爱华网集团公司异地经营财务风险防范初探 内容摘要：集团化经营战略的提出促进集团公司应运而生，创造出了新的生产力。但集团公司在进行异地经营的同时，财务风险呈不断加大趋势。防范财务风险已成为集团公司目前迫切需要解决的问题。本文拟对集团公司异地经营财务风险的现状、产生原因进行描述和分析，并相应提出财务风险的防范措施。关键词：集团公司 异地经营 财务风险
集团化经营是我国经济发展、经济改革以及调整和优化产业结构的产物。随着集团化经营战略的提出，大量拥有全资、控股企业的集团公司应运而生，并联合创造出了新的生产力，充分发挥了资源优势、整和效应和规模效益。但集团公司在大规模扩张进行异地经营的同时，重数量轻质量、重投资轻管理的现象十分严重，企业财务风险呈不断加大趋势。如何防范财务风险已成为集团公司目前迫切需要解决的问题。由此，本文针对集团公司异地经营财务风险的现状、产生原因、防范措施等问题进行探讨。
一、集团公司及其主要功能分析企业集团是现代企业先进的、高级的联合形式，是生产高度集中和资本积聚规模不断发展的表现，也是社会化大生产和市场经济发展的必然产物。它的出现对社会经济的发展起了推动作用和加速作用，对人们的生活改善和社会的进步发挥了重要作用。今天所称的“企业集团”一词首先在50年代的日本使用，特指三菱、三井、住友、三和、第一劝业银行和富士六大集团。我国的企业集团是在1978年以后随着改革开放而逐步兴起的。但本文所探讨的集团公司与企业集团具有本质的区别：（一）企业集团与集团公司企业集团是现代企业在高速发展基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。集团公司则是企业集团中处于核心地位的母公司。企业集团与集团公司的本质区别表现为：1、企业集团不是企业法人，是多个企业法人的联合体。它一般以一个公司为核心，形成一个金字塔型的企业结构。企业集团的建立基础是股份制，并以股权资本为连接纽带。企业集团成员之间发生特殊权利、义务、责任关系。2、集团公司（或称核心企业）是企业法人，在企业集团中起主导作用。拥有一定数量的子公司。这也是集团公司与一般公司的区别。（二）中观经济管理功能 集团公司能代替单体企业成为现代经济的一种重要组织形式，主要原因在于它具有单体企业不具备的特殊功能。如：中观经济管理功能、战略目标导向功能、发展支持功能、经营方式选择功能等。而中观经济管理功能更能说明集团公司在现代企业高速发展过程中的重要作用，其它三项功能均可由此功能衍生而出。因此本文要从这一角度、并以此为指导思路对提出的问题进行分析、解决。中观经济管理功能，是指集团公司作为一种特殊的经济组织，介于宏观经济主体和微观经济主体之间，既能代替市场发挥资源配置、规模经济的作用，又能代替国家发挥产业结构调整的作用。由于企业的大量联合形成企业集团，使其核心企业即集团公司拥有充分的实力雇佣高级管理专家、财务专家，从集团整体利益出发分析市场环境，对企业进行有效管理，充分发挥中观决策者的作用，使企业的经营、决策更具科学性，市场秩序更加有序。而在此之前，企业与市场、国家等宏观环境是直接的、单线的联系。企业的行为具有主观性、盲目性和不科学性等弊端。集团公司适应社会经济高速发展的需要应运而生。其在我国经济转轨时期的组织定位是:政府与企业的联结点，宏观调控与微观机制的结合部。二、集团公司异地经营财务风险现状分析 （一）集团公司的权责建立科学的母子公司体制是企业集团公司运作的前提和关键。母子公司的关系，本质上是一种股权关系，而不是简单的上下级行政关系，外化到管理体制上就是集权与分权的关系。母子公司各有各自的权责。1、母公司具有以下职责：决定全资控股公司董事会的组成，通过控制其董事会，实施其经营战略；审批资本实力的扩充和境内外重大投资项目；确定子公司的大政方针包括发展方向，战略规划，审批中期和年度投资、利润计划；制定实施对各子公司实行控制的各种管理制度，特别是对子公司的资金、利润管理方面的规章制度；依据资本利益全面评价各子公司的工作绩效。2、子公司的权责表现在：对一定限额以下的投资项目可自行决定；在母公司赋予的投资经营、管理权限内有权经营独立法人资产，使其能够最大限度的增值和赢利；有权任免财务部门以外的所有中层干部。