爱华网自80年代以来，全国各地出现了创办民营企业的热潮。经过多年的艰辛创业，很多企业取得了令人瞩目的成就，也具备了再上新台阶的基本条件。同时，这些公司在创业时所具备的鲜明特征和优势在进一步求发展的道路上也面临着极大的挑战。这些特征既是一次创业求生存的动力，也是二次创业求发展的阻力，需要企业高层领导认清形势，审时度势，推动二次创业。
二次创业的起因
二次创业是随着市场经济的发展而出现的一个概念，我们要探讨二次创业的起因，必然会回顾一次创业的过程。改革开放以来，许多敢为天下先的人员走出原来的体制，创办企业。经过很长时间的发展，这些公司越来越具有经营规模。随着规模的增大，原来在企业中表现出来的优势也必然带来一些危机，比如有些企业感到凝聚力下降、管理落后等等。企业要想进一步发展，需要解决许多深层次的问题。一次创业很艰苦， 但二次创业也只是万里长征才走出第一步。在国家的经济发展中，民营高科技企业起着非常重要的作用。而现在民营高科技企业普遍面临的问题就是二次创业的问题。能否非常好的渡过二次创业，迈上新的台阶，对企业是非常有意义的。我们探讨这个问题就是为了让更多的高新技术企业能少走弯路，尽早地推动二次创业。
我们有二次创业的提法就说明企业经过一次创业的过程。当然，一次创业之所以能成功也是有许多原因的。
一次创业笼统的讲可以说是企业进行资本原始积累的阶段。 关于一次创业成功的因素，我想主要有以下几方面：
1、国家经济改革的大环境给企业的一次创业创造了一个大的宏观环境，提供了许多优惠政策等等。
2、一次创业的成就有赖于创业者。他们掌握技术或关系，同时具有创新意识和市场意识，有魄力，敢于在市场上拼搏。
3、与现代民营企业坚持的机制非常有关系。民营企业的机制可以概括为自由组合、自筹资金、自主经营、自负盈亏。实际上是一种符合市场经济要求的运行机制。
4、市场机遇与非常规的运作。我国市场经济的游戏规则还没有完全建立起来，市场的动作具有很大灵活性。
5、在脱离原来的生存空间时所面临的强大的生存压力。
6、以家庭、朋友等人情为纽带的创业群体在创业时有很大的凝聚力。这种凝聚力对一次创业的成功起到很大的作用。
一次创业企业具有许多特征，可概括为八快一慢。第一个快就是技术更新快。技术发展很快，那么从事这种行业的企业必须跟上这个节奏。
第二个快是市场成长快。随着信息时代的到来，使企业有许多成长的空间。
第三个快是竞争速度快。由于技术进步和市场增长速度都非常快，必然会导致激烈的竞争，所以市场竞争中反应都很快。
第四个快是人员流动快。这个行业是一个跳跃性的行业，每个人的期望值、价值观和面临的机会差异都很大，造成人员的快速流动。
第五个快是资金周转快。很多企业从贸易代理做起，资金周转较传统工业要快。
第六个快是干部提拔快。我们可以把它喻为火线入党。因为市场成长很快，所以需要大量的经营管理人员。
第七个快是企业注册快。
第八个快是企业倒闭快。
在这八快背后是一慢，即基础建设慢。
基础建设包括好多方面，但内部建设最为重要。我们进行了一些调查和研究，认为一次创业企业的普遍表现是股分集中，产权不够明确。当初企业可能是由国家、事业单位投资的，没有明确产权。而后来成长起来的一些企业，产权主要集中在一个人或几个人身上。企业达到一定规模之后，大客户还掌握在老总手中。决策上，老总一人说了算，随意性较大。从队伍建设上讲，流动比较快，跳槽的比较多。集体员工感觉很疲惫，尤其是高级管理人才缺乏认同感 。随着公司的发展，新加盟的员工和老员工之间存在利益上的矛盾。还有一点是这种企业家庭气氛比较浓厚，以单一产品为主。企业具备一定规模以后，单一产品是很危险的。
表现在企业的经营管理上，比如企业职责、职权不不清楚，没有长期的规划，目标计划不明确，考核标准不清楚，规章制度不健全，监督检查不得力，上下沟通不通畅，横向协调很差，激励方法简单，以及越级指挥和多头领导等。
