爱华网2000年12月15日，是陈毅敏的幸福日子。奋斗了整整一年半之后，霍尼韦尔特殊化学品（苏州）工厂正式启动运行。
作为这个耗资1600万美元的建厂项目经理，陈毅敏全程参与了这个项目的建设：从一片荒地开始，一直到所有的工厂设施、人员到位。
“我是这个工厂的第一位雇员，到工厂开工前的两个月，这个工厂还只有我、一位财务和一位秘书。”陈笑着对记者说。
霍尼韦尔相中苏州
霍尼韦尔决定在苏州建厂的项目需求源于霍尼韦尔亚太地区的业务发展部门。1999年，霍尼韦尔发现，蜡添加剂产品在亚洲的需求市场正在持续升温，而公司的制造工厂远在英国。霍尼韦尔亚太区的业务发展部门因此提议———在亚洲地区建一个新厂以满足市场需求。提议反馈到霍尼韦尔的美国总部之后，首先被审视的是这个项目是否与公司的3～5年中期战略规划有冲突，年度的经营计划中是否还有资金资源来支持这个项目的开展。
发现这个项目的开展确实符合公司的整体战略方向以后，霍尼韦尔总部就将可行性分析的任务委派到负责公司全球工程项目的管理部门。
“这份可行性报告的研究过程非常复杂，首先要研究的是全球经济的发展趋势，然后是整个业务体系的全球市场发展状况。”
陈告诉记者，这个项目实际是一个区域经济之间竞争的项目，霍尼韦尔在亚太区开厂意味着霍尼韦尔在中国、日本、印度等国家的子公司将互相竞争这个项目。
“一旦决定放在中国，资金就到中国来了。”
包括工程项目部门、财务部门、施工管理部门、区域内的销售部门及物料采购部门都参与了这个项目的详细论证过程。战略性投资明确之后，首先要厘清的是所有运营中的问题，然后估算整个项目的预算。
中国市场未来的增长潜力和良好环境最终吸引了霍尼韦尔的目光，在全国范围内比较各个开发区的招商条件、地理位置和环境因素之后，霍尼韦尔做出了最终的决定：选择了苏州工业开发区做为落脚点。
2000年1月25日，在美国总部开完启动会议（KICK－OFFMEETING）以后，一个正式的项目小组成立，陈毅敏成为项目小组的组长（TEAM LEADER），直接向一位负责全球运营业务的高层经理负责，并在一位资深PM专家的指导下开始工作。在得到所有相关部门最高级别经理对新项目的支持承诺之后，陈毅敏飞赴苏州走马上任，而美国专家则在总部帮助协调各方面的资源调动。
“最主要的工作是协调”
“整个项目的运作实际是非常复杂，而且时间管理相当严格。”陈毅敏拿出一份项目进度表显示：2000年2月15日项目招投标，合同外包工作展开；2000年3月31日，专项拨款报告得到霍尼韦尔全球首席运营官（COO）的正式批准；2000年4月5日，苏州工厂正式破土动工；2000年5月25日，初步设计得到批准。
项目进度的终点最终指向了2000年12月——因为霍尼韦尔在英国的工厂将在那时被关闭。中国工厂必须在这个时点之前，正式向市场提供能够销售的产品。
一大堆枯燥的日程进度表的背后，是陈作为项目经理的“空中飞人生活”：在中国的工厂应该如何设计是陈做的第一件事情。首先去美国考察同样的工厂是，在美国找设计院，完成初步设计以后再找华东设计院按中国的标准进行修改，寻找本地的施工单位正式进入施工阶段。
当然，作为项目经理，陈最主要的工作还是协调各方面的资源。这个工厂的建设得到霍尼韦尔内部工程设计、化工业务、品质控制和安全生产、制造部门、采购、企业财务、IT系统、法律部门甚至公共关系部门的支持，另外还需要建筑承包商、监理公司、工程整包商和众多设备供应商的全程参与。为了配备资金的管理需求，公司还为这个项目配备了专职的财务人员。由于整个工程涉及到大量的采购和工艺设备进口的工作，所以陈还必须要与霍尼韦尔在上海的国贸分公司协同工作，由他们来帮助陈完成具体工作。因此，整个项目人员的组成非常复杂。
因为整个项目计划事先决定有哪些专家可以投入项目组中工作，所以项目一旦有需求，陈就会将这些专家调过来，而相关的费用完全由项目组来负担。工作完成以后，这些非全职的专家就返回到原来的工作岗位继续自己的工作。
“实际上是内部市场化运作，项目组相当于服务的购买者，选取哪一位专家取决于他提供服务的水准。”陈认为这种方式是项目管理一个很大的优势。
“项目主要日程表上的每一条文字，都是一个小项目。”霍尼韦尔苏州建厂项目仅图表就堆满了一个房间，调动的全球资源更是难以估量。
从项目进程表上可以看到，整个项目实施向目标挺进的脚步。
2000年4月14日，整个工程的规划及能源供应等通过工业园区政府部门审批，并开始选择监理公司。4月21日，准备周期比较长的大额生产设备采购订单发出。5月25日，初步设计得到美国总部批准以后，整个生产流程体系开始进入工程设计阶段。12月5日，所有建筑工程工作完成，设备安装，管道、电气设计也同步完成。从9月15日开始，新工厂开始招募工人，并开展培训工作。12月12日，全部工作就绪，工厂开始了为期3天的试车测试。
项目经理必须是“通才”
为了更好的完成工作，陈个人在这个项目中“被迫”学习了许多与自己原来专业无关的知识，例如土木工程和水电供应系统方面的基础知识。陈非常感叹的告诉记者，有许多动态的东西，必须要有一定的创新性，不能完全按国外经验来操作，但是也不能完全按照国内的情况，必须两者接合。例如本地施工单位的管理，按美国的那套方法就不行，中国的项目经理一定要介入进去，但是不用本地的施工单位又不可能，不可能从美国邀请一支施工单位过来。陈一时间只能“临时抱佛脚”，学习了一大堆工程建设方面的知识。
“PM实际上是一种知识管理，是非常动态和生动的，需要很多的经验。但项目经理不可能是万事通，因此需要其他资源的协助。”陈认为，相对于普通的职能制管理，项目制管理的边界与权限比较灵活，可以得到许多资源。但是项目经理必须是“通才”，具有各个方面的协调能力。
2001年，GE公司的一批高级经理曾来到霍尼韦尔苏州工厂参观。他们的评价是，霍尼韦尔苏州建厂项目的建设速度和其它各项指标已经超过了GE标杆项目的水平。
