爱华网简单地说，项目管理过程就是制定计划，然后按计划工作。教练可能会花好几个小时来为一次比赛而准备计划；然后由团队成员执行这些计划，以尽力达到目标——胜利。相似地，项目管理也包括这样一个过程，首先制定计划，然后执行计划，以实现项目目标。
管理项目时所付出的全部努力，必须是集中精力建立一个基准计划。基准计划说明如何按时在预算内实现项目范围。这一计划工作过程包括以下步骤：
1） 清晰地定义项目目标。此定义必须在客户与执行项目的组织或个人之间达成一致。
2） 把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包（work packages）。虽然从总体来看，可能大的项目看起来令人不知所措，但有一个克服的方法，就是把它分解。工作分析结构（work breakdown structure,WBS）就是在项目运行期间，项目团队实现项目的工作单元或项目等级树。工作分析结构通常针对每一个工作包都要确认组织或个人的责任。图1-3是一个工作分析结构的例子。工作分析结构将在第9章进一步讨论。）
3） 为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体的活动。
4） 以网络图的形式图示描绘活动，表明了为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。图1-4是网络图的一个例子。（网络图将在第9章中进一步讨论。）
5） 做一个时间估计，预计完成每一项活动需花多长时间。应确定一下每项活动需要用到哪些资源，每种资源要用多少，才能在预计的期间内完成项目。
6） 为每项活动做一个成本预算。成本基于每项活动所需的资源类型及数量而定。
7） 估算项目进度计划及预算，以确定项目是否能在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。如无法完成，应当采取哪些高速措施以适应项目工作，如高速工作范围、活动时间估算，或重新进行资源配置，直到建立起一个可行的、现实的基准计划（在预算内、按计划实现项目工作的进度图）。表1-1就是一个项目进度计划的例子，图1-5表汇款单的是有关项目预算的内容。（这些将在第10-13章加以论述。）