这些问题恰恰是由于一次创业时高速增长及创业机制必然会带来的，是二次创业要面对的，要通过二次创业去克服。
二次创业的战略目标和规范化管理
目标主要有五个方面，可把它总结为：资本的股份化、管理的规范化、技术的革新化、产业的规模化、经营的国际化。每个企业情况都不一样，所以选择战略目标时有很大区别。
二次创业在操作时有几个关键的问题是不可逾越的，是任何企业都必须切入的。我们要认识到，二次创业不仅仅是一个外部问题，更重要的是内部的问题，即内部一些基础问题，如产权的问题、组织建设的问题及文化建设的问题。我们可以用计算机来作比喻：Windows95下面运行很好的Word、Excel等应用软件，可进行基础管理、营销管理、财务管理、生产管理等工作，但企业发展到一定阶段，支撑这个规模的管理平台需要的是Windows98，如果平台不升级，那么软件就不兼容，形象地说就是小台演大戏，分歧、指责、抱怨会增多。这些问题不引起足够的重视，它就会繁衍。
管理是一项非常重要的工作，企业只有通过有效的管理，才能调动各项资源为之创造最大的效益。管理本身严格地讲没有一种特定模式，但企业发展到特殊阶段，必然会形成自己的模式，而规范化管理是企业发展最基础的保障。
规范化管理在企业运作上涉及到多个方面：战略规划、管理体制、领导体制、组织机构、业务流程、规章制度和人才调配。管理体制、领导体制、组织机构的规范化主要解决的是集权与分权的问题；各种规章制度是解决人治与法治的问题；关于人员的配置则是职业选手和业余选手的问题。
创业初期，大家都有一个共同的价值观。随着规模扩大，人员增加，大家的价值观不象以前那么统一，需要再次形成共同的价值观。价值观产生共振的地方越大，凝聚力就越强。通过规范化管理要建立责、权、利对等为基础的管理体系。通过这种规范化、法制化建设，使企业常规的事件纳入制度化管理，然后经理人员对例外事件进行随机管理，逐步有一个体系来保证企业的运营。这相当于整套的游戏规则，如果大家都能按这个规则来运营，那么抵御外部风险的能力就强了。
管理规范化要解决的问题是企业每个人应该干什么，怎样去干，怎样能干好，怎样算干好，干好干不好又怎么样。应该干什么是目标，怎样干是组织执行，怎样能干好是控制，怎样算干好是考核，干好干不好是最后的奖惩问题。
管理具有很强的科学性和艺术性，而具体到企业管理又有很强的专业性。我们不能说哪种管理模式是最好的，只能说它是最合适的。当规范化的管理通过管理机制形成一个系统，它对企业来说就是一项稀缺的资源。管理规范化有仅仅是解决现在的问题，它对企业将来的发展具有更大的意义。
那么，二次创业成败的关键是什么呢？
二次创业成败的关键是领导人首先要更新观念。因为无论是制度的规范化、资本的股份化、队伍的职业化都要建立在最高领导人观念转变的基础上。
创业领导人对二次创业要有一个深刻的认识，要审时度势地进行推动。二次创业具有独特的精神内涵，同时还要有到位的物质为基础，从精神意义上来讲，就是要激励大家，调动创业激情。但只提倡这些是不够的，它需要内部进行规范化的管理设计，建立相应的制度、标准和规范，由“人治”转向“法治”，由“经验管理”转向“职业化管理”，建立起以战略为导向的职业化管理平台通过规范化管理。随着管理重心的下降，领导人的权利就要分解，这对许多企业领导人来说也是比较痛苦的一件事情。
实际上，分权就是变相的集权。要想管的好就要管的少。美国政府就只管贸易、军事、外交，管的很好。我们现在总经理管的是部门经理的事，部门经理管的是一般员工的事，这样的话往往会陷于事务，而没有考虑更重要的、战略发展的事。
二次创业是由原来小的利益共同体，到小命运共同体，到大利益共同体，再到大命运共同体这样一个循环，二次创业实际上只是一个环节。
所以综合地讲，二次创业首先是一次创业群体领导人观念上的一种锤炼和升华。
