爱华网问题4：缺乏有效的数据分析！ “用数据说话”已经成为企业家时常挂在嘴边的话题，而这种意识也延伸到了品牌建设的领域。过去，许多品牌战略是由品牌咨询公司和企业家们凭借“直觉”而来的。而今天，越来越多的企业家受西方营销管理的影响，以数据分析来构建品牌和市场策略已经成为他们规避风险、坐稳交椅重要武器。那些不能量化品牌传播效果、没有客观数据支撑的品牌咨询公司，也就越来越无法赢得企业家的信赖，有时甚至连一个短期的促销活动也必须得到足够多的数据支撑，才能推动企业执行这个品牌活动。于是，调研公司的价值被迅速得到提升，往往是一次调研的费用要高过那些为企业提供全年创意服务的品牌咨询公司还要高，但却换回大量缺乏深层洞察力的表象数据。只有深刻理解了不同消费群体的驱动和激发因素，才能构建杰出的品牌。值得重视的是，很多市场调研被误读或缺乏重点，只关注于相对琐碎的部分，或者更多地受到内部“业绩政治”的影响，而不是真正试图去理解消费者，这样的数据不过是自欺欺人罢了。另一方面，数据不兼容也是企业在品牌的数据分析方面存在的突出问题。大部分企业在市场调研上投入巨资，调研的却是宽泛而个性的消费行为：消费模式、购买行为、生活方式、媒体接触习惯、态度......但是因为在缺乏符合行业及企业个性的共同数据框架的情况下，每一个研究项目各行其道，品牌营销人员无法将各个市场的趋势、消费者类型、地域和价值取向转化为深刻的市场洞见。他们只是在试图完成一个复杂的拼图游戏，却不知道最终结果是什么样，甚至不知道是否已经拥有每一小块拼板。实际的结果是，可执行的品牌规划和真正的战略潜力很少，就更不要说利用调研数据考核品牌管理部门的业绩绩效了。用数据说话重要，但以有针对性的、有效的数据说话更为重要。 问题5：缺乏跨组织的协同机制！ 缺乏系统的品牌战略流程、组织保障和共同语言，是品牌经营混乱的关键所在，也是导致之前诸多迷失和困惑的根源。在缺乏系统流程的情况下，战略是企业高层的事、执行是市场部的事情，其他职能部门则对品牌经营漠不关心。企业高层在制定品牌战略时，过于依赖数据，在向后看的视角下推进着“刻舟求剑”式的品牌营销，照搬以前或其他地方的经验规则。结果就是，一个企业的品牌战略和计划越来越内向型而非外向型，市场需求和增长机会退居次席。在缺乏共同语言，各自为战的情况下，不同的职能部门各有各的语言、各有各的衡量方法，互相之间既不理解也不信任，本位主义让品牌战略的执行成为品牌部门“一家之责”。实际上，品牌管理部门只是一个制定计划和监控、协调执行的部门，而各自为战使品牌战略的贯彻执行在各部门间脱节，传播和促销不符，消费者在不同渠道中有不同的遭遇，这样的结果是，品牌的连贯一致不见了，取而代之的是消费者的混淆和失望。缺乏系统的流程和协同机制，还会造成品牌内斗、创新能力差的问题。在拥有多品牌/多产品的企业中，品牌经理们在内部为预算分配和赢得管理层关注而互相斗来斗去，在外部不同的品牌最终为了同一消费群体互相竞争，或者发展出相互重复的产品，却没有花费同样多的时间和精力来鉴别和满足不同消费群体的潜在需求，结果让客户非常困惑。这个问题在中国啤酒行业快速整合、并购后的今天，显得尤其突出。而且，在缺乏系统流程和协同机制的背景下，企业的创新能力势必下降。品牌经理为了确保自己在企业的现有地位，会极力维系老品牌/老产品，以市场和利润为阻碍理由，迟缓了新产品的上市。企业家会为创新性的产品喝彩，真正确保创新产品顺利入市并增长的是陈旧产品和品牌的淘汰流程。总之，成功的品牌不是建立在一系列四分五裂的运作和组织机制之上的。
创建成功的领导品牌从来不会易如反掌。面对复杂多样的品牌迷失和困惑，首先，我们应该重新审视品牌经营的发展轨迹，透彻地了解什么是品牌，品牌在企业和市场以及消费者这三者之间的地位与作用。在此基础上，建立一整套的品牌建构与管理流程与体系，来处理好一系列联系：包括消费者与销售者之间、品牌战略和公司战略之间、宏观战略和日常细节执行之间、以及市场部和相关职能部门之间的联系。这个战略性的品牌管理体系，必须能够从根本上做到：a、连贯一致的客观数据为品牌创意过程提供专业的平台；b、提供一种通用的数据框架，为品牌营销提供统一的工具；c、为企业内部各职能部门创造共同语言，统一相关人员对消费者、市场和竞争对手的认识，并准确地完成品牌价值在系统内的一致性传递；d、将品牌的运营纳入企业的整体商业战略，从而使市场部门的考核也能够纳入整体的组织绩效考核之中。
