it项目管理系统 IT项目管理

Project Management　Of It Enterprise

1 概述

1.1项目管理的发展

1965年，以欧洲国家为主成立了一个组织--"国际项目管理协会"（International Project Management Association，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为"项目管理协会"（Project Management Institute，缩略为PMI），它也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。

PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南（Project Management Body of Knowledge），简称PMBOK。这是项目管理领域又一个里程碑。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。国际标准化组织（ISO）1997年以PMBOK为框架提出了"项目管理质量指南"（ISO 10006），成为ISO 9000族中重要的支持性技术指南。在学习、消化PMBOK的基础上，英国项目管理协会在1991年推出了他们自己的知识体系BOK（Body of Knowledge）。而IPMA从1993年开始着手，在1996年推出了ICB（IPMA Competence Baseline），制定了项目管理的知识的范畴，并在瑞典、德国等欧洲国家率先实行。

1.2项目管理的定义

PMI的定义："Project management is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project. "。项目管理就是"为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望"。

1.3 IT企业的项目管理

IT企业的目前是主要的管理是以"项目"为主而进行运作，管理目标是争取让每个项目都能按时完成并保证质量，使 "客户满意、公司获利"。不可否认目前IT公司对项目管理水平参差不齐，但通过项目管理能提高生产力、能创造效益、能提高项目质量的作用已得到了IT业界公认。

2 IT项目特点

需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如：需要由人来完成;受到有限资源的限制;需要计划、执行、控制。

具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们对项目定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。

2.1 时限性

时限性指每个项目都有明确的开端和结束。在项目执行的过程中，项目完成时间是关键。IT公司签订的项目时限一般不超过一年，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的.因此，如何在规定的时间，完成合同规定的任务，将是项目成功失败与否的关键；因此作为IT公司领导抓项目，最关注的是整个项目时间进度是否按时完成，作为项目经理最关注是项目组成员分配的任务是否按时完成，没有完成的原因和偏移时间天数；

IT项目合同签订即决定项目开始和结束时间，注定了项目组的成立和结束时间，意味着项目组人员组成的临时性，项目组成员随着合同签订时间临时成立、随着合同执行完成的时间即解散。

2.2 唯一性

项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。

IT企业基本上是软件项目，它不同硬件产品，这就决定了其项目的唯一性。因为软件是需要根据不同需求进行开发，很难将不同的需求在一个软件项目都解决。

3 IT项目管理

国内绝大多数的IT企业正或多或少地承受着"项目黑洞"的痛楚：项目无法按期完成、项目合作方的工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证。从项目的执行和控制能力看，改善项目执行现状、提高核心竞争能力，是国内所有IT企业的一个迫切的共同课题。

IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。

在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法。可采取的方法之一--按项目管理，将对企业中项目的执行和组织文化的变化产生深刻的影响。

3.1 项目管理相关工具

3.1.1 项目计划工具

Microsoft Project 2002是一个业界领先的项目管理应用软件，利用它，你可以发现新的、更有效率的方法来分配任务和资源、跟踪项目进程及互相沟通项目的状况直观的计划编制 在"项目指南"这种新的交互式工具的协助下，用户将逐步建立一个新的项目、管理任务和资源。全面的整合 在Microsoft Project和微软其它应用程序之间，用户可以进行更加紧密的整合和更为流畅的转换。更好的状况更新 在新Wizard的指导下管理项目，可以允许你调整Microsoft Project计算实际状况的方式。合理分配资源 改进的搜索和过滤功能及新的图表可以为项目鉴别和分配合适的资源。增强的个性化功能 个性化的Microsoft Project之所以能具有更大的弹性，是因为它具有一种新的基于XML的文件格式、一种可扩展的对象模式及更强的OLE DB提供者。

3.1.2 软件开发管理工具

美国Intersolv 公司的PVCS，是世界知名的软件开发管理工具。它作为当今优秀的软件开发管理解决方案，可通过对软件开发过程中产生的变更进行追踪、组织、管理和控制，建立规范化的软件开发环境。PVCS是软件开发的基础结构，在软件开发过程中可以完善地管理软件系统中的多种版本；自动创建完整的文档，保障软件的维护；全面记载系统开发的历史过程，包括谁作了修改、修改了什么、为什么修改；管理和追踪开发过程中危害软件质量以及影响开发周期的缺陷和变化；管理需求分析等。

PVCS在以下几个方面给软件开发带来了益处：规范开发过程、缩短开发所需的时间、减少开发成本。它能完整详细地记载开发历史过程，便于软件维护。同时通过排除开发中的错误、加强软件一致性和可重用性，以提高软件质量。当前的开发人员常常工作在含有众多开发工具的环境中，如：编辑器、语言、编译器、Debugger、数据库等。而在这样的环境中，PVCS这种跨平台开发管理工具带来的效益会十分明显。

3.1.3 软件配置管理工具

　　Rational公司推出的软件配置管理工具ClearCase，是目前所有配置管理工具中功能较全面和使用最广泛的工具之一。它提供了全面的配置管理功能，包括版本控制、工作空间管理、建立管理和过程控制。　　版本控制 ClearCase可对所有文件系统对象（包括文件、目录和链接）进行版本控制，同时还提供了先进的版本分支和归并功能，用于支持并行开发。

