正式的索赔报告应由承包商职能部门负责。15.6 合同风险15.6.1工程总承包项目实施中一般存在以下风险：1 技术风险，如采用新工艺、新技术可能产生的风险。2 施工风险，施工受气候条件和工程环境、社会环境的影响较大，同时国际工程项目中的物资供应周期长、环节多，因此可能使现场的施工和安装工作受到严重影响。3 开车风险，主要有二方面：雇主合格的操作人员缺乏，承包商的培训工作难于在短时间内凑效；生产用原材料和公用工程的供应缺乏保障。4 进度风险，由于项目实施过程中的设计、采购、施工、安装各环节交叉较多，特别是在现场工作受气候条件影响较大而项目工期相对较短时，如果工作衔接不好就会影响整个工程的进度，造成工期延误。在工程总承包项目合同中规定有进度延误罚款时，更应特别注意对进度风险的防范。5 设备/材料质量风险，对于工程总承包项目来说涉及的材料品种很多，在合同实施中一般只能对关键设备、主要仪表和耐压耐酸等材料的质量进行重点控制，但是对项目实施地市场供应不丰富的情况下，其它设备和材料的供应有可能由于管理力度不够存在较大的质量风险。6 汇率、利率和物价变动风险。7 资金供应和不支付风险。8 不可抗力风险，每一具体合同规定的不可抗力的范围并不相同，通常合同实施过程中可能涉及的不可抗力事件有：（1） 自然灾害，例如：闪电、干旱、火灾、地震、火山爆发、塌方、洪水、风暴、飓风、台风、龙卷风、异常的大雨和大风暴；瘟疫等。（2） 人为造成的灾害，例如：战争（不管是否宣战）、侵略、武装冲突或敌对行动、封锁、禁运（包括但不限于燃料和原材料的封锁和短缺）、革命、骚乱、起义、内乱、恐怖活动及阴谋破坏活动；罢工、变相怠工；空难、海难、火车失事、因事故或运输线路的关闭所造成的运输延迟；化学污染或自然发生的爆炸等。（3） 经济灾害，例如：高通货膨胀率、根本性地汇率变化等；（4） 政府所采取的行动，例如：法律的变更、征用、没收、征收、充公或收归国有；禁止出口；外汇管制等；（5） 其它类似情况。9 违约赔偿风险，一般合同中规定的违约赔偿有以下几个方面：（1）性能考核不达标的赔偿，如：生产能力低、消耗超标等。（2）工期延误的处罚。（3）工程质量不达标的处罚，一般合同中规定在最终验收证书签发之日起12个月内，承包商将自费更换或修理有缺陷的设备、材料和工程，如果承包商未能及时进行修复工作，雇主将可动用质量保函。10 项目管理风险，受项目经理部内部管理关系是否能够确立、承包商职能部门与项目经理部的管理关系是否畅通、项目经理部与雇主关系是否协调等多方面的影响。15.6.2 工程总承包项目的风险防范，首先需要在合同订立时就应有充分的认识并有相应的措施防范。项目经理部应在此基础上，根据承包商法定代表人授权的管理范围，对实施中的合同风险制订风险备忘录，进一步明确合同中存在的风险因素和防范措施，加强风险管理。15.6.3 工程总承包项目的风险分担，应该尽量采取社会化、商业化的方式转移，根据工程总承包项目合同和适用法律的规定，在项目合同履行期间，承包商职能部门应及时为项目办理各种保险。工程总承包项目涉及的保险种类有：建筑安装工程一切险（包括海运且保险金额不少于替换整个项目的价值）附加第三者责任险和雇员赔偿险（限雇主人员）、建筑物一切险（包括综合的建筑物、工厂、设备含财产损害，保险金额不得少于用于替换全部物质的价值）、一般责任险（包括一般责任险或一般商业责任险，保险范围是项目所从事的一切营运活动）、业务中断险、利润预损失险、人身意外伤害险（承包商所有雇员包括当地雇佣人员）、车船险、及融资需要投保的其他保险。项目投保的险种由承包商企业根据项目情况决定，但是合同规定必须投保的险种其金额和条件应符合合同规定并保持有效。承担保险责任的保险公司应按商业上合理的条件和当时的市场行情进行择优选择。办理商业保险后，承包商职能部门应将有关单证的副本发给项目经理部并组织相关的学习，制定相关的措施。15.7 合同终止和评价15.7.1 合同终止应具备下列条件之一:1 工程总承包项目合同已按约定履行完成。