爱华网管理学大师彼得。德鲁克曾在其所著的《21世纪的管理挑战》一书中作过粗略统计美国大约有85%的企业在危机发生一年后就会处在倒闭破产的边缘，或者根本已经消失，这实在是一个让人警醒的数字。而随着现代经济发展水平的不断提高，企业可能随时都要准备迎接各种各样的挑战，于是，“危机”的不可避免成为一个不争的事实，那么，学会应对危机也就成了企业必须具备的一种素质。
宽泛而言，“危机”是指所有可能给企业的形象、信用和运营造成负面影响的事件或活动，它既包括许多不可预测的突发事件，也包括那些已经向企业发出了警告信号，却末曾被管理者们所察觉和重视的潜在危险因素，它总是和不确定性交织在一起，似乎是突飞猛进的技术和日益发达的市场带给我们的一个副产品。“危机管理”正是要求企业通过完善的危机预警、决策与处理系统，尽可能地减少危机给企业造成的损失，而这恰恰是目前我国许多企业管理体系中最欠缺的一个部分。面对越来越激烈的竞争和瞬息万变的市场，危机管理日益成为企业家们的必修课，我们应该知道企业要以怎样的准备、态度和方法去应对危机。换言之，我们要为企业构建一个完善、科学的危机管理体系，这必须从以下几个方面着手。
一、制定一份详实的危机管理计划
上个世纪九个年代初对财富1000家公司的一次调查结果表明，大约只有5%—10%的企业曾经制定过正式的危机管理计划。这也许正是许多企业在面临危机时不知所措甚至坐以待毙的重要原因。事实上，一份详细、周密的危机管理计划是每一个企业所必需的，它能够帮助企业事先有所准备，并在面临巨大压力时作出更为合理的决策。需要强调的是，我们所谓的“计划”并不是要求企业预测出自己将要遇到什么危机，这是对“危机计划”的传统理解，而正如卡尔。威克和凯瑟琳。M.萨特克列弗在他们的最新研究成果中所指出的那样，这种预测的缺陷在于“强烈的预期会影响人们看见什么，从而使得关注、解释和行动总是带有人们所期望看见的东西的色彩……这样的计划还会减少人们注意事件的数量。”而真正的危机管理计划是要为企业提供一个依据，使之在面对任何危机时都能够作出有效的回应，以最大程度地减少损失。它主要应该包括四个方面的内容：
第一，给企业设计并建立一个危机预警系统。也就是说，要让企业对自身的运作过程随时保持敏锐的洞察力和密切的关注，防微杜渐，对任何一个可能发展成为危机的微小信号都予以重视，这样才有可能把危机“扼杀”在摇篮里。
第二，成立专门的危机管理小组。这样做的好处在于，企业在平时就可以发现并挑选出自己内部最适合应对复杂、危险情况的人才，这种选择是从容而非慌乱的，是理性而非盲目的，而且，权和与义务的明确归属会让企业在遇到突发事件时，立即有人站出来负责，而不是各部门的互相推诿或各自为战。
第三，明确一些企业在处理危机时的基本行动准则，比如，进入紧急状态后如何与外界（包括媒体，自己的客户以及其他社会公众）进行沟通；应该把哪些部门或群体的利益放在第一位考虑；谁或哪个单位此时有权利充当企业的全权代表，各个部门都要对他负责等等。这些基本原则的明确不仅有助于在平时提高员工们的危机意识，更重要的是，让企业在遇到危机时可以有“法”可依，有章可循，而不是乱作一团或盲目决策。
最后，企业在条件允许的情况下可以进行危机处理的模拟训练，就像“军事演习”一样，在实践中发现自己物资、人员、管理操作甚至战略上的不足之处，这些漏洞的弥补会使企业在日后的经营中受益。
有了上述准备，企业在面对危机时就不会措手不及，当然，完备的计划还只是一个基础，更重要的是要将其付诸于实践，把危机管理体系的构建落到实处。
二、建立企业的危机预警系统
制定危机管理计划是构建企业危机管理体系的第一步，它就像一个航标，指引着企业行动的方向，而接下来的第二步就是要建立一个能够为企业提供危机预测和分析的预警系统。
对企业的日常运营保持一个不问断的警觉状态，监控企业内部和外部所有可能引起危机的因素和征兆，收集、筛选、整理相关信息并对未来危机发生的可能性和危害性作出合理估计，以此作为企业下一步决策的依据，在企业中承担着这些职能的部门，我们称之为预警系统，它是企业危机管理体系中一个十分重要的组成部分。
