爱华网一个项目经常会出现许多议题 。曾有人试图通过降低人们对项目的关心度来避免项目中的一些麻烦。当然，与之相反的才是最好的办法，任何潜在问题应当尽早发现并有效解决。项目组成人员常常可以发现一些潜在的问题，此外，也应当鼓励和奖励参与者（participants）把一些问题反映给项目管理者。一旦问题发生，项目经理（Project Manager）应当保证它已经被事先积极防御和解决，以此让多方满意。激励人们提交议题，或者要求参与者定期报告项目进程是一个很好的做法。这种做法可以通过做一个项目进程登记表（project timesheet）加以体现。不同的议题经常区分开来，例如：n 软件错误或者其他技术解决方案中的病毒，n 与项目有关的更综合的问题，n 要求变更系统的议题，和n 应该要报告给外部供应商的问题。不同的项目要有不同的方法，虽然有时一个单独的机制可以提供给参与者一个清楚的方案，但是也要提供解决议题的多种不同方法。对提供给外部供应商的议题当然会有不同的考虑。供应商经常有其自己独特的程序，跟踪系统，咨询人，关联点等等。用一个简单的合同引导外部链接（external links）是一个很好的方法，或用一个项目办公室的成员，项目组里的某位专家，或者是更高层组织委任的某位人员也可以。要注意项目组需要建立一个固定的操作机制来解决用户使用刚才提及的那套做法时出现的问题。当然，这种固定的操作机制应当以项目中的议题解决方法，或者组织有一个标准而恰当的运做程序为基础。保证议题管理进度和系统还需要一些特殊的配套工作，例如：n 评估作为概念设计思考过程中松散定义的解决方案，n 评估并选择外部服务供应商，系统构成，和n 检测解决方案的构成。虽然这些更像一个普通的项目工作而非项目管理，然而运用这些非管理层授权的做法应该是合适的，这些手段常常被运用在项目管理当中。
启动议题管理步骤
议题管理过程通常包括程序、责任和制度。成功的关键在于良好的控制而简易有效的步骤。定义并决定：n 谁做什么，n 具体的程序、表格和手段方法，n 各层组织的协议，例如什么类型的矫正行为可以不通过高层授权而执行，n 联系其他的管理程序，例如范围变更控制 （Scope Change Control），变更管理 （Configuration Management），n 联系外部供应商的程序，n 可以用什么样的手段来支持和管理这些程序，n 怎么探讨和推动进展以及它对各方的重要性。以下是一个议题处理的基本的流程：在这个流程中，重点是确认并抓住问题，接着有适当数量的项目组成员核查这个问题，然后解决问题。在此当中建议使用一些特别的行动。有可能的话要提供几套可供选择的方案以便比较。当议题行动已经对项目的赢利模式（benefit model）取得明显的效果时，应当反映给项目的领导层，有可能要用到范围变更机制。在行动的每一个事件中，行动取得的影响都要报告给筹划指导委员会（steering committee）。行动方案经讨论，分配执行，各小组都要服从项目办公室的管理，直到最后总结评估并终止。
议题管理过程的运行
议题管理过程要贯穿一个项目的始终，甚至有可能超越项目之外。应当鼓励项目组成人员和参与者提交议题。项目办公室和项目经理要管理控制整个过程。提交的议题经常作成标准的表格。虽然也是作成书面的东西，但是它远远比电子邮件和基于网络的客户联系方式来得普遍。议题提交的表格 从管理的角度看，让所有人员都提交一份数据和状态描述的记录是非常重要的。项堪旃蚁喙厝嗽庇λ炯嗫睾妥纷僦稹Ｏ钅烤碓蚋浩鹌拦老肿春拖麓锝徊叫卸脑鹑巍?有必要的话，议题的解决需要移交到其它部门例如项目筹划委员会、外部供应商或者其他一些特殊的部门。它也可能有必要引发其它的管理方法例如范围变更控制和变更管理。可以用一个咨询、报告和控制文件来支持这样的项目进程。理想的模式让所有参与者都可以得到一个资讯共享的资料信息。看看下面这个基于网络互动的表格 ，XXX项目议题提交表格报告人 项目领域 提交职衔 编号 联系？ 报告日期 议题描述 优先度 下达评估评估结果 评估人 提交日期 下达行动行动内容 行动效果 提交日期
参考人 总结果 提交议题终止签署人 日期 议题控制日志 对于管理者而言，最重要的控制手段就是建立一个议题控制日志来归纳当前的议题、它们的现状以及由谁负责。另外，议题控制日志可以做成从文件到完整的资料库等多种不同的形式。下面举的是一个exel格式的例子：XXX项目议题控制日志 XX-XX-2003项目咨询人 报告人 议题描述 日期 转往谁执行 参照 命令下达日期 状况跟踪描述 跟踪日期
项目收尾的议题管理
虽然项目组会尽力把议题用最赢利的方式解决，有一些可能仍然没有办法得以有效解决。项目经理要评估最突出的议题并考虑它们会产生什么影响。结束阶段的报告应当包括这些突出的议题并归纳对赢利模式的总的影响。任何结果都要取得项目主管/发起人（Project Sponsor）和项目筹划指导委员会的同意。议题管理过程的完成项目管理经理和项目办公室成员要把一些突出问题加以追踪并做出结论。在项目的结束时不应留有任何未解决的突出议题。这并不意味着在项目中每个议题都得意完全解决，可能是有些问题无法解决，但已经作出恰当的回应。至于其他的议题，只能告知人们说系统里仍然在解决，或是留到未来的项目中解决。要始终记住十全十美代价是十分昂贵的，即使并不是无法实现。能够容忍一定程度的缺憾有时却是体现了最大效果——从代价，利润，风险和时间的综合角度衡量。快节奏的解决方法，迅速的可操作性解决方案常常比一个优质的解决方案好。议题的最终状态应当报告评估给项目主管和项目的领导层作为工作的总结。不大满意的结论往往导致了最大的赢利模式。一些特殊的行动和要求可以带到以后的相关管理过程中去。处理项目的议题可以激发新的智慧和理解，相关人员可以从中获得收获许多经验。花点时间重新看看他们在项目处理中的经验教训也许是值得的。这种智慧和经验应当尽可能的通过各种渠道和机制分享。
