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出于种种需要，企业家们显然不太愿意用“回归”这样的概念来否定自己昨天的选择。新希望董事长刘永好说：“其实我们一直没变过。只是因为金融、地产是热门行业，所以媒体对我们的关注比较多……”东方希望的刘永行也不承认他们一度懈于饲料业的发展，他说：“我们前几年在饲料业只是缓一缓，虽没有扩张，但专注于巩固和内部提升。”但不可否认的是，从资金、人力配置与投入—这些企业资源分配最基本指标来看，这些企业和其原有主业之间这几年确实走过了一个由疏远而密切的线路。
2004年，联想卖掉了互联网、服务等业务，决心专注于在PC领域里的拓展，据此，有了收购IBM PCD之举；2005年，老牌民企新希望宣布不再追加在金融、房地产、天然气等领域的投资，而是要将主要精力放在“打造世界级农牧企业”上；几乎同时，新希望的“兄弟企业”东方希望也重新投入重兵，开始在饲料业的新一轮扩张；波导、夏新、奥克斯等企业站在汽车业的门槛上，夏新、奥克斯等已明确表示放弃造车，而波导仍去留徘徊……
是他们尝尽了“外面世界的无奈”？还是他们重新发现了主业的魅力？他们为何前度选择不再在主业上加注砝码、此番又决定卷土重来？在这进退之间，中国的产业走势出现了什么变数？企业家们对商业的理解和昨天相比又有何不同？
当局者的感悟无可替代。通过面对面及电话专访的形式，《中国企业家》把这些问题提给了联想控股集团总裁柳传志、新希望集团董事长刘永好、东方希望集团董事长刘永行、比亚迪集团董事长王传福、华立集团董事长汪力成等企业家。
我们发现，对规模与增长的强烈渴望，对主业上升和盈利空间能有多大的怀疑，是当年他们“出走”主业的主要动因。有的选择了非相关多元化（如新希望投资金融、地产），有的以主业为延伸寻找“第二主业”（如东方希望自饲料业向上做重工业），有的则做起了相关多元化（如联想做IT服务、互联网）。但是此后他们陷入共同的困境：主业老大位置被新晋者觊觎、动摇，企业在新业务、新产业中又建立不起独特价值。
此时，回归，成为摆在他们案头上一个值得高度重视的选择。
就在采访的过程中，我们发现了一本名为《Profit From The Core》（中译名《回归核心》）的书，书中所描述的情形与我们正在讨论的话题有高度相似之处——当大规模快速增长的黄金时代过去、企业获取利润越来越困难之时，企业如何解决增长停滞问题？通过对七个国家1000多家上市公司业绩数据、200多个案例的研究，作者指出，“不管有多少发展机会摆在管理者的面前，最可靠且始终如一的解决方法是采取归核化战略，从核心业务中获得利润。”
我们联系到了此书的作者之一、全球著名战略咨询公司贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯·祖克（Chris Zook）先生，他对《中国企业家》表示，“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外。”
他列举了一些新近发生在欧美的例子，比如戴尔公司前段时间从消费电子领域撤出，为了就是更加集中于核心业务PC；罗氏公司出售了其维他命与营养业务，这使它能更加集中于药品与生物学领域；美国运通最近从资产管理业务中抽身，从而能全力打理其信用卡与支付业务。
由此看来，关于刘永好们的“回归”，并不是一个单纯的本土话题，它一方面固然表现了中国企业家这个特殊群体由昔日“机会驱动”走向“战略主导”的迹象，但另一方面，正在回归主业的中国企业家们无意中契合的，是一个世界范围内的、长期性的商界课题。
脆弱的第一先且不论新业务拓展情况如何，“后院失火”、发家业务老大地位不保是这些企业回归的直接压力。
以新希望为例，近几年其饲料业务基本停止了扩张，从上市公司新希望（00876）的年报看，2004年，新希望饲料销量首次出现近于零增长情况；与此同时，几乎一夜之间在全国各地冒出的数十家规模相当的饲料企业直接冲击着新希望在业内的领导地位，比如湖南正虹与湘大、四川通威、江西振邦、广东恒星、山东六合等等，其中六合的规模甚至已经超过新希望。
刘永好之兄刘永行的情况也差不多，2000年左右，饲料产量本来已达到300万吨，在北方片区的市场占有率为2%-3%，但刘永行表示一味扩张不利于企业健康，故暂停在饲料业的扩张。根据刘永行提供的整个大希望（包括新希望刚收购的六合）现在饲料年产量为900万吨的数据，东方希望2004年的饲料年产量应该也就在400万吨上下，由此算来这五年销量复合增长率仅约5%-6%，增速远落于六合等企业之后，市场份额下滑可想而知。
