爱华网康师傅在中国前100名品牌中排列53位，品牌价值达到54亿人民币，在所有的食品行业中康师傅排到第三名。
根据AC尼尔森的调查报告，方便面的销售额虽然仍主要依赖于传统渠道，但随着近几年现代通路的快速发展，已接近占整体销售的30%，较04年接近成长了13%。且最近几个月华龙大军进入现代通路，康师傅感到了越来越多的压力，为了占据市场第一品牌的地位，将市场占有率维持在50%，康师傅不得不将越来越多的资源和精力投入到现代通路，并在传统通路上做出变革。
不再实行全通路深耕
康师傅自1992年在大陆建厂实施通路精耕以来，把中国大陆分东南西北中五大片区1500个小区域，设300多个营业点，覆盖近