爱华网在我的记忆中，有几个企业我记得十分深刻，“三株口服液”这个名字大家想必都还熟悉，而“冠生园”也都还在我们的记忆中吧？三株的销售曾经创造了一年80亿的保健品销售记录，广告铺天盖地；而冠生园也曾经是中国食品企业中的龙头之一，但是，两者在突如其来的危机中，如陨星一般坠落。当然，我们不可以否认，两者的生产和管理中的确存在着问题，三株有夸大事实的虚假广告，而南京冠生园的确也是用旧的月饼馅在生产月饼。但是，三株口服液面临常德事件的时候，并没有什么有力的举动，虽然最终的判决证明了三株的清白，但是大势已去，回天无力。而南京的冠生园的曝光，其他省份的生产商并没有什么澄清的措施，最终致使所有的厂商关门的大吉。但是今年的丰田路霸的民族歧视广告风波，在丰田公司的快速反应之下，不了了之。其对于市场中的危机处理能力令人钦佩。
安然以及其他一些公司的例证表明在危机发生之前要保持足够的警惕，这对企业危机管理能力的检查至关重要。而当危机不可避免地发生以后，所要做的就是如何减少损失。由此可见，错误的估算局势，只能使危机恶化，而做好销售中的危机管理，则能收获危机中潜在的成功机会。那么，企业应该如何进行危机管理呢?
第一阶段：避免危机：防患于未然
“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith说。另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果，并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。越来越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。脆弱度检查小组由来自公司各部门的经理组成：生产制造、维修、人力资源、销售营销，政府事务与政策、财务会计等等，他们能够清楚地了解各自领域内存在着的最大危险，并能用新的眼光看待其他部门。同时，企业也可以考虑聘请外部咨询专家来指出公司存在的问题，因为他们不怕得罪人。脆弱度检查小组的成员必须具有相当的资历，有能力做出决策、分配资源并直接进行项目的实施。对于，销售来说，顾客是你最好的预防药，积极主动的和客户沟通，并且，听取他们的抱怨，是十分必要的。 第二阶段：危机管理准备：未雨绸缪危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通讯计划、消防演练及建立重要关系等。《哈佛管理》杂志最近提出了一些可供检验的问题：1．如果在非办公时间出现危机，公司有什么样的内部沟通系统?例如，如果我们星期天上午9:00遇到危机，需要多长时间，消息才会传达到每一位相关责任人?2．公司有什么样的应急反应计划?这项计划最后一次更新是什么时候?以前有没有使用过以确认它是否有效?它与公司其他的反应计划能否匹配?3.公司有什么内部问题或者弱点一旦曝光后会对公司的经营造成损害?如果某一个心怀不满的员工或股东的诉讼案、政府调查或者新闻调查被公之于众，公众的反应将是如何?我们将如何做出解释以降低事件对公司经营和公司财务的影响?已经采取了哪些措施来把问题发生的可能性降到最低?4．如果出现危机，谁将是发言人?或者由谁去向大家沟通?如果发言人不在或者不适合这样的场合，由谁替代?他们应对记者尖锐问题的能力如何?对他们的可信度和说服力，公司有多大的信心?在没有危机的时候，谁是指定的发言人?5．如果公司发生了危机，发言人应该向公众沟通多少信息?由谁来决定沟通的内容?决定的过程如何?由谁来决定?6．公司如何跟管理队伍和员工沟通，使他们首先从公司内部而不是从新闻媒体或者客户等外部渠道获得公司消息?公司的顾客、供应商和其他重要听众如何沟通?公司应该如何做?用多长时间去做?7．公司的竞争对手在过去几年有什么危机被“曝光”?他们是如何处理危机的?用了多少时间?到目前为止，他们为此付出了多少成本、业务损失了多少?他们被起诉和政府调查的前景如何?甩掉这样的麻烦用了多长时间?如果事情发生在贵公司，贵公司会怎么做?从他们的经历中，你学到了什么? 第三阶段：应对危机的步骤——亡羊补牢 当危机不可避免地发生后，所要做的就是如何减少损失。第一步：危机的确认：祸起萧墙 这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。三株的例子是个很好的证明。而且现在是个传媒极度发达的社会，在危急诞生的时候，传媒界往往扮演着企业并不喜欢的角色，从报纸道网络，四处都是企业所惧怕的新闻，随之而来的媒体报道往往是毁灭性的，这时候，如果没有危机应对系统，企业往往会乱成一团，随之而来的是错误的决定，或者，按兵不动，这都是不理智的。 