爱华网财务危机是指企业在快速增长或加大投资时容易出现的资金周转不灵或现金断流问题。通常的成因是在生产发展、市场占有率提高的时候，企业家无暇顾及财务制度建设、一味扩大订单量，这会导致边际利润下降甚至被牺牲。生产或服务过程工作量超载、人工成本和库存增大、客户迟付款或有坏账产生的时候，如果突然碰到市场变化或同行竞争的冲击，就会造成财务危机，严重的还会造成企业破产。
危机中的领导智慧之财务危机篇财务危机是指企业在快速增长或加大投资时容易出现的资金周转不灵或现金断流问题。通常的成因是在生产发展、市场占有率提高的时候，企业家无暇顾及财务制度建设、一味扩大订单量，这会导致边际利润下降甚至被牺牲。生产或服务过程工作量超载、人工成本和库存增大、客户迟付款或有坏账产生的时候，如果突然碰到市场变化或同行竞争的冲击，就会造成财务危机，严重的还会造成企业破产。
财务危机案例一：科利华借壳上市背上巨额债务
1999年4月，科利华以7000多万元人民币购得阿城钢铁公司49%的股份，从而入主阿城钢铁公司，成为中国第一家借壳上市的民营企业。但是在科利华入主阿城钢铁时，阿城钢铁隐瞒了其背负着2亿多元人民币债务的真实情况。科利华占有的股份是在当时不能上市流通的国有股份，而阿城钢铁和科利华的经营状况都达不到证券管理部门规定的配发新股的要求，配发新股筹集资金也成了空谈。入主阿城钢铁使科利华白白损失了7000多万元人民币的净现金，而且还背上了近1亿元人民币的债务。事后许多业内人士都觉得并不意外，因为借壳上市后科利华也没有做管理制度上的改革，更没有建立董事会监督机制。
财务危机案例二：叶立培豪赌欠债传闻导致贷款中断
2000年底，5家银行陆续向叶立培旗下的仲盛集团追债或不肯给予透支。银行的一名职员向叶解释，说是银行听说他赌博输了大笔钱，仍欠皇冠赌场100万澳元，所以才收紧信贷。并且皇冠赌场已通知中央信贷公司，称叶有一个“问题户口”，欠其130万澳元。
据悉，叶立培19次豪赌墨尔本赌场，总计赌注高达1.22亿澳元（约4900万英镑），其中一次赌局就输掉了500万澳元。有关记录显示，从1998年至2001年期间，叶立培还到过悉尼、菲律宾等地的赌场。现在叶的集团和中国银行的贷款关系暂时中断。中国银行关注着他的案子。
■韩颖：科学预测是防范财务危机风险的法宝
韩颖档案：1954年出生，1969年参加黑龙江建设兵团，1975年回城当汽车修理工。70年代末调入中国海洋石油总公司。1988年，韩颖凭着流利的外语水平和不可多得的财务分析能力加盟惠普，后成为惠普（中国）财务总监。1998年6月以财务总监身份加盟亚信公司，现任亚信科技（中国）有限公司高级副总裁兼财务总监。2001年被《CFOASIA》杂志授予“CFO亚洲最佳成就奖”。
亚信科技（中国）有限公司高级副总裁兼财务总监韩颖女士是公司的专业管理第一人，曾被戏称为亚信的“0号人物”。这个称呼代表着在公司头号人物之前的重要位置，同时也代表着默默无声，永远的幕后英雄。作为2000年度“亚洲最佳CFO”称号的获得者，她对于企业对财务危机风险的防范有着自己的心得体会。■预测带来未来财务能见度
财务是企业运营的核心。在一名财务总监的眼里，财务危机对公司危害的严重性是最高的；但是只要懂得利用一定的方法防范它，就能把财务危机带来的风险降到最低。韩颖对付财务危机的法宝就是严格的预测系统和崇尚稳健的财务原则。
韩颖向记者介绍，亚信的所有经理人在每个新的财政年度开始前的三四个月就开始对之前的工作进行反省，总结企业一年来在战略决策上的成功和失误，然后对企业未来一年的增长情况和经营环境进行理性的预测，然后作出下一财年的财政。值得一提的是，亚信采用的预算周期是四季度滚动预算，即每个季度都要对下四个季度进行财政预算，根据近期市场的变化和事先无法预见的意外事件，根据未来一个时期的企业实际收入预测，随时地、更加合理地配置资源。由于资源的调配会根据市场随机应变，所以亚信一直有着稳定的现金流，强有力地支持着企业的运转。
亚信与其他企业合作的项目合同中，收入条款基本都是随项目的进程确认而不是一次确认的，这样亚信就有了未来一段时间的收入和盈利能见度，为企业带来现金流和应变突发事件的时间。韩颖说，企业经营当中有许多风险是看不到的，需提前进行科学的预测和准备。上一财年尽管遭遇了非典的干扰，亚信的整体收入下降了6%，但盈利仍然达到了预期的水平，这不能不说是科学预测的胜利。
■以模拟培训提高经理人水准