明确母子公司的职责十分必要，它直接关系到企业集团的资产增值和整体利益。但由于集团公司毕竟是我国经济发展和改革的新事物。有相当数量的企业集团是各级政府授权集团核心企业管理若干成员企业的办法组建的，尚未脱离行政管理的影响，成员企业之间没有建立起控股的产权关系。企业集团自身组织结构和功能也不健全。所有这些体制条件的不完备使企业集团陷入到诸多的矛盾冲突中，相应带来了集团公司财务的诸多矛盾，加大了企业的财务风险。（二）集团公司存在财务风险的分析1、在筹资过程中，存在潜在的“杠杆陷阱”资本结构在很大程度上决定着企业的风险水平和企业的总体筹资能力。企业集团的不同筹资组合将直接影响筹资成本的高低。进而影响集团的生产经营成本乃至企业的竞争地位。一个公司的负债能力是依据其自有资本、还款能力和提供的担保而定。但集团公司在负债能力上具有杠杆效应。这种杠杆效应是指集团公司可以通过一层一层控股多次运用同样资本取得不同的贷款，对其控制的资产和收益发挥很大的杠杆作用。但这种杠杆作用可导致集团负债的增加，当意外情况发生时，使整个集团蒙受损失，即产生“杠杆陷阱”。假设一母公司100%控制其子公司，子公司100%控制其子公司（即母公司的孙公司），三个公司的资本结构为1：1。孙公司共有8000万元的资产，负债和股东投资各4000万元。处于子公司地位的控股公司可以把孙公司的股票作为其资产，2000万股本加负债2000万。而拥有子公司股票的母公司可以用1000万股本加负债1000万形成。这样母公司以1000万资本控制了孙公司8000万资产。只要孙公司赚钱，并能向控股公司缴付股利，所有公司都有利可得，但母公司的负债率很高（7000/8000=87.5%），从而加大了亏损和不能偿还到期债务的可能性，于是“杠杆陷阱”便产生。2、投资不科学，加大集团财务风险集团公司盲目追求规模效益，通过并购、兼并等方式不断扩大公司规模。在集团内部，不仅母公司有权对外投资，子公司亦可对外投资。企业在进行跨地区投资时，应充分考虑原材料供应、当地人口、消费习惯及政策规定等因素。但由于子公司的业绩考核及激励标准为当期利润，因此公司经营者往往以当期利益而非集团整体利益出发进行对外投资。由于异地经营缘故，子公司往往在项目即将投产，整体规划已成型时将项目报告书传于母公司。由于集团公司投资审批程序尚存在缺陷，因此只要子公司报批，绝大部分都会申请成功；而子公司为获取当前利益，必将项目报告书设计、分析的天衣无缝。项目可行性审批成为“文字性审批”，集团公司的审批漏洞可见一斑。子公司通过对外投资，进行跨地区、跨行业经营，开办了许多子公司或孙公司，反映在账面上的“长期投资”迅速膨胀。但是，经过几年的经营，由于资金不足，管理不到位等原因，公司经营日益困难，便求助母公司，靠母公司的救济度日。当母公司无力支撑时便宣告破产。还有些企业由于没有注册资本，长期依赖银行贷款过日子，高负债带来的财务费用使公司不堪重负。甚至出现“公司已连续两三年未盈利，却仍在支付大量财务费用、管理费用”的死撑情况，使集团公司资产严重流失。3．集团内部财务管理风险加大（1）子公司内部人控制现象严重 集团公司实行资产所有者与资产经营者的分离。在两权分离情况下，企业经营者奉行成本补偿观，关注企业内部分配，关心自身眼前利益。并以此为理念对企业经营、管理，控制公司财务。虽然子公司也建立了董事会、监事会等法人治理结构，但由于功能不全，只是具备了基本框架，并没有真正发挥决策和监督作用。在异地经营情况下，天高皇帝远，经理班子实际控制着子公司，总经理搞“一言堂”，子公司内部人控制现象相当严重。法人治理结构不但没有发挥应有的监督和制衡作用，甚至会出现子公司经营者与财务人员串通一气，共同作案，侵蚀集团资产的现象。（2）资金管理和运作方面的问题严重由于资金分散管理，致使资金使用失控。有的子公司为保证业务的支付能力，持有过量的存量现金，其他子公司则出现资金严重匮乏的情况。整个企业集团成员之间的收支极为不平衡，资金的余缺现象普遍存在，亟需统一、合理调剂这种余缺。（3）集团内部会计信息失真集团公司的会计失真，主要体现在会计信息对资产所有者的失真上：即子公司核算不实、有章不循，送交母公司的财务信息失真问题。子公司使用多套财务报表，一套用于当地报告的需要，另一套用于集团合并财务报表，第三套为用于子公司决策之需的“真实报表”。