这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。第二步 ：危机的控制——扬汤止沸 这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。 首先，成立危机解决小组，专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之间，应当建立一座"防火墙"。 其次，应当指定一人作为公司的发言人（最好为公司的高级管理者），所有面向公众的发言都由他主讲，对外口径一致。这个教训源自另一个法则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。 第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息，而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息，这一点十分重要。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理层对事情的态度。第四，快速应对媒体，尽快说真话，赶快说。尽快坦诚的对公众承认错误，并且，进一步提出解决方案。以应对媒体和公众的强大压力。第五，无条件原则，在突发的危机面前，无条件的道歉和认错并提出赔偿，任何狡辩和隐瞒，在真相大白的时候都会带来毁灭性的灾难。 最后，危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出自己意见的人。 总之，要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。在这个阶段，速度是关键，危机不等人！第三步：危机的解决——釜底抽薪这一步骤的关键点是提出正确的解决措施，改变公众的认识，重新确立公司形象，甚至可以提高公司形象。第一步：危机处理小组全面介入。在进行坦率表态后，企业应立即责成危机处理小组全面细致地调查事件的前因后果。时间和公开化仍是此阶段的要素，如果有必要，甚至可以每天向外界宣布调查的进展情况。第二步：邀请第三方协助调查。在危机处理小组全面介入后，最好邀请公证机构或权威人士辅助调查，以赢取公众信任。事实是第三方的介入，不仅不会妨碍危机的解决，反而可以使公众和媒体倒向企业。第三步：拿出正确的补救措施，例如：召回产品，提供补偿或者免费更换等等。并且，通过各种媒体，向公众广告，使得所有关注的人都可以了解解决方案，并且，可以得到补偿。第四步：对外承诺，公开调查结果和赔偿结果，并且说明原因，承诺，以后不会发生类似的错误。 在这个阶段，公正和公平是企业必须坚持的原则！同时，记住，企业的利益不是仅仅看眼前，最重要的是企业要可以不断得得以发展，而不是倒在一个突发地危机之下。 第四阶段：从危机中获利——置之死地而后生 危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正混乱的机会。同时，公司或许会从危机处理的过程中得到公众的认可，提高公司的声誉。使今后的销售更加顺畅。将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对"泰诺"事件的处理。当被氰化物污染的"泰诺"胶囊引发一系列死亡事件后，当时的首席执行官认为必须采取强有力的措施，来保证公众的安全和恢复公司最畅销产品的信誉。通过整页的广告和电视宣传，公司将3100万个胶囊从全国各商店的货架上和家庭药柜中全部收回，然后重新设计了包装，并在三个月内将市场占有率恢复到危机前的95％。这个奇迹的取得当然不是没有代价的，但与不这样做而引起名誉受损，再去恢复名誉所要付出的代价相比，就显得微不足道了。从商业角度看，"泰诺"危机的结果是强生公司再一次证明了它对其客户的关心以及它对道德标准的坚持。虽然这是一场悲剧，但悲剧过后，公司的声誉却明显得到了提高。其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。英特尔当年问题芯片也是一个很好的例子。总之，要尽一切努力避免企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。要知道，人一辈子总会有急症，企业也不例外，但是关键是怎么解决它！我认为有几点原则所有人应该记住：快速、诚实、公开、公正、无条件赔偿、总结并警觉。