再看联想。2001年联想开始多元化扩张时，其在中国PC市场的份额还高达30%以上，而戴尔市场份额尚不足5%；但到了2004年初时，联想的市场份额已经下跌到25.1%左右，而戴尔则节节攀高，达到7.2%。
对于2005年元月，夏新退出汽车业一事，有评论认为，首当其冲的原因就是夏新手机主业利润的下滑导致资金紧张，导致夏新无力投资汽车业。据称，2003年，夏新电子在国产手机品牌的赢利能力仅次于TCL。但在2004年上半年，夏新的经营业绩和财务状况显著恶化，营业额同比大幅下降26.1%，EBIT(息税前利润)收益率亦由2003年的12.0%大幅下降至4.1%。
比亚迪三年前进入汽车业时，已经是中国最大和全球第二大的充电电池制造商，收入和利润一直保持50%以上的增长速度，然而2005年上半年其业绩大幅下滑，其中电池利润同比下降24%，锂电池业务还是自上市以来出现首次下滑；与此同时，一大批模仿者则乘机崛起，比如同处深圳的比克电池公司2001年才成立，但之后每年增速都超过100%，已成为全球最大的锂电生产企业之一，2005年预计销售收入要超过15亿元（2004年比亚迪电池收入为35亿元），同时全球排名第一的三洋则突然加大了扩张速度，连王传福也承认“它这几年扩张得厉害”。
长江商学院教授曾鸣提到，企业在作业务转型时，绝大部分企业都会过早地放弃对现有主业的深度挖掘。他指出，这中间容易犯两个错误：
“第一个错误是低估主业未来的潜力。专业化非常重要的一点是一定要坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的深度才能有井喷的那一天。而大部分的企业是挖到50米、60米的时候，在产业整合还没有开始，需要打攻坚战、阵地战的时候，就退出了这个行业或者去做了多元化的拓展。当这个产业整合完成之后，你已经被这个产业扫地出局了。低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
“第二个非常容易犯的判断的错误是高估自己在主业的地位，总认为自己在主业已经做得相当不错，市场地位已经不错了，竞争优势也不错了，但是往往在你转身的一刹那导致了竞争对手的迅速壮大，丧失了主业优势。”
企业为何会高估自己在主业的地位？看似牢不可破的“第一”为什么如此脆弱？克里斯·祖克认为，一个很重要的原因是企业界定核心业务范围变得越来越困难。
他分析，以下因素使企业业务界限变得模糊：外包和传统价值链的分裂；顾客群的细分和更加专业化的新竞争者；不同经营模式的竞争逐渐加强，而不仅仅局限于同一种经营模式；数字化的整合模糊了所有信息行业的界限；全球化的趋势模糊了地理界限；逐渐复杂化的供应链战略不仅引起供应链上的竞争而且也引起了公司间的竞争。
如果你觉得克里斯的分析读起来有几分拗口难懂，那么你想想联想在中国是如何在戴尔的直销模式冲击下备感压力的，你就可以理解“不同经营模式竞争加强导致业务界限模糊”的含义；再比如新希望和东方希望的例子，则证明了“顾客群的细分和更加专业化的新竞争者”会带来竞争格局的变化。“希望”制订的新世纪规划是在全国建厂100家，100家建满后，他们感到再重复建下去会导致资源浪费、重复竞争，却也没有探索出新的商业模式，而且大量竞争者以同质化手段介入，饲料产业毛利率大幅下降，故希望饲料暂缓了在饲料业的扩张，但几乎就在这时，以六合为代表的区域性公司却立足当地形成一套独有打法。比如六合就在鸡饲料里精耕细作，微利经营、服务营销，从饲料而下往养殖、屠宰等价值链延伸，结果不但令山东成为全国最大的肉鸡养殖基地，而且六合也由此做大，仅在山东一地就有50多家工厂（东方希望在全国才有六七十家）。
不过，仅仅是主业被削弱，似乎并不必然意味着必须回归，而新业务（常常也是被寄予厚望、并由原有主业来扮演为之输血者角色的业务）拓展的不理想——尽管大多数企业家都不愿意公开承认这一事实——是另外一个导致回归主业的重大原因。
联想曾经试图通过对互联网、服务等业务的大力发展来使自己成为“像IBM一样的服务提供商”，成为像“思科一样的网络设备提供商”，“像美国在线一样的网络运营服务商”，“像雅虎一样的网络内容提供商”，但最后证明在所有这些新的领域它都未能有大的作为。
新希望也曾在金融、房地产、天然气等领域掷以重金，虽然在金融、地产收益颇丰，但刘永好敏感意识到这些行业长期来看都将为更加专业的公司所把持，新希望在其中难以建立不可替代的核心竞争力。
