爱华网麦当劳的危机管理及启示
企业危机种类繁多，应对策略千差万别，危机管理的结果也大不相同。麦当劳风风雨雨82年，历经磨难，逐渐形成了一套认识危机、化解危机的策略或做法，这些策略或做法对我国企业也应该同样适用。
正视社会舆论，化解信誉危机
企业都是生活在一定的社会环境中的。既要与环境进行物质、人员、资金等方面的联系或交换，又要与环境进行必要的信息交流与沟通。社会舆论对企业正常的生产和生活活动有一定的影响。高度重视并妥善应对社会舆论，是企业的一门必修课。
企业的有些危机是由于自身决策程序中存在的不协调造成的。处理这样的危机较为容易。以事实为基础，及时让公众了解真相，公众是会理解的，至少是会谅解的。在这种情况下，掩耳盗铃或文过饰非则是愚蠢的。
而另外一类信誉危机是来自外部，处理起来，要费些事。
1976年秋天，亚特兰大的麦当劳餐馆突然发现他们的营业额迅速下降，生意一蹶不振。一了解原因，原来是社会上盛传麦当劳的汉堡包里有蚯蚓。尽管报纸上没有登，谣言却不胫而走。总经理特纳发出指示，对付谣言的最好办法是不予理睬，紧闭嘴巴，等谣言慢慢消失。然后他就度假去了。
但是，生意的清淡使亚特兰大的餐馆实在受不了了，他们不断地向总部施加压力，要求采取主动的对策。总部的公关人员便召开了记者招待会。他们在会上断然否定麦当劳的汉堡包中会有蚯蚓，但是不得不承认麦当劳餐馆的生意不如以前。一夜之间各种媒体都争相报道这样一条新闻：“根据麦当劳公关代表证实，世界上最大的汉堡包连锁因为谣传肉饼内有虫而使营业额下降。”“蚯蚓事件”一下子变成了世界性的问题。
正在度假的特纳看到这则消息，再次召开记者招待会。克罗克以轻松的口吻对记者开玩笑地说：“汉堡包的肉馅一磅才一块九毛钱，而蚯蚓一磅要花六个美元，我们才付不起这么贵的添加料。”
克罗克与特纳的应对可谓及时而机智，这对于消除谣言，澄清舆论十分有效。事实上，在现在社会，对于像麦当劳这类大企业，如果发生了危机，还想完全避开媒体和公众的“关注”，几乎是不可能的。关键是危机发生之前要有周详的预案，危机发生时要稳住脚步，按部就班，沉着应对。
重视社区力量，慎对抗议活动
社区是由企业和与它居住在同一地理区域的其它企业单位、事业单位和普通居民所共同构成的一个社会单位。企业与所在社区存在着密切的社会联系，企业的原材料供应、劳动力资源、产品或服务消费市场甚至资金供应等都需要所在社区的支持。认识社区的各种政治、宗教、经济等团体力量，了解社区舆论的结构和影响因素，因势利导，尽力为社区的生存和发展贡献自己的力量，尽量减少自身行为和活动对社区单位和民众正常生产和生活活动的影响，塑造“好公民、好伙伴、好邻居”的良好形象，是企业公关工作的重点，也是企业社区关系管理的目标。麦当劳在社区关系的处理上，有其独得的地方。
1968年克利夫兰市麦当劳餐馆受到黑人的攻击。该市是黑人聚居的地区，种族关系本来就非常紧张。一些激进的黑人对于麦当劳餐馆大多数属于白人所有极为不满。在当地麦当劳的加盟者当中事实也只有4名黑人。
麦当劳对黑人的抗议活动还没有来得及做出适当的反应，就有一群黑人聚集在六家由白人经营的麦当劳餐馆前举行示威。示威者开始用棍棒吓唬顾客，继而向餐馆扔石块，维护治安的警察也不再露面了。形势愈演愈烈，总部被迫宣布接管这6家餐馆。
精干的总部代表冒死前往，他在深入社区，咨询当地政府、宗教领袖、媒介等方面的意见后，明智地将这6家餐馆的所有权买下，然后转手给黑人加盟者。从而平息了黑人抗议。
克利夫兰事件之后，麦当劳认识到了不能忽视对社区政治力量的了解。从此以后，麦当劳不仅在开办新餐馆前的商圈调查中列入了必须详细评估社区政治力量的内容，而且在处理事关种族的问题上也特别谨慎。
如今，国内许多企业都有在别的区域甚至海外开拓市场或开展经营销售活动的经历，相信也会或将会遇到类似的问题（当然程度会有所不同）。因此，企业应及早研究对策。尽力适应当地社会政治形势，审慎地处理与各类社团的关系，避免贸然卷入政治纷争、宗教斗争或民族矛盾，这是企业正常经营活动的前提。在此基础上，还要立足长远，尽力与当地社区融为一体，为社区公众着想，互惠互利，共胜双赢，才是长久之计。