送交集团的会计报表上的利润是“做”出来的，子公司经营者想怎样做，财务人员就怎样做。使集团公司对母公司的管理只囿于账务、文字的管理，而对企业的实际情况知之甚少。乃至子公司经营者离任，集团公司经审计才发现子公司已资不抵债，濒临倒闭，严重损害了集团公司的利益。4、平均主义依然盛行，报酬办法、激励机制不规范集团公司的分配方式，除按劳分配为主体外，还按生产要素分配、技术资本分配，实行多元化的分配结构。对经营者的报酬按经营分配按经营成果、经济效益分配，就区别于按生产要素分配，其激励和约束机制也相应建立。但目前有的公司仍采取固定工资，辅以奖金或升级提职的形式进行分配，但仍拉不开收入差距；报酬与效益挂钩的承包制，在多劳多得的前提下，更注重多效多得。虽然差距拉大了，但由于承包制存在无法克服的缺陷，不可避免导致公司经营的短期行为，并未实现充分的激励作用。三、集团公司异地经营财务风险产生的原因（一）客观原因1、空间距离使管理失控：集团公司异地经营由于存在地理上的距离因素，使集团公司的管理触角不可能无微不至地延伸到子公司的具体业务；再加上市场运行环境的多变、企业理财过程和经营活动的复杂性，均使集团公司的管理失控、财务风险加大。2、目标差异加大财务风险：由于集团公司实行资产所有权与经营权分离，所有者的经营目标是资本增值最大化，并通过委托经营者实现的，从这个意义上讲，作为所有者代理人的经营者的目标应与所有者的目标一致。但由于经营者也要追求个人目标效用的最大化，因此资产所有者的目标与经营者的目标存在差异。这种差异能导致集团公司的财务风险。3、内部联系纽带不明确限制了集团公司的整体运作：集团公司内部以资产为纽带的母子公司体制没有真正建立起来，就使企业经济利益和经济责任很不明确，在集团公司形不成较强的凝聚力和控制力，再加上组织结构及其功能不健全，这就使集团公司在贯彻调整市场经济结构和转换机制方面的主导作用不明确，对内部整体运作发挥不了真正的监督、调节和控制作用。（二）主观原因1、人的主观认识和能力是决定财务风险的首要因素。在企业经营过程中，由于自然界和社会运动的不规则性、经济活动的复杂性，若经营主体经验和能力有限，对风险的生成、发展和后果没有充分的认识和把握，或把握失准未能采取及时有效的措施进行防范，必将产生风险。子公司毕竟是母公司的全资子公司，其实力和规模有限。当经济运作危机来临时，子公司势单力薄，弱不禁风。因此，从这一原因讲，加强母公司对子公司的财务风险监管更具现实意义。2、个人利益是产生财务风险的温床：在资产所有者与企业经营者之间存在一个“道德风险”问题：即代理人在委托人不充分了解财务信息的情况下，不努力追求委托人利益而极力满足自身利益，为当前利益放弃有利可行的投资机会、损害集团整体利益，并将经营失败归咎于客观、偶然的条件和因素。在个人利益驱动下，企业经营者谎报财务信息，弄虚作假，徇私舞弊的现象十分严重。所以委托人的管理目标的实现与代理人的道德水平有关。代理人的道德水平低下，必使所有者蒙受损失。所有者为避免这种损失，实现其目标，就需要对其资本组织和运营进行管理与控制，对授权代理人进行激励和监督。四、集团公司的机制建议与财务风险防范措施（一）我国集团公司的财务机制类型与管理定位集团公司财务管理机制虽有多种，但不同的公司应在不同的经营环境和体制下，依据公司的具体情况，选择最适合本集团的财务机制类型，而不能千篇一律，仿效别人。我国集团公司目前的财务管理机制可以归结为：1、集权型财务管理这种财务机制体现的是：将子公司的业务看作母公司业务的扩大，重要战略决策与经营控制权都集中于母公司，实行集中管理，有利于降低成本、获取资金调度和运用中的规模效益；集中利用财务专家、集中管理财务风险，调剂资金余缺，优化税收管理，实现公司整体财富最大化与成本最低化目标，强化公司总部的全盘调度能力。集权型财务管理在一定程度上削弱了子公司的生产经营权，挫伤他们的积极性，且扭曲了各子公司的经营实绩，给子公司经营绩效考核带来了不便。2、分权型财务管理分权型财务管理是决策权分散给子公司，母公司起控股公司的作用。各单位绩效考核建立在条件相似公司之间的比较上。分权财务管理利于充分调动各子公司的积极性，处理好与当地利益主体的利益关系。但分权型财务管理不利于实现集团公司的整体财务利益。3、统分结合型财务管理 为取集权与分权财务管理之长、避两者之短，可采取部分集权，部分分权的财务管理模式：重要决策集中，其他决策分散；对某些地区子公司实行财务集中，对另一些地区公司实行财务分权。对于全资母子公司，笔者比较赞成统分结合型。这种统分结合并非一般意义上的结合，而是有侧重的结合，笔者提倡集中大决策权、管理权，适当分散小权。姑且称为“集大分小型”。提出这种财务机制主要源于前文提到的集团公司中观管理功能。