一个良好的预警系统往往应该做好以下三方面的工作：第一，定期地对企业进行弱点分析。企业在不同的发展阶段会遇到不同的难题，这些难题就是企业发展的“软肋”：当你在开拓创业时，资金的筹集与流转可能是一个弱项；当你在蒸蒸日上时，既保证规模的迅速扩大又保证质量可能是一个弱项；而当你进入平稳发展的阶段时，如何提高自己品牌的知名度、维护企业形象恐怕又成为了一个新的弱项。所有这些薄弱环节对企业来说都是至关重要的，因为稍有不慎。就会给企业造成难以挽回的影响。所以，企业必须清楚自身在当前阶段的弱点是什么，最容易出现的问题是什么，并且有针对性地做出准备，这是预警系统应该完成的首要任务。第二，敏锐觉察企业运营过程中的“异常信号”。判断企业是否出现问题有一个很简单的标准，那就是企业与以往相比有了明显的不同，比如产品市场份额的下降、利润率的降低、资金流转的不畅等等。当然，并不是每一个“异常信号”都是危机的前奏，但这至少说明企业内部出现了某种新的变化，这时，需要预警系统加以鉴别、判断，并通过特定的指标和方法对未来作出合理的估计。第三，除了对自身的关注之外，企业的预警系统还要对其所在的社会环境具有一定的敏感性，高度关注那些可能给企业切身利益造成影响的信息和事件，比如技术的进步，政府政策的变动，人们消费偏好的改变等，在这些方面即使只是出现了细微的、边际的变化，都需要企业作出及时的回应。
简而言之，危机预警系统的运作可以用三个步骤来概括：第一，完成信息的收集，这种信息既包括企业本身的“异常”信号、管理漏洞与弱点分析，也包括外部环境出现的一些新的动向和改变，它们是企业作出进一步判断的基础；第二，对信息进行分类、鉴别、整理和分析，并不一定搜集上来的所有信息都会构成潜在的危险，即便确实如此，也会有危害程度的不同，这就需要负责预警系统的工作人员对其进行具体识别，剔除一些不必要的内容，从而使最值得关注的信息凸显出来；第三，通过一些量化指标对可能发生的危机及其危害程度作出初步预测，并迅速上报给企业的决策层，为企业争取宝贵的时间和机会。
三、面对危机时的应急管理
即使企业有很充分的准备，一些危机仍然难以避免，而一旦危机发生，就需要企业立即采取行动，不论遇到的是什么样的危机，以下几个原则都是企业必须时刻牢记的：
首先，覃在第一时间启动危机管理小组，它的职责在于：一是暂时充当企业的管理核心，协调指挥、全盘把握，尽一切努力避免企业内部混乱局面的出现，让企业首先在内部员工和外部公众面前呈现出一个沉稳、有序的姿态；二是迅速查找病因，要明确企业究竟是因为哪一个环节的问题才引发了危机；三是制定应对方案并组织实施，同时还要进行周密的筹划，对处理危机过程中每一个可能遇到的困难都加以准备。把危机管理小组的作用彰显出来，这是企业应对危机的第一步。
其次，当机立断、行动迅速。“危机”阶段是一个非常时期，此时对企业决策以及付诸实践的速度都提出了更高的要求，因为赢得时间本身就意味着给企业赢得了更多的回旋余地。危机中的每一个企业都像在与时间赛跑，他们需要比拼的不仅是智慧、实力与质量，还有一个同样重要的因素一一速度，英明决策的作用能否发挥出来取决于它能否被尽可能快地付诸实践，犹豫不决是处理危机决策过程中的大忌。
再次，与外界进行有效的沟通。这种沟通最直接的目的是将正确的信息传递给社会公众，维护企业已经树立起来的形象与声誉，使之不至于因为一时的困境而受损。处于危机中的企业常常会比较忙乱，极容易忽视与外界的沟通，而错误信息的传播才是最可怕的事。面对着危机时刻人心惶惶的消费者和总是在力图寻找新闻热点的媒体，企业最明智的办法就是尽快地向公众澄清事实，让大家看到自己勇于承担责任、解决问题的心态和已经为此而付出的努力，以此来赢得公众的信任。
最后，以退为进，目光长远。有些时候企业遇到的危机并不是由于自身的原因造成的，比如说，政府政策的突然改变，消费者提出了并不合理的要求，媒体舆论的错误导向等等，对于企业而言，可能也会有说不尽的苦衷，我们需要告诫企业的是，危机时刻决不是争辩谁是谁非、相互推诿的时候，不论责任究竟应该由谁承担，企业都要以一种勇于负责的姿态出现在公众面前，虽然可能需要暂时的妥协退让，甚至要付出一定的代价，但从长远的角度看，这样做不仅利于企业解决危机，还有助于它树立起良好的口碑和形象，为日后的发展奠定基础，所以对企业是有利无害的，千万不要绝对排斥那些短期内可能收效不大的管理举措。
完善的危机管理体系还有最后一个环节，那就是企业在危机之后的反省。这种“反省”至少要包括两个部分：首先，企业必须对危机的成因进行反思，究竟是什么导致了危机的发生，还有什么东西在其中扮演了催化剂的角色？它们本身暴露了企业的哪些缺陷？通过危机，企业是否发现了一些可以被视为具有潜在危险的因素其次，企业应对自己在整个应对危机过程中的表现进行重新审视和反思，自己的危机处理体系是否完善，是否能在危机爆发的第一时间就投入运作并发挥良好的作用？自己是否真正做到了将危机造成的损失降到最低还有哪些地方亟待改进？如果找到了这些问题的答案，企业就会对自己的应急能力有更全面的认识和把握，也会在以后的危机和困境面前更加从容、鎮静。
