爱华网我在一家航天科技企业任职期间，某装饰公司老板慕名来请我吃饭，席间他向我讲述了300元起家的创业经历，并讲到了企业面临经营危机的整个过程，含着泪再三恳请我帮他拯救拯救快要崩溃的事业。看到老板一脸的忧虑和虔诚，他的恳请让我难以拒绝。
由于对建筑装饰类企业我接触较少，为了准确诊断该企业的危机根源，我到企业的首要工作就是着手对企业进行内外管理环境的广泛调研。调研企业内部管理环境的主要目的是了解企业的管理素质及资源配置状况，涉及的主要调研课题包括：老板简介、管理层资历、组织管理结构、人才专业化程度、业务运作流程、管理制度体系、广告宣传效应、公共关系资源、月销售业绩、财务收支状况、企业文化等范畴。调研企业外部管理环境的主要目的是了解装饰行业消费特点、行业间的竞争状态及分析行业未来的发展趋势，涉及的主要调研课题包括：行业发展历程、区域市场分布、装饰消费水平与消费习惯、直接竞争对手状况、主要竞争焦点与竞争手段、行业人才专业化程度、国家颁布的相关行业政策等范畴。
通过对企业内部管理环境的调研，我们采集到的主要资料有：老板只有小学3年级文化，木工出身，1997年和朋友合伙开办了这家装饰公司，由于当时装饰行业正处于发展初期，工程业务基本忙不过来，1998年、1999年是公司辉煌时期，年产值达到了4000多万，相继在知名的家居市场内开设了八个业务分部，并夺得了当地装饰行业第五把交椅。2000年，因利益分配和朋友发生分歧，朋友带走了多名业务骨干自立了门户，加之装饰行业的竞争日益激烈，于是公司的销售业绩便直线下滑，年产值不足3000万。同时，内部管理一片混乱，人才流失率急剧增加，公司开始面临经营危机。根据行业特点，该公司主要设立有行政部、市场部、精品设计部、家装设计部、工程部、监理部、客服部、策划部、建材部、财务部十大职能部门。其中，行政部主要分管人事、办公及车辆；市场部主要负责小区联谊和开发；精品设计部主要负责高档装修工程的投标与图纸设计；家装设计部主要负责中档与普通家装业务的开发和图纸设计，八个业务分部基本由家装设计师队伍组成；工程部主要负责施工队的组织与项目施工管理；监理部主要负责工程施工质量监督与验收；客服部主要负责客户的投诉处理与后期服务跟踪；策划部主要负责广告设计与宣传推广；建材部主要负责主材销售与采购；财务部主要负责资金与帐目管理。由于老板文化素质低、疑心重，企业主要依靠他个人的指令运转，管理体制不健全、业务流程不规范，施工质量自然难以保证。而且，企业文化氛围淡薄，员工忠诚度低，新进员工成批流失。唯一庆幸的是企业亏损的时间短，还没背上沉重的债务包袱。
通过对企业外部管理环境调研，我们了解到：随着城市化的推进，在房地产业的带动下，当地装饰行业的产值年增长率达到20%以上，并将在今后10年时间里，保持10%-15%的增长速度。但装饰公司发展迅速，2000年开始产生竞争的硝烟，2002年便进入了白日化的竞争阶段，并形成了知名品牌、中档品牌、游击队三级分化的竞争格局，竞争的焦点逐渐从服务、保质、价格转移到了折扣、环保、人才等方面。经历5年的发展历程，随着消费市场的日渐成熟，国家建筑法规的逐步规范，装饰行业的综合素质得到了一定程度的提高，但因装饰公司基本上是由包工头或设计师投资组建，整个领导层欠缺专业的管理常识，管理手段普遍粗糙，同时对装饰的认识仅仅局限于材料、施工、质量和价格，缺乏文化内涵和艺术品位，从而极大阻碍了装饰行业的健康发展。在以价格为主体的行业混战中，装饰公司的竞争优势难以突显，地域市场近70%的产值被“游击队”分割。迫于竞争压力，很多装饰公司只能将盈利点嫁接到销售建材的附加业务上，并积极开拓特许连锁业务，利用地域品牌、人才等优势，通过吸纳外埠装饰企业加盟，形成规模效应。其次，装饰行业普遍强调绩效工资，行业间人才竞争战打得异常激烈，人才交叉流动的现象十分突出，整个行业基本处于前途迷茫时期。