集团公司作为宏观环境与微观主体的过度层次，不可能对其子公司实行完全的集权或完全的分权。而应该实行集大权（如投资决策权，资本运作权等）、适当放小权的财务管理机制，真正成为宏观与微观的结合部。在实施财务管理时，应在不违背集团公司整体利益的前提下，使子公司拥有充分的自主权，并遵循如下目标：财务经营集团化，资本管理科学化，财务制度现代化，整体控制网络化。（二）财务风险的具体防范措施 1、强化子公司的筹资约束，确定合理的资金结构。集团公司最高决策机关应以其长远规划为基础，根据投资计划制定筹资方案，制定相应的筹资政策和资本结构政策，凭借其对子公司股权的控制，对子公司的筹资决策加以引导，施加影响，使之与母公司本身的发展相协调。集团公司应从集团整体来考虑资本结构，通过对各种可能选用筹资方式的分析，估计应承担的风险。集团公司对资本结构的正确抉择来源于它对自身能力、市场环境、政策环境、国际和国内经济环境的正确预测。在适当的时候，可采用积极的筹资战略，冒一定的风险取得市场占有率和利润率上升的回报；在不利的情况下，则以保守的资金组合来抵御可能发生的风险，使自己立于不败之地。在确定资本结构时应充分考虑集团公司抵御风险能力，对债务性资本的杠杆效应要谨慎、适度利用，防止进入杠杆陷阱误区，从而真正达到提高自有资本使用率和收益率的效果。2．加强对外投资的审批、监管子公司的重大投资应向集团公司报批。集团公司要对此立项进行可行性研究或经过专家评审，权衡利弊后，由集团公司集体讨论决定，并指定专人负责领导实施。在投资项目投产后，集团公司应加强监管。集团公司综合管理部门应对子公司的投资项目在经营策略上进行指导，在业务上进行监管；财务部门应对子公司资金状况、收入、成本费用支出的真实性进行检查；审计部门应对此项目进行跟踪审计，提出改善经营，提高效益的意见。及时撤消已亏损或有亏损倾向的项目，减少集团公司的损失。3．建立子公司财务人员委派与岗位轮换制度，利用电子网络进行全面监管经营者作为受托者，应对委托者负责，其经营目标应是使委托者的利益最大化。但由于资产所有者和经营者的利益并不完全一致，经营者有可能背离所有者的利益，表现在“道德风险”和“逆向选择”两个方面。而这种背离是以信息不对称为条件的，即委托者和受托者由于各自掌握的信息量不对等为这种背离的产生提供了便利。因而作为记录和提供企业财务信息的会计人员，其地位和立场问题也就显得很重要、突出。他若站在委托者的立场上，无疑能成为委托者和受托者之间利益冲突的一个理想的制衡因素，起到很强的监督作用，减少了信息不对称对委托者的不利影响；他若站在受托者的立场上，则会加大经营者背离所有者利益的可能性，加大信息不对称对委托者的不利影响。这样看来，子公司财务人员由委托者即集团公司直接委派是理顺财务人员、所有者、经营者之间关系的最佳途径。委派制具体做法如下：（1）集团公司通过公开招聘选拔出懂业务、懂管理、有责任心的财务人员派驻子公司。集团公司与被派出者签定合同，合同期为一年，胜任者连任，否则解聘。（2）合同要求被派出者必须努力做好子公司财务会计工作，帮助子公司运用好资金，依照国家有关规定，为派驻子公司多创造利润或减亏提供优质服务，随时监管子公司的经营运作及资金运作，并将子公司的经营运作情况向集团公司汇报。（3）财务机构负责人只对集团公司总经理负责，实行年薪制，由集团公司支付；集团公司对派出者在合同期内是否完全执行集团公司的指示及完成情况给予必要的奖励及处罚。（4）为防止派驻人员与子公司同流合污，发生营私舞弊的行为，可实行被派财务人员在子公司之间的岗位轮换制度。因为各子公司业务具有相似性，这种岗位轮换不仅不会带来不便，相反会使派驻的财务人员的业务更加娴熟，工作起来得心应手，既提高了效率，又降低了集团公司的财务风险。