爱华网2004年伊始，从SARS阴影中走出来没多久的国人又迎来了一场新的灾难——“禽流感”，从 一月 份开始，禽流感在亚洲部分地区肆虐，不少人“谈鸡色变”，导致以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主 的肯德基连锁店生意受较大影响。面对此种危机，肯德基向人们展示了其优秀的危机处理能 力。
禽流感发生后，越南由于疫情最严重，2004年1月27日，肯德基被迫宣布暂时关闭越南境内 所有9家分店。
同时，肯德基计划从菜单上撤掉炸鸡、鸡肉汉堡等食物，改用鱼肉汉堡填补空白，并准备在 1月31日前重新开张，同时还发表声明称，表示会尽快从美国进口冷冻鸡肉作为食品原料， 让顾客吃上“放心鸡肉”。自中国发生禽流感之后，肯德基制订了一系列完善的应急计划。从供应商到库存，从运输过程到烹制过程，从餐管到设施、员工管理层层把关，并且采取集中采购，然后才发配到各调 配中心去。
为了消除禽流感给消费者造成的紧张心理，洋快餐巨头肯德基承诺原料鸡全部来自非疫区之后，又于2004年2月5日首次公开了该品牌食品的基本制作工艺，并邀请农业大学营养专家 和畜牧业专家品尝产品，以此向社会承诺，其产品可以放心食用。
面对不可抗拒因素而引起的危机，肯德基的做法值得效仿。由于禽流感的盛行，最近鸡肉在 市场上受到了消费者的自觉抵制，虽然先后有政府高官带头吃鸡的做法，但从企业自身来说，特别是对禽类加工企业来说，如何自身克服市场变化所带来的不利影响，也是体现企业危 机管理手段的成熟与否的一个重要标志。
《21世纪经济报道》在评价肯德基的成功时，列举了6种“武器”。
1.媒介沟通：抢占先机
公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，“无可奉告”的答复尤其会产生此类问题。
尽管如此，肯德基的警觉还是令人惊讶。当采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了 对方的电话。
“现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。”百胜餐饮集团公共事务部总监王群 用极其诚恳的语调回答。
“9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消 费者把关》，这些文件或许对您了解整个事情有帮助，请查收。”
如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。
2.提供标准化的声音
面对危机的肯德基，绝不允许有第二个声音出现。在这个“特殊时刻”，所有来自媒体的问题，都统一由百胜的公共事务部出面安排采访。
“我们是肯德基中国公司，发生在其他国家的事不属于我们的职责范围内。”
“我们的鸡肉都是来自国内的供货商，不是来自疫区，所以不会出任何问题。”
3.应急计划首抓源头
成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等；收集各种 信 息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等；并及时对危机造成的影响作出反馈，直接向中国区总裁汇报。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务。对供应商的每一批供货都要求出具由当 地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来自非疫区，无禽流感。
一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。
4.向公众传递信心
危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯 德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。
5.日常培训贯彻安全理念
肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做 法是不可取的。
“长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中。”百胜 餐饮集团公共事务部总监王群说， “我们新员工入职培训，给他们上的第一课就是，对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。”
平时，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统有重要作用。每3个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等5个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公 司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
6.使用可替代的产品
肯德基认为，越南肯德基之所以推出了鱼类产品，那也是由于越南政府为控制禽流感而制定了“不允许跨地区运输鸡肉”的规定，所以导致肯德基的鸡肉供应短缺而改做鱼类产品，这 完全不是因为鸡肉不安全而进行的改变。
社会危机无时无刻威胁着我们的企业，就连一些看上去非常强大的企业，如果没有处理好所遭遇的危机，都可能如“多米诺骨牌”一样，使灾难在与该企业相关的各个领域出现连锁反 应，垮得一发不可收拾。对于这样的危机，未雨绸缪是真正的解决之道。