东方希望的重工业梦想因为不期而至的宏观调控、超乎意料的审批难度而至今徘徊不已，如果东方希望再不在饲料业加把劲，只怕“赔了夫人又折兵”。
而比亚迪最终是否回归，也在一定程度上取决于未来一年多汽车业务的表现。王传福是这样表述的：“（如果新上市的被寄予厚望的F3表现不佳）我个人是不愿意（撤出）的，但毕竟是一家上市公司，可能要商量。”
“培育一个新的主业需要时间，不简单，越来越难。整个90年代（企业家）还很幼稚，以为只要有钱，别人能做好我们也就能做好，是一种简单的出发点。”1997年前后就经历过回归主业的汪力成深有感触。
放眼看去，从饲料到仪表，从家电到手机，从汽车到地产，中国大小行业均高度市场化，各路资本厮杀激烈。2005年前三季度A股上市公司的主营业务收入同比增长24.63%，但净利润却同比减少2.31%，是近4年中季度业绩首次出现同比负增长。而彩电行业甚至可能会出现像2000年一样的全行业亏损。
“经历了20多年的发展后，中国大多数行业都纷纷进入成熟期，过去动辄50%甚至100%、200%的增长率已经一去不返，只有少数维持一定利润的公司才能生存下来。” 华夏基石咨询集团董事长彭剑锋说。
在刘永好看来，对很多中国企业而言，多元化和回归都是必须要经历的一个不同阶段。他说，2005年上半年，新希望董事会开会回顾这几年走过的路，一个董事提出来，假设新希望当年不投资金融、地产，集中精力做农业，现在会怎么样？“讨论的结果是：这样（多元化）做对了。如果当时不做那些，新希望可能继续会在农牧业某些方面保持领先，但不可能有现在这么大的实力。”刘永好不无得意。据估计，新希望在民生银行上的投资回报过去10年超过了10倍，而农业的收益率平均下来才10%。现在掉头做“世界级农牧企业”，在刘永好看来也是正当其时。
回归后新业务如何处置？
2005年11月底，波导股份正式宣布和法国最大的手机厂商萨基姆合资成立研发公司——宁波萨基姆波导研发有限公司。波导称未来三年内这将成为国产手机厂商最大的研发基地之一。波导董事长徐立华将成立该研发公司的动机归纳为“形势所迫，水到渠成”。
但是，继续加强在手机业的投入并不意味着波导准备彻底割断汽车大梦。在2005年下半年，关于波导二度造车计划启动的消息始终在业界流传。徐立华在2005年11月份接受《中国企业家》采访时，仍表示，在一些高速增长行业，容易产生新的企业，“我认为手机之后，汽车业就是这样一个行业”。
刘永行也坚持将铝电产业作为东方希望的第二主业，还寄望未来重化工这个板块从资金上回馈饲料业的发展。“我们在重化工上绝没有失败，只是响应国家号召，现在缩减了生产规模而已。”
回归态度最为鲜明的莫过于联想。自宣称在PC业要重新发力后，它即迅速缩减了旗下各类多元化业务：要么收购FM 365网站的AOL合资股份，既而停止该网站业务；要么将IT服务业部分卖给亚信，置换成亚信股份——一副哪怕收不回现金也要坚决砍掉非PC业务的决心和气势。
而新希望对下一步如何发展金融、地产业务的表述是：“维持现状、不再增加投资”。新希望方面称，如此表述确有为维持团队士气的考虑。
对主业的重新想像
贝恩的克里斯·祖克认为：“回归主业需要先对主业进行重新定义，但是这是一件比较困难的事情，因为它需要企业对自己的真实情况有非常清醒的认识，而要做到这点，需要公司长期的关注。疾风骤雨式的变革鲜有成功。它需要时间。”
他认为，重新评估核心业务需要非常清晰的、基于事实而非情感的考察下面四件事：一是在未来的市场条件下，核心业务的盈利水平如何？二是核心业务在未来的竞争差异化程度如何？三是核心客户的保持程度如何（包括满意度和忠诚度）？四是核心的业务流程（包括成本与质量角度的考虑）如何？
年，出走主业的企业家们从行业规模、成长性、行业利润率等方面来判断该行业是否还能长久、持续做下去，得出的结论是消极的：
——“电工仪表行业太小，我们现在已经做到每年30亿到40亿元规模，在全球像我们这样规模的也就有另外一家企业，继续坚持下去，即便所有的市场份额都归我，全球每年的容量也就是100多亿元人民币，”华立董事长汪立成告诉《中国企业家》，“我不愿意华立一辈子永远只是一家中小企业，而我一直的梦想的就是做一家国际性的大企业，当然你做仪表也可以做成国际性的企业，但仍然是一家中小企业。”
——三年前王传福率领比亚迪杀入汽车业时，主要也是因为感到电池行业空间有限，而他希望比亚迪“能够有一个更大的平台”。