电子网络的发展，加快了企业财务从核算型向管理型的过渡。为充分利用电子网络，集团内部应建立局域网，各子公司的财务在网上公开。这样既有利于各子公司的相互监督，又可使总部对各子公司的财务情况了如指掌，对于一些不合理的财务现象及时予以制止。4、实行资金管理与资金使用的分离资金管理与使用的分离是指在维护集团整体利益前提下，集团公司对所有子公司的资金进行统一调度、管理，子公司只享有既定数量、既定用途资金的使用权。集团公司必须相应的建立资金管理机制，对系统内部资金进行统筹安排、合理调配，集中系统内部资金进行规范运作，降低资金成本，控制资金风险，提高资金效益。为实现这种分离，集团公司可引进“内部结算管理中心”这一模式。设计如下：集团公司在银行开立一个账户，该账户只有一个账号，而户名为集团下属所有子公司；子公司既在银行有户名，又在结算中心有户名；但子公司在银行的业务只有存款自由而无取款自由；各子公司以集团公司的唯一账号、以本公司为户名将各期收入按规定存入当地银行；所有存款形成的沉淀资金，由结算中心统一管理，并在子公司之间进行拆借。银行与集团的关系是，银行只对企业集团的总账户进行计息、结算，集团内部各子公司由结算中心统一管理并为各子账户计息。这实际上把银行的结算功能引入企业，增加了原本没有的信贷功能，使集团公司贷款减少，负债降低，降低企业的财务风险。在实际操作中，笔者建议如下：（1）实行子公司备用金制度。子公司按规定将收入存入银行，但由于异地经营缘故，结算资金的调拨毕竟受限。因此，子公司应留有维系其当期正常开支金额的存款。在备用金制度下，子公司拥有一定的资金经营权，可以对留存的备用金行使决策权。这样可使子公司具有一定的资金使用权，也减轻了结算中心的工作负荷。（2）多入口，一出口的管理模式。这一模式主要指资金可以从多渠道进入，但流出通道是唯一的。在这种模式下，资金的支出权高度集中在结算管理中心手中，有助于实现集团的全面收支平衡，提高资金流转效率，减少资金沉淀，控制资金流出。（3）“买车票式”资金调拨模式在铁路售票联网之前，始发站与终点站之间的途经站的有座车票是定额的。因各个站点的客流不一样，有的车站座票剩余，有的车站根本买不上票。铁路联网后，车票的购买只存在时间的差异，而无地区差异。集团公司也可以采取“买车票式”的资金调拨模式。在此模式下，集团内部的所有沉淀资金由结算中心统一掌握，且资金的详细情况在集团局域网上公开。当子公司需要使用资金时可单击进入结算中心的局域网。根据实际需要向总部申请。待总部审核批准，子公司便可直接向结算中心调拨资金。资金申请后，其金额相应从资金网上减少，其数额、用途也会在集团局域网上体现。这样即可避免资金的不均衡现象，又可使集团公司从网上随时关注企业资金的运作及子公司经营情况。5．建立监督与激励并重的所有者财务机制。当所有权与经营权的分离时，所有者要采取一定的措施，控制经营者的行为朝着有利于所有者的方向发展。这种措施一是监督，二是激励。这也是所有者财务的主要内容。发挥电子网络监管作用的前提是子公司的账实相符，但在公司局部目标驱使下，账实不符的现象很容易发生。因此，集团公司必须实行有效的稽查制度。被派遣的监察人员最好有分工，即一组人进行账务检查，另一组人进行实地盘存。最后将两者对照、核实，从而达到监控制衡的目的。在企业运作过程中，如果分配激励机制不合理，将会严重影响企业最活跃的生产力要素——人的积极性、主动性和创造性的发挥。在集团公司异地经营的财务风险中，人的因素即人的风险占有相当比重。因此，在监管的同时必须进行激励，激励机制贵在形成巨大的收入差异，以激励经营者发挥积极性。员工持股制有种大锅饭的感觉，并不能发挥激励作用；而骨干持股制可以避免这种弊端。骨干持股制是在年薪制、员工持股制的基础上，加大公司骨干的奖励幅度，对其发放相当数量的股利，使公司骨干成为较大股东。在持有大量股份的情况下，公司骨干以集团长远利益进行经营，放弃短期行为，减少集团公司的财务风险。
参考文献：
1、《财务管理理论探索》 中国人民大学出版社 王庆成 著 1999年2月第一版2、《财务案例》（美）KESTER FRUHAN PIPER RUBACK 编 冯梅 等译 北京大学出版社 1999年8月第一版