　　建立管理 使用ClearCase，构造软件的处理过程可以和传统的方法兼容。ClearCase的建立工具为构造软件提供了重要的支持：自动完成任务、保证重建的可靠性、存储时间和支持并行的分布式结构的建立。此外，ClearCase还可以自动追踪、建立产生永久性的资料清单。过程控制 ClearCase为团队通信、质量保证、变更管理提供了非常有效的过程控制和策略控制机制，充分支持CMM和ISO等质量标准的实施。

3.1.4 制图工具

　　Visio 2002，作为Visio的第一个简体中文版本，将同时发布标准版和专业版两种版本。特别是后者，更包含了原Visio 2000英文专业版和英文技术版的全部功能。透过Visio 2002，用户可以轻松创作和打印出组织结构图、工作流程图、网站图、网络拓扑图、用户界面图、房屋平面设计图、项目管理及进度控制图等多种商业图形；可以从Excel中，或通过ODBC等数据接口，从后台Exchange Server、SQL Server等数据源中读取相关数据，快速生成相关图形；其生成的图形，还可以导出到其他第三方软件，如AutoCAD等中作进一步处理。

它所提供的PERT图模板，使我轻松地创建"时间表"、"项目周期"、"任务分解结构"，并了解项目之间的关系；甘特图让我清晰了解一个项目由多少个任务组成以及每个任务的开始、结束时间；向主管汇报时，使用时间线图再合适不过了，它可以创建里程碑和间隔标记；日历图可以提醒我的项目组成员某一天需要进行的工作是什么。

3.2 项目管理模式探讨

3.2.1 成熟的项目管理经理

大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师，精通各种开发语言，但是能够有效调动这些优秀的软件工程师的项目管理人员却少之又少。并且很多开发经理已经将全部的精力投入于规划整个开发过程，但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及。开发过程中只偏重于程序员的工作，造成了市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目的脱节。

软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员，他们必须熟知项目开发的过程，同时还需要了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程。

3.2.2 项目管理的关键

3.2.2.1 以项目为中心

软件是写出来的还是管理出来的？看到这个问题可能很多人都不明白。如果说在软件业发展的初期，软件是依靠一个或几个人利用业余时间边玩边闹、边想边写而编出来的，那么在软件产业已经发展成为一个具有上百亿元产业规模的今天，这种手工式的生产方式是无法适应工业化的需求的。

软件业已经越来越像很多其他的传统制造业，有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等，一个软件从构想到真正出现在市场上，需要大量的从事不同工作的人共同努力。如何将这些人有效地组织在一起，有效地将所有的资源结合在一起，按照预定的时间将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战。也就是说要以项目为中心将有效地将所有的资源结合在一起。

3.2.2.2项目管理进度控制

3.2.2.2.1影响进度的因素

合格项目：在规定的时间、合理开支的条件下，完成合同规定的需求，通过项目终验。时间因素会对其他方面产生很大的影响。有效实施项目进度控制是项目成功的重要保障，是每一个项目经理必须非常重视的工作。

影响项目进度的主要因素:项目组织工作能力不强、工作方法不佳；设备到货不及时；与客户沟通不畅；企业内部相互推委。这些问题对于实施有效的进度控制，具有非常大的负面影响，是进行项目进度控制必须解决的问题。

3.2.2.2.1进度控制措施

3.2.2.2.1.1制定项目进度计划。

对于进度控制而言，计划尤为重要，它影响到资源能否被合理使用，项目能否顺利进行，直接关系到项目的成败。规定项目经理在接到任务通知单后，利用Microsoft Project 2002软件制订项目的基准计划：以周为一个小里程碑，以月为中里程碑，以项目初验为一个大里程碑，允许在一定范围内存在进度偏移度（不超过项目计划完成时间的１０％）；并提交周工作项目周报（项目名称、项目负责人、项目开始时间、项目计划初验时间、项目计划偏移度）；

3.2.2.2.1.2 建立周例会制度

　　每周通过项目经理项目周报，沟通是掌握各方信息，对存在的问题和困难进行汇总，降低不确定性因素对项目工期的影响，保证项目的顺利进展提交例会处理解决；

　　利用PVCS或ClearCase进行软件项目的配置管理；

3.2.2.2.1.4 进度检查

定期或不定期的对周报和项目进度计划表进行检查，对于不合格的项目进度计划表或未按照项目进度计划表执行的项目，给予相应处理；不定期的进度检查，可以在关键任务或里程碑任务的计划完成时间进行; 进行项目实际进展信息与进度基准计划的比较。就是将收集到的实际进展信息与进度基准计划进行比较，看是否出现了进度偏差。

4 结论

IT企业项目管理是一个系统工程，合同签订后，项目经理应拥有一定权利，并能及时调动企业资源，为项目的按时完成提供必要条件，即在项目成员、客户、主管人员、服务商等之间定义明确的责权利关系。树立以项目中心、利用项目管理相应措施为基础，提高IT企业项目管理成功率。反之，项目将遭受损失。

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