国际化:左倾机会主义与右倾保守主义路线孰优 在国际化之途上,左倾机会主义与右倾保守主义都不是正确的斗争路线
文/本刊记者 焦 晶
2004年末,小企业富达果胶正享受着国际化之乐。
即使在其驻地——河南三门峡,知道“富达果胶”的人恐怕也不多。但就是这样一个企业,却早已通过与国际果胶权威研究部门的合作,树立了行业地位,成为国内最大的苹果果胶生产商。目前,富达果胶正筹划加入世界果胶生产者协会的事务,真正实现与全球同行的零距离、全方位的交流。和富达果胶一样,还有为数不少的国内中小企业都饱含着国际化的热情。
“我们的企业早晚要国际化,塑造我们的航空母舰和战斗群,这之中会有这样那样的风险,但没有经历,就没有经验;没有实践,就谈不上能力的提高。能力是干出来的,实践比什么都重要。”2005年1月27日,中国人民大学商学院教授卢东斌对《中国新时代》说。
但是,很可能当你在看到一片丰美的原野时,你所迈出的第一步就是深深的泥沼。
一直以来,中国本土企业国际化,开辟了三种途径:海外建厂;通过代理商销售方式占领国际市场;并购。三种途径的标杆分别为:海尔、长虹、联想及TCL。
然而,对正迫切追逐国际化的中国企业而言,2004年的最后一个月,因为其中两个标杆的不乐观遭遇被赋予了别样的意义。
2004年12月8日,联想收购“PC鼻祖”IBM(行情 论坛)的全球个人电脑业务。对联想此举,普遍的形容是“蛇吞象”,业界对联想的消化能力也一片质疑声。反映在联想股票上,是并不乐观的先涨后跌。海外并购无疑给联想带来了极大考验。
在随后的2004年12月27日,享有极高知名度的中国彩电业巨头长虹,又传出在美被骗4.8亿美元(约合人民币40亿元)的消息,短短数日,长虹经历了从天堂到地狱的转换,股票连跌。本土企业国际化的风险控制及其陷阱的系列追问,也由此发端。
在联想事件之后,摩根大通董事总经理及中国区并购部总管孟亮,总结了中国企业进行海外并购的三大挑战:管理、财务和监管。中国式管理和海外公司管理方式必然存在冲突;而中国企业进行海外并购,其融资渠道也将拓展到海外,面临与海外金融机构接触时的“陌生感”;对并购进行中的监管细节不熟悉,也容易造成很多问题。这意味着并非所有企业都可以轻易采取海外并购之举。
针对联想股票的下跌表现,卢东斌则特别强调并购中需关注股东与经营者的矛盾,“股东关心投资回报,企业关心自身发展,股东和经营者求得共赢,企业才能健康发展。”
而长虹被骗则由于受信用风险暗算,此已成共识。在拓展国际市场时,长虹明知合作伙伴APEX公司屡有欠债劣迹,且追账不成,却依然选择与之合作。因而有评论说,长虹被骗是“国际化冒进的惩罚”,“灾难”其实是在国际化道路上累积下来的。
“应收账款实际上是信用风险,在国内企业国际化过程中,会经常遇到金融、经营、信用、政治风险等问题,信用风险确实是个非常大的问题。”卢东斌说。
受海外应收账款之害,长虹事件并非个案。美的集团海外事业部总经理在接受媒体采访时语重心长地说:“美的没有海外坏账就是运气好,有太多企业被坏账逼死了。”
尽管目前的大型企业并不缺乏信用管理部门,“但它往往与财务部或市场营销部合一,”卢东斌说,“这是不合理的,与既当裁判员又当运动员的道理一样。”产品销售是市场营销部门的职责,信用管理却是另外一个层次的内容。信用管理部与财务部合一的结果是,财务部经常认为,这是你卖出去的东西,应该你负责,我干嘛给你“擦屁股”?互相扯皮中,信用管理也就落空。
“信用管理应该是与财务和市场营销并列的相对独立的部门,这很关键,有相关档案和跟踪,实在不行转入危机管理,这样相对会避免大的风险。”卢东斌提出。
事实上,跨国公司到中国也采取了阶段性前进的方式:1980年代合资中国、1990年代控股中国、21世纪独资中国;国内企业走出去,不妨也沿着这样的轨迹。“我看到很多企业直接就在海外独资了,这个风险实在很大。为什么合资呢,主要是要大家共同承担风险,规律性的东西要尊重,一步一步来,不要急。”卢东斌说。