2 根据合同和合同适用法律规定的程序合同主体已经被解除，包括以下情况：（1） 不可抗力事件持续发生的时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；（2） 合同暂停、停工的持续时间已经超过合同规定的期限，并且双方同意解除合同关系；（3） 合同规定的有权方发出终止合同的书面通知；（4） 一方严重违反合同致使合同无法履行。15.7.2 如果发生非正常的合同终止情况，承包商职能部门应立即接手组织合同善后事宜，项目经理部应积极配合承包商职能部门的工作，并进行合同完成情况的清算工作。15.7.3 合同终止后，承包商职能部门应组织进行下列评价:1 合同订立过程情况评价。2 合同条款的评价。3 合同履行情况评价。4 合同管理工作评价。16 项目会议文件管理
16.1 项目会议管理项目会议包括开工会议、业务会议和工作例会，开工会议包括用户开工会议和核心业务的分项开工会议，目的是明确管理范围、要求和方法；业务会议包括方案讨论会、技术评审会、技术交底会、合同评审会、业务接口会等；项目工作例会指项目经理部负责组织的每周固定时间召开的与雇主的协调会、与施工分包单位的调度会、项目经理部内部工作周会等。承包商主管部门根据需要可定期、不定期召开项目工作汇报会议。项目会议召开前应向参加会议人员事先发放会议材料或讨论问题的提纲，会后由会议召集人整理会议纪要，并经全体参加会议人员签署意见，会议纪要需发给所有参加会议的人员并抄送项目其他有关部门。项目经理部的工作周会记录应抄送承包商职能部门。16.2 项目文件管理项目文件的范围包括管理文件、业务资料、报告、记录和往来函电等，项目文件管理工作的内容包括文件的收、发、编号、整理、归档等，项目文件管理的目的是保证文件资料的及时、准确、有效和完整地使用。项目的文件管理应有专人负责，并根据承包商的文件管理规定建立相应的规章制度。项目月报应报送承包商职能部门和雇主。17 项目信息管理17.1.1项目信息管理应适应项目管理的需要，为预测未来和正确决策提供依据，提高管理水平。项目经理部应建立项目信息管理系统，优化信息结构，实现项目管理信息化。17.1.2 项目经理部应及时收集信息，并将信息准确、完整地传递给使用单位和人员。17.1.3项目信息应包括项目经理部在项目管理过程中形成的各种数据、表格、图纸、文字、音像资料等。17.1.4 项目经理部应配备信息管理员，项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训。17.1.5项目经理部应负责收集、整理、管理本项目范围内的信息报承包商企业归口管理部门。实行总体分包管理的项目，由项目管理分包人负责信息收集整理，报承包商企业归口管理部门。17.1.6项目信息收集应随工程的进展进行，保证真实、准确，按照项目信息管理的要求及时整理，经项目经理审核签字。17.2 项目信息的内容17.2.1 项目经理部应收集并整理下列信息:1 法律、法规与部门规章信息。2 市场信息。3 自然条件信息。4 利率、汇率信息。17.2.2 项目经理部应收集并整理下列项目概况信息1 项目实体概况。2 场地与环境概况。3 参与建设的各单位概况。4 各类合同。5 项目报价计算书。17.2.3 项目经理部应收集并整理下列信息:1 业务工作开展过程中的记录信息。2 业务工作使用、编制的技术资料信息。17.2.4 项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:1 项目管理规划大纲信息和项目管理实施计划信息。2 项目进度控制信息。3 项目成本控制信息。4 项目质量控制信息。5 项目安全控制信息。6 项目技术管理信息。7 项目施工和现场管理信息。8 项目物资供应管理信息。9 项目开车管理信息。10 项目合同管理信息。11 项目组织协调信息。