——2001年联想不满足于仅在PC业里发展时，柳传志其时曾说：“（联想在PC业）还能再大，但不可能永远大下去。”
——刘永好回忆：“上世纪90年代末期开始，国内饲料行业竞争加剧，毛利率下降，产业链中各个环节发展不均衡等原因造成饲料行业的寒冬……正因如此，在过去三五年，我们在饲料这块的投入和发展的确放松了……企业如果产业过于单一，有的损失是致命的。新希望进入其他产业领域的初衷就是为了提高抗风险能力，避免商业体系崩溃。”
但是，当这些企业决定重新将兵力集结于主业时，企业家们对行业本身以及如何在本行业做大的理解已相当不同。他们超越（至少部分超越）了从行业毛利率下降来评价行业前景的层面，开始从赢利、企业战略与远景、产业链、国际地位等多个角度来为主业估值，并且产业战略以及相应的管理模式都有了新的调整。
柳传志说，“我们并不认为PC会走到一个绝路上去。尤其是互联网、无线互联网起来之后，PC必然会有很大发展空间，到今天，已经有很多原来人们意识不到的事情。”
刘永好不再提新希望是一家饲料企业，就像他不再提多元化“飞机”一样（以前新希望关于多元化的描述：“公司总部是这架飞机的头，饲料业是这架飞机的身子，金融是飞机的左翼，房地产是飞机的右翼，高科技等领域是机尾”）。2005年年初，新希望在董事会上制订了农牧业发展五年规划，足有厚厚一本，这是新希望创业20多年以来第一次就某个产业提出发展规划。新希望打出的新目标是成为“中国首批世界级农牧企业”，其中，反复强调的是产业链经营，“从种猪种鸡到养殖场到饲料加工到肉食品加工，拉成一个链条”。
新希望集团副总裁王航说：“如果静态地来看饲料业不断下降的毛利率，我们可能觉得企业面临很低的天花板，单纯地投资建新厂是重复低水平竞争，是产供销的竞争，这种竞争我们不能再去玩。但如果你的视角向产业价值链的角度延伸，规模与利润空间的扩大就变得不再是问题，过去的很多困惑豁然开朗。”
刘永好还表示，要符合新的主业定位，就必须调整心态，“有的是引进世界级企业，有的是和民营企业合作，通过这种开放合作的心态，使得各种要素进来，我们也不是要求绝对控股。”过去他担任旗下170多家公司中的大多数公司的董事长，“去一天回来一天，开半天会，就是两天半，把一百多家走完，一年就什么事都不能做了。”他现在“做减法”，已主动相继减去近100家企业董事长、总经理职务。
特别值得一提的是，回到主业的企业家们几乎都将主业更积极地放在全球产业格局中去规划、去盘算，从而寻找规模与利润增长点，这和当初他们试图以多元化架构去寻求企业的增长点的想法有很大不同。2001年，出于海外经验联想在多元化还是国际化之间选择了前者，回归PC主业后即收购IBM PCD，很有点被“逼”出来的意思；刘永行在2001年左右说海外建厂只是试水阶段，还在探索，不敢大笔投入，此番东方希望再度在饲料业发力，即计划5-7年在海外建完50个工厂，同样，新希望也有数个海外工厂计划赫然在列。
每家公司都会有“扩张-回归”周期
专访贝恩波士顿合伙人克里斯·祖克
《中国企业家》：向原有主业回归的现象是否是所有国家（地区）的企业都必然要经历的一个阶段？ 或者它只是一些没有联系的个别现象？
克里斯·祖克：专注于核心业务是全球化的大趋势，它永不会停止。当商业愈发全球化，竞争对手变得越来越专注，大多数公司发现，为了赢利，他们不得不更加专注而不是扩散。开辟新业务的确重要，但这只应限于那些能增强原有核心业务或者与之密切相关的。如果说这里有一个周期，那就是每家公司在它的全部历史中，都遵循着这样的路径：专注核心业务-从核心业务扩张-重新定义核心业务。
《中国企业家》：中国企业在多元化时最常引用的一个理由就是原来的主业增长空间受到限制，如何判断原有主业的潜力已经发挥到极致，从而不得不向新的领域发展？有的企业成功进入了新的领域，为什么？
克里斯·祖克：根据我们对成功案例的研究表明，成功进入新领域有三个最突出的原因：一，核心业务上的利润池受到很大的压力，有时甚至是处于无利可图的境地，苹果公司在PC领域面临的问题使它不得不寻求新的业务增长点：音乐。
二，一个重要的新的利润池正在形成，它与现有的核心业务密切相关，而且通常对现有的核心客户具有很大的吸引力，比如UPS开始为其客户提供物流服务，而IBM转向服务。
三，核心业务的市场份额已经达到极限，或者是在竞争中处于瓶颈。对于那些处于弱势地位或者追随者地位的企业而言，这是一个非常艰难的问题。通常，一家公司由一种弱势地位进入一个新领域，它要在这个新的领域取得成功的几率通常低于5%。