韩颖认为，企业在业务高速发展的时候，对边际利润的损失是肯定的。一个产品领域肯定是沿抛物线发展，起初有快速增长的阶段，顶峰过后也有走下坡路的阶段。在这种情况下在经营中保持稳定的现金流，就要在开拓新领域、新市场的时候有以往优势领域或优势产品的收入强有力的支持，等到原来的产品衰退的时候，新产品正好开始产生稳定的盈利。韩颖说，找准新旧产品交替的点，就能保持企业财务的良性循环。
把握新老产品的交替时机说起来很轻松，但是实际操作起来就没那么容易了。韩颖对经理人采取了定期培训的方法来提高他们的把握能力，培训的形式不是讲课和听课，而是在一个模拟的市场环境中模拟三年的公司经营。这种不枯燥的培训方法赢得了亚信广大经理人的喜爱，大家反映在培训中多摔几个“跟头”，实际经营里就能少犯许多的错误。
■实例：以科学预测渡过财务危机
韩颖在接受采访的时候一再强调科学预测是财务运转正常的根本，这是她从实践之中总结而来的。她告诉记者，她刚刚担任亚信CFO的时候，公司的财务运转上有一些问题，资金周转不灵。以当时公司的状况向银行借钱是非常困难的。韩颖一方面不放弃贷款和吸引投资的努力，另一方面召集公司的经理人迅速进行研究论证，预测未来市场的商机和经济增长点，做出了一份有说服力的预测书，然后出去找风险投资。
与此同时，韩颖也向亚信的供应商寻求帮助，请求推迟付款，给予他们在亚信状况好转后长期合作的承诺；还向客户争取预付款以帮助渡过难关。就这样，在挣扎了两个季度之后，公司终于得到了风险投资，渡过了财务危机时期。
韩颖最后说，除了利用科学的预测来说服投资商之外，保持好和业务链上下游的关系也可以帮助企业渡过财务危机的难关，而这种关系是需要平时公司在运转正常的时候用心来维系的。
■罗明星：用信息化管理工具防范财务危机
罗明星档案：金蝶国际软件集团执行董事、高级副总裁，负责行政与财务等工作。他于中国江西财经学院取得学士学位，并为中国注册会计师协会会员。于1997年5月加入金蝶软件集团，先后在公司从事过财务、市场、销售等工作并担任重要职务，其在加盟公司前有较强的项目财务规划与审计经验。
“金蝶”是个软件企业，作为高级副总裁的罗明星又是信息化管理工具方面的专家，在他眼里信息化管理工具自然是防范财务危机的坚实城墙。
■财务风险可分为两类
罗明星把造成财务危机的风险分为两类，一类是经营风险，如错误的战略，员工能力、员工思维及公司内部治理欠缺，组织缺乏应变力，竞争对手壮大导致的市场份额下降；一类是财务风险，如过度融资，如固定成本过高，成本可控性差，如应收账款收不回，固定资产比重过大，财务管理权限过于分散。
金蝶应对经营风险与财务风险的方式是看准市场，以产品创新为突破口，吸引风险投资，然后依据财力逐步扩展营销及服务网络，发动市场进攻，同时企业管理特别是财务管理迅速
跟进，输血与造血并重，稳中求进，步步为“赢”。
■企业扩张要量力而行
企业在快速发展阶段往往需要大量招募员工、扩建营销网络、大量广告宣传、盲目融资，随之而来的是重视业务的扩张，而忽视内部管理特别是财务管理规范，因此往往容易埋下财务危机的隐患。
利润与市场份额是一对关于短期与长期的矛盾，追求市场份额的最终目的是增加企业的利润。但两者之间必须求得平衡，否则企业只能是昙花一现。如何求得两者的平衡呢？追求市场份额的方式无非是降低价格、增加广告宣传、增加市场的脚数（人员及网络），所有这些必须量力而行。“力”包括两个方面，一是“力”的存量，一是“力”在未来的流量（融资、获利）。同时非常重要的是要考察市场及竞争对手，因为在市场动态的博弈中，降低价格、增加广告宣传、增加市场的脚数并不必然意味着市场份额的增加。
■以BPM为核心提高财务的监控性
罗明星认为，实业经营型的企业家必须随时监控企业的现金流状况，特别是经营活动现金净流量，需要建立现金流量预测及预警机制，简单的衡量指标是企业现金保障倍数（企业库存现金/月现金支出量），假定企业未来无现金流入的情况下，企业可以存活的月数，通常对于软件企业来讲，该指标应当大于6。
他表示，建立现金流报表与预测制度对于监控财务危机很重要但还远远不够，因为报表往往是滞后的，特别是对于集团型企业，报表反映的现金并不代表集团总部可以支配的现金。解决之道是构建以企业绩效管理（BPM）为核心企业信息化系统，提高业务的可见度及可监控性，重点监控经营风险与财务风险。此外对于财务人员进行直线管理和加强企业制度、企业文化及内部审计也很重要。