认识并利用媒体能量，消解发展压力
现代社会企业的生产和经营，越来越离不开媒体和社会舆论的支持了。麦当劳对社会舆论作用的认识来自于一次征地风波。
1974年，麦当劳开始把发展的重点转移到高级住宅区。为此，他们在纽约市的66号街与莱克星顿大街的交汇处物色到了一块地皮。这个地点在他们看来简直太棒了。在这个商圈里，全是知名的律师、社会名流和巨富（如大通银行董事长洛克菲勒）。
然而，麦当劳餐馆刚刚破土动工，一个抗议浪潮突然掀起。起初，麦当劳总部那班出身于西部的经理还不大以为然。然而，他们终于发现了事情远不像他们想象的那么简单。纽约所有著名报纸都对麦当劳发起排山倒海似的猛烈进攻。有的文章说“汉堡包肉质很差，炸薯条寡淡无味，调味酱令人作呕”，有文章说麦当劳惯于弄虚作假，虚报盈余，违反会计制度等等，等等。麦当劳只能举手投降，宣布大楼盖好后并不是卖汉堡包，而是出租作高级服装商店用。
由此，麦当劳认识到公司内部的决定不仅关系到经营，也会影响到与社会和社区的关系。
正确的认识是正确决策的前提。麦当劳的下一步就要运用社会舆论为企业的生产经营服务。
上世纪70年代美国消费潮流的变化使麦当劳又一次面临挑战。许多消费者把快餐食品与巧克力、土豆片等零食一道列为有害健康的“垃圾食品”，对麦当劳的经营带来巨大的冲击。总部立即委托一家独立的研究所对汉堡包、炸薯条和奶昔的营养价值、所含的热量进行研究，以证明麦当劳的食品是营养和有价值的。但是，根据美国联邦的法令，麦当劳不能把研究结论印成小册子散发给顾客，只能在包装袋和餐牌详细说明食品的营养成分。1978年，麦当劳得知参议员乔治·麦戈文组织营养特别委员会，调查联邦政府是否有阻挠消费大众知晓一般食品营养价值的行为后，立即表示愿意支持和配合。1979年2月，麦戈文在国会举行的听证会上发表讲话时，第一句话就是：麦当劳食品是营养食品。所有的电视新闻都做了现场转播。1982年，美国政府同意麦当劳就食品问题散发宣传品。
初战告捷，使麦当劳信心大增。在随后发生的“细菌事件”中麦当劳对舆论的运用手段逐渐成熟。
1982年，美国联邦政府疾病防治中心发表报告指出，发现了有两例与消化道有关的罕见疾病的根源有可能是“某大食品连锁店”肉中的细菌。记者们闻风而动，暗示所谓的“某”即指麦当劳。麦当劳沟通部立即采取行动。由麦当劳总部的25名经理和食品、微生物、质量管理专家组成的小组主动与疾病防治中心合作，对两家可能有细菌的餐馆进行细致检查。每一个角落、电风扇、电冰箱、煎炉都不放过。同时在生产肉饼的工厂进行细致检查。等到事情正式刊登在报纸上时，麦当劳总部手中已经掌握了有联邦机构签署的证明文件，说明两个病人只是生病前分别在两家麦当劳餐馆就过餐，但不能因此断定致病的细菌来自麦当劳餐馆，因为“每天在麦当劳餐馆就餐的美国人多达1600万人。如果麦当劳餐馆的食品真有这种细菌，恐怕受害者远不只两人。”在“细菌事件”中受到影响的只有两个餐馆。这说明麦当劳公司在“蚯蚓事件”之后学会了如何在大众媒体前面事先做好充分的准备，妥善处理好各种可能发生的危机，而不是一味地躲避。
迎合民意，低调处理突发事件
突发事件往往危害性大，而且难以预测。它更多的是考验企业的应急能力。这类事件处理不好，同样会影响到企业的声誉。
1984年6月18日晚上，一名神经不正常的男子来到圣地亚哥附近的一家麦当劳餐馆，无端地疯狂开枪。包括经理和服务人员，以及顾客和行人，共21人，成为这个事件的无辜受害者。总部决策者决定以低调的方式妥善处理，防止可能因此造成对麦当劳形象的不利影响。行销部主任西瓦芝决定停止4天广告活动，沟通部主任斯达尔曼接受记者采访的时间超过15小时，总部所有的高级经理立即飞往西部，参加首批8位受难者的葬礼，但不发布消息。经过参加葬礼和巡视餐馆，并会见当地天主教的领袖后，发现那家餐馆已经成为受难家属和公众纪念悼念活动的场所。许多人手持鲜花，在餐馆前点燃蜡烛。斯达尔曼意识到这家餐馆“已经带上了如此深厚的精神和情绪上的含义，重新开张必然铸成大错。”为了防止媒体借题发挥，经过与当地社区领导协商后，他指示员工在深夜三点钟把餐馆的招牌取下。不让任何人拍下现场的镜头。5个星期后，这幢建筑物在没有人注意的情况下被悄悄铲平，地皮捐献给了当地政府。