12 项目人力资源管理信息。13 项目资金管理信息。14 项目考核评价信息。17.3 项目信息管理系统17.3.1 经签字确认的项目信息应及时存入计算机。17.3.2 项目经理部应使项目信息管理系统目录完整、层次清晰、结构严密、表格自动生成。17.3.3 项目信息管理系统应满足下列要求:1 应方便项目信息输入、整理与存储。2 应有利于用户提取信息。3 应能及时调整数据、表格与文档。4 应能灵活补充、修改与删除数据。5 信息种类与数量应能满足项目管理的全部需要。6应能使工程设计信息、物资供应情况信息、施工和安装情况信息、开车情况信息、项目结算信息、项目统计信息等有良好的接口。17.3.4 项目信息管理系统应能连接项目经理部各部门、项目经理与承包商企业各职能部门、项目经理部与雇主、项目经理部与各分包单位等；应能使项目管理层与承包商企业管理层信息收集渠道畅通、信息资源共享。18 项目组织协调
18.1 一般规定18.1.1 组织协调应分为内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。18.1.2 组织协调应能排除障碍、解决矛盾、保证项目目标的顺利实现。18.1.3 组织协调应包括下列内容:1人际关系包括项目经理部内部的人际关系，项目经理部与雇主、项目关联单位的人际关系。协调对象应是相关工作结合部中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾。2 组织机构关系主要指协调项目经理部与承包商企业职能部门之间的关系。3 供求关系包括协调项目经理部与生产企业、承运商、施工分包商之间的关系。4 协作配合关系包括协调近外层单位的协作配合，内部各部门、上下级、管理层与劳务作业层之间的关系。18.1.4 组织协调的内容应根据在项目运行的不同阶段中出现的主要矛盾作动态调整。18.2 内部关系的组织协调18.2.1内部人际关系的协调应依据各项规章制度，通过做好思想工作，加强教育培训，提高人员素质等方法实现。18.2.2项目经理部与承包商企业职能部门关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书"。18.2.3 项目经理部进行内部关系的协调应做好下列工作:1 建立可操作的WBS、OBS系统，做到项目各要素活动有人操作、有人检查运行情况，防止因为责任不清相互推委。2 做好计划的编制、平衡工作，并认真执行计划。3 充分发挥控制部门的项目调度作用，加强调度工作，排除障碍。18.3 近外层关系和远外层关系的组织协调18.3.1项目经理部进行近外层关系和远外层关系的组织协调必须在承包商法定代表人的授权范围内实施。18.3.2项目经理部与雇主之间的关系协调应贯穿于项目管理的全过程。协调的目的是搞好协作，协调的方法是执行合同，协调的重点是资金问题、质量问题和进度问题。18.3.3项目经理部应按合同规定适时向雇主提出要求，使其按规定的时间履行合同约定的责任，为保证工程顺利实施提供必要的外部条件。项目经理部应在规定时间内承担合同约定的责任，保证项目开工后不能因己方原因出现间断。18.3.4项目经理部应及时向雇主或其指定代表人提供有关的计划、统计资料、报告等，并按合同规定督促其按合同规定的时间给予批准/答复，对应由雇主提供的技术资料、文件等应及时督办。18.3.5 对于实行内部监理制的项目，项目经理部应按现行国家《建设工程监理规范》的规定和监理合同的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。18.3.6项目经理部负责组织设计单位与施工分包商的设计交底、图纸会审、设计洽商变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等，同时应接受雇主和监理工程师的检查。18.3.7项目经理部与供货商应依据供应合同，充分运用价格机制、竞争机制和供求机制搞好协作配合。