根据对企业内外管理环境的调研信息进行分析，我们认为企业要摆脱危机、实现发展，必须要突破装饰行业传统的经营观点和思路，改变将装饰锁定为设计、施工、建材组合的狭隘思维定势，以“传播美学文化、倡导装饰品位”为切入点，赋予装饰艺术的内涵。同时健全管理体制、吸呐专业人才、推行标准化的服务体系，强化专业的装饰艺术公司形象，奠定公司在地域品牌中的领航地位。尔后，利用品牌、人才、管理等综合优势，通过行业收购、连锁加盟等资本营运手段促进企业规模化拓展。
依据客观、实效的辩证管理观，围绕系统管理原理，我们制定了详细的危机应对措施：1、明确企业战略方向；2、优化企业产业结构；3、健全企业管理体制；4、建立人才引进机制；5、塑造专业的装饰艺术品牌形象。
针对装饰行业的发展趋势，结合企业有效资源，我们确立了“传播装饰文化、打造专业品牌”的战略方针，制定了五年内，组建成立集家装、工装、建材销售、家具制造等产业为一体的集团化企业的战略目标，并围绕战略目标，分培育期、拓展期、整合期设立了阶段目标，制定了实现各阶段目标的支持措施和手段。
为了降低经营成本，集中调配有效资源，根据业务辐设区域及资源的优化组合，我们将八个业务分部合并缩减成了五个业务分部，并采用独立核算体系，推出了经理责任制。
按照企业原设的组织机构，我们根据装饰行业经营特点，建立了组织管理系统，明确划分了部门职能，清晰界定了岗位责权，并遵循层次化、阶段性、简化的管理原则，参照装饰行业施工操作规范及工程验收质量标准，汇编了一套相对完整的设计、工程、监理、客服管理制度，并创新了24小时索赔制、工程施工评比制，加快了客户投诉的反馈速度，加大了工程施工的奖励和处罚力度。
为了稳定人才队伍，我们提高了设计师的底薪标准，主动为部分设计师解决了住宿困难，还为个别有独立风格的设计师成立了设计工作室。同时，将设计师个人的绩效同团队的绩效挂起勾来，以增强团队的协作能力。针对个别业务分部还推行了员工参股机制，以实现员工的利益与企业的利益紧密结合。鉴于很多设计师谈判口才较差的现象，我们推行了：“温馨接待、专业服务”的公关理念，聘请了一批营销人才配合设计师洽谈业务，在节假日还临时聘请了一批在校大学生到业务分部负责接待，以营造活跃的商业氛围。针对设计、工程、监理等部门的管理岗位，我们制定了系统的培训计划，在加强提高专业技能的同时，注重培养管理人员的专业管理素质，促进企业逐步从工艺型公司向管理型公司转型。
装饰是一项奢侈消费，是人们物质生活水平不断提高后产生的需求。为了塑造装饰文化公司形象，赋予企业美学艺术内涵，我们从色彩、员工制服、文本图表、设备配置等几个方面导入了VI（视觉系统），并创意了“艺术无处不在”的广告宣传片，塑造了环保专家、设计专家、工程专家三重身份为一体的“装饰大使”形象。
其次，我们还引入了建材代理机制，推出了连锁加盟体系及富有个性化的家装课堂，并同部分房产商合作推出了精品样板房，还主动承担了一些设计院校教学实习的辅导任务。通过近一年多的艰辛努力，该企业的经营危机随着销售业绩的逐步增加而宣告解除。
在装饰行业专业化程度普遍较低的环境中，只要注重突出品牌个性，健全管理体制，规范作业流程，关心员工利益，真正树立以质量求生存的服务意识，热情解答客户的疑问，及时解决客户的投诉，务实进取，加强员工专业化技能与管理素质的培训，就一定能提高企业的竞争优势，奠定企业可持续发展的基础。但要塑造具有文化内涵的知名品牌，需要很长时间的培育过程。同时，也对同企业领导人的文化修养与不懈追求的执著精神密切相关。一个企业要想强劲发展不是难在市场，而是难在人的素质。