大难当头，沉着应对，体现出麦当劳管理阶层高超娴熟的危机应变能力。应该强调的是，在这中间，麦当劳对自己企业的形象和声誉是高度爱护和极力维护的。这种形象意识、危机管理意识和危机管理能力也是值得我国同行学习的。
启 示
当代社会企业的生存环境复杂多变，突发事件产生的概率增大，企业必须增强危机意识 随着全球化、市场化、信息化的到来，企业的经营环境日趋复杂多变。生产环节、销售环节、市场环节乃至外部环境的些微变化都会对企业的经营造成冲击。员工罢工、银行停贷、经销商中止销售、原料供应商断绝供货、高层管理人员人事更迭、顾客投诉、同行挤兑、政府限制、媒介炒作、社区居民抗议等等突发事件严重威胁着企业的生存和发展。在这种背景下，没有良好的危机管理意识，是难以适应的。
突发事件类型繁多，处理手段也要多样化 由于企业所面对或接触的公众类型繁多，每类公众甚至公众内部的需求都有所不同，因此就要求企业应对危机的手段也要多样化。就拿上文麦当劳所遇到的舆论压力来说吧，民众的谣言未得企业的证实、媒介的参与，一般不会有多大的危害，一旦得到媒介的炒作、企业的证实，则谣言就会坐实，其传播的速度就会惊人。这时，企业就必须认真对待了。而对于来自政府的报告，则应高度重视。政府的权威性使得其对公众具有很强的影响力，任由不实或不祥的信息流动，必然会令企业更加被动。因此，积极与政府有关部门配合，想方设法表述事实真相和自己的立场，求取政府的理解、信任与合作，是十分必要的。相反对此不理不睬则是要命的。
危机管理优于危机处理，预防突发事件好于处理突发事件 与处理危机相比，管理危机的内涵要丰富得多。既包括了危机现场的应急处理，更包括危机爆发之前的预防和准备，以及危机处理之后的善后、学习和创新。以防火的意识取代救火的思路，将会使企业在应对突发事件时拥有更多的主动性，也将会使企业付出较小的代价。全方位、全过程、全员地管理危机是现阶段企业应对突发事件的必然选择。
重视对企业周边力量（政治、宗教、媒体、经济等）的分析与研究，因势利导 作为社区的一员，企业由于拥有相当的人力、物力、财力等，自然有其相当的地位。但是，企业应充分考虑社区周边力量构成和运作方式的复杂性。国内社区环境与国外社区环境不同，环境主导型社区和企业主导型社区也不一样，发达地区的社区与发展中地区的社区还不一样。政治力量、经济力量、宗教力量以及媒体力量对不同社区舆论形成的作用也有所不同，企业应有足够的耐心，作细致的调查，顺应形势，不断改进，逐步适应社区氛围，使自己与社区融为一体，使社区成为企业自身发展的坚强后盾。
构建企业危机管理体系，保持企业可持续发展 危机管理在西方理论界和实务界是一门科学，其功能现在越来越受到企业高层管理者的青睐。危机管理也日益发展成为一门体系完整、结构复杂的应用技术。国外有学者认为，危机管理体系包括危机预防系统、危机处理系统和危机善后系统。危机预防系统包括危机知识系统、专家系统、计划系统、教育培训系统和预警系统。危机处理系统包括指挥系统、应急处理系统和信息沟通协调系统。危机善后系统包括形象复原系统、学习创新系统等。每一套系统又有一些具体目标、措施、效果评价体系。国内企业应结合周边环境和自身的实际，逐步完善并不断更新自己的危机管理体系，使之更加便捷、更加切实、更加有效。
参考资料：
1.（英）迈科尔，里杰斯特.危机公关，复旦大学出版社，1995
2.MBA核心课程编译组，危机管理.北京：九州出版社，2002
3.诺曼·R·奥古斯丁，危机管理，中国人民大学出版社，2001
4.（台）朱延智，企业危机管理，中国纺织出版社，2003
5.宗瓦、菜天舒，麦当劳商法，中国物价出版社，1996
6.（美）乔治·里茨尔，顾建光.社会的麦当劳化，上海译文出版社，1999年版
作者：郑州工程学院工商管理系 吴建勋 来源：《商业时代》2004年第17期