18.3.8项目经理部与分包商关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、项目质量控制、项目安全控制、项目成本控制、项目生产要素管理和现场管理中的协作关系。项目经理部还应通过建立工作制度对分包单位的工作进行监督和支持。18.3.9项目经理部与当地公用部门、项目关联方的协调应按合同规定通过雇主或按当地规程、习惯等解决。18.3.10处理远外层关系必须严格守法，遵守公共道德，并充分利用中介组织和社会管理机构的力量。19 项目人力资源管理19.1 一般规定19.1.1 项目人力资源的管理既包括对参与项目管理工作人员工资奖金等的分配管理，提高人员的工作积极性，最大限度地发挥参与项目人员的主观能动性；同时也包括对项目人力资源调动计划的管理，人流的管理与资金流、物流管理同样是项目管理的重点和难点，项目经理部应通过制定切实可行的项目人力资源计划，防止由于人力资源不足或者人力资源过剩造成的经济损失。19.1.2承包商应根据企业的实际情况在项目人力资源的使用上尽量做到将管理层和劳务层分离，管理层应由承包商职能部门选派或选调，劳务层可由分包商提供并应尽量做到属地化。19.1.3 项目人力资源的管理由承包商企业人事部门统一负责，项目实施期间参加项目经理部工作人员由项目经理按照承包商企业的内部规定对成员的工作绩效进行管理，项目实施任务完成后成员返回原工作岗位。承包商企业应培养和筹备项目管理的各类人员，包括项目管理、各类控制、采购管理等方面的人员。实际参与项目管理的人员应加强自身的在岗培训。 19.2 人力资源的计划管理19.2.1项目经理在组建项目经理部时，应根据承包商法定代表人交给的管理任务的需要确定项目管理组织结构，并在此基础上编制项目管理人员计划报承包商职能部门批准。人员计划批准后，项目经理应在与承包商有关管理部门的主管商议后，首先在企业内部选配参与项目管理工作的人员名单，对承包商企业缺乏的人力资源，由承包商人事部门统一招聘。19.2.2 项目经理部应组织各分包单位根据项目进度计划和工作要求优化配置人力资源，制定劳动力需求计划。对涉外工程应根据合同规定和当地劳工法的规定，应尽量做到作业层劳动力属地化，对必需从国内调遣的人员，应尽可能削峰补平，以减小现场生活设施的规模，严防现场窝工现象发生。19.3 人力资源的薪酬管理19.3.1 项目管理人员薪酬由基本工资、国家法定补助、项目津贴和奖金等部分组成，其基本标准应按高于承包商企业总部人员的实际收入水平的原则掌握，具体标准由承包商人事部门在项目初始阶段明确。19.3.2 分包人员的基本薪酬纳入分包合同管理。为加强项目经理部的管理力度，承包商可根据项目管理实际需要划拨一定数量的资金给项目经理，作为奖励金发放给分包单位，具体办法可在项目初始阶段确定。19.4 人力资源的现场管理19.4.1项目经理部应督促施工分包商在选用当地劳工时，应符合属地的劳工法，并应通过当地的劳务中介签定用工合同，防止劳务纠纷的发生。劳务合同的内容应包括:作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款等。项目用工情况应及时向雇主和当地有关部门通报。19.4.2 对于涉外项目，项目经理部应加强对外派人员的管理。注意在派遣前、驻外期间的教育培训和思想管理；同时对外派人员实行动态管理，根据工作实际需要及时进行补充与调回，并按规定办理当地驻在手续。19.4.3 现场人员情况应及时向承包商主管部门和雇主、中国驻外使领馆报告。20 项目财务管理
20.1 一般规定20.2 财务的计划管理20.3 项目资金管理20.3.1 项目资金管理应保证收入、节约支出、防范风险和提高经济效益。20.3.2 承包商财务部门应设立项目专用账号进行项目资金的收支预测、统一对外收支与结算。项目经理部负责与项目造价有关的项目流动资金的使用管理。20.3.3 项目经理部应编制年、季、月度资金收支计划，上报承包商财务部门审批后实施。20.3.4 项目经理部应按承包商授权配合承包商财务部门及时进行资金计收。资金计收应符合下列要求:1 项目开工前按合同规定收取预付款。2 根据合同规定收取工程进度款。如合同为现汇/现金项目，应按月度统计报表编制“工程进度款结算单”，在规定日期内报雇主或项目贷款方审批、结算。如雇主不能按期支付工程进度款且超过合同支付的最后限期，项目经理部应向雇主出具付款违约通知书，并按银行的同期贷款利率计息。如合同为延期付款项目，应按合同规定的期限及时出具结算单。3 根据工程变更记录和证明雇主违约的材料，及时计算索赔金额，列人工程进度款结算单。4 雇主委托代购的工程设备或材料，必须签订代购合同，收取设备订货预付款或代购款。5 如合同规定给予工程材料价差、汇率变更补偿等应按规定计算，并及时向雇主确认，与进度款一起收取。6 工期奖、质量奖、措施奖及索赔款应根据合同规定与工程进度款同时收取。7 工程尾款应根据雇主认可的工程结算金额及时回收。8根据项目资金计划及收支情况，及时筹措资金保证项目需要。20.3.5项目经理部应按承包商下达的用款计划控制资金的使用，成本费用的支出应符合下列要求：1 对成本的控制符合"项目管理目标责任书"规定的范围。2对费用的控制符合承包商企业的财务管理制度。3 严格限定不予支付的情况。20.3.6项目经理部应按会计制度规定设立财务台账，记录资金收支情况，加强财务核算，及时盘点盈亏。坚持做好项目的资金分析，通过与项目控制部门的配合，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，改进资金管理。项目竣工后，结合成本核算与分析进行资金收支情况和经济效益总分析，上报企业财务主管部门备案。承包商企业应根据项目的资金管理效果对项目经理部进行奖惩。20.4 竣工结算20.4.1 在项目机械竣工完成后，项目财务人员应立即启动项目竣工决算工作，保证在合同规定的时间和要求向雇主递交工程竣工结算报告及完整的结算资料。20.4.2 编制竣工结算应依据下列资料:1 合同；2 合同价格单；3 雇主变更通知单；4 工程预算定额、取费定额及调价规定；5 项目有关技术资料；6 机械竣工验收报告；7其他有关资料。20.4.3 项目经理部应做好竣工结算基础工作，指定专人对竣工结算书的内容进行检查。20.4.4 在编制竣工结算报告和结算资料时，应遵循下列原则:1 以单位工程或合同约定的专业项目为基础，应对原报价单的主要内容进行检查和核对。2 发现有漏算、多算或计算误差的，应及时进行调整。3 多个单位工程构成的项目，应将各单位工程竣工结算书汇总，编制单项工程竣工综合结算书。4 多个单项工程构成的项目，应将各单项工程综合结算书汇总编制项目总结算书，并撰写编制说明。20.4.5项目竣工结算报告和结算资料，应按规定报承包商职能部门审定，加盖专用章，在项目性能考核验收合格后，在规定的期限内递交雇主审查。合同规定需要会计师事务所审查的，应在送雇主审查前完成。20.5.6工程竣工结算报告和结算资料递交给雇主后，项目经理应按照“项目管理目标责任书”规定，督促雇主及时办理认定手续并签发项目竣工证书。项目经理部应将雇主同意的结算资料送交承包商财务部门，进行工程价款的最终结算和收款，对于延期付款的项目由承包商财务部门指定专人负责收款工作。20.5.7工程竣工结算后，承包商职能部门应将工程竣工结算报告及完整的结算资料纳入工程竣工资料，及时归档保存。20.5.8 项目非正常终止后，按竣工决算的程序办理工程费用的清算。21 项目考核评价
21.1 一般规定21.1.1项目考核评价的目的是规范项目管理行为，鉴定项目管理水平，确认项目管理成果，对项目管理进行全面考核和评价。21.1.2项目考核评价由承包商主管职能部门组织，承包商企业的主管经理参加。项目考核评价的对象是项目经理部，并重点对项目经理的管理工作进行考核评价。21.1.3考核评价的依据应是"项目管理目标责任书"，内容包括合同履约、经济效益、资金回收、执行承包商企业的各项管理制度、各种资料管理等情况，以及"项目管理目标责任书"中要求完成的其它工作情况。21.1.4项目考核评价可按年度进行，也可按现场施工形象工程进度完成情况分阶段进行。工程完工后，必须对项目管理进行全面的终结性考核。21.1.5工程竣工验收合格后，应预留一段时间整理资料、疏散人员、退还机械、清理场地、结清账目等，再进行承包商内部的终结性考核。21.1.6项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果，确认项目管理的最终结果，确认该项目经理部是否具备"解体"的条件。经考核评价后，兑现"项目管理目标责任书"确定的奖励和处罚。21.2 考核评价程序21.2.1项目完成以后，承包商企业应组织项目考核评价委员会。项目考核评价委员会由承包商企业领导和承包商有关职能部门中从事项目管理工作的人员组成，必要时也可外聘专家参加。21.2.2 项目考核评价可按下列程序进行:1 制订考核评价方案，经承包商法定代表人审批后施行。2 听取项目经理部汇报，查看项目经理部的有关资料，对项目管理的实际情况进行调查。3 考察已完工程。4 对项目管理的实际运作水平进行考核评价。5 提出考核评价报告。6 向被考核评价的项目经理部公布评价意见。21.2.3 项目经理部应向考核评价委员会提供下列资料:1 "项目管理实施计划"、各种计划、方案及其完成情况。2 项目所发生的全部来往文件、函件、签证、记录、鉴定、证明。3 各项技术经济指标的完成情况及分析资料。4项目管理的总结报告，包括进度、费用、质量、安全、技术、物资、施工、开车、合同履约及人员等各项管理的总结。5 使用的各种合同，管理制度，工资发放标准。21.2.4 项目考核评价委员会应向项目经理部提供项目考核评价资料。资料应包括下列内容:1 考核评价方案与程序。2 考核评价指标、计分办法及有关说明。3 考核评价依据。4 考核评价结果。21.3 考核评价指标21.3.1 考核评价的定量指标应包括下列内容1 工程质量等级。2 工程成本降低率。3 工期及提前工期率。4 安全考核指标。21.3.2 考核评价的定性指标应包括下列内容:1 执行企业各项制度的情况。2 项目资料的收集、整理情况。3 团队建设的情况。4 雇主及其他项目关联单位的评价。5 在项目管理中应用的新技术、新材料、新设备、新工艺。6 在项目管理中采用的现代化管理方法和手段。7 环境保护。 【编者自述】这一部分与《建设工程施工项目管理规范》（GB50216-2001）相比，首先在编排方式上进行了较大变动，主要是基于解决所涉及的工作内容有谁来执行和管理这样一个问题，我个人认为第15-19章节的工作，对于一般项目来说可在项目经理部设立综合部来统筹，由各业务部门具体负责执行，对特大型项目则需要设立专职部门进行管理。在每个章节的编制过程中，对合同管理部分由于个人体会最多，结果结合我日常写的一些文章搞成了论文格式，可我又有点无从割舍姑且先放在这里吧；对于16、17、18章节我本想写在沟通管理这样一个大题目下，后来发现很难对施工规范的原来格式下手，而项目的文件会议管理又很重要，只好加了一个提纲式的16章节；对于财务管理由于本人知识面的限制，未能全部完成，留下了2个小节。由于开始编写这个规范的时候，是一个章节一个章节写起来的，当我感觉已经基本贯通之后本想先休息调整一下，可又怕有新的工作安排和自身的懒惰情绪把这个最后合成工作中断，所以采取了在mypm.net网站上先发消息的做法，但是这3天来的工作使我感到这个自我压力太大了，以至在最后阶段有一种虚脱的感觉。我想，这个工作不仅是对我的非典时期的一个纪念，也是对我过去所从事过的项目管理工作的一个交代，而后一点是从去年项目结束以来我心底里的一种渴望，此时我感到了自我解放的快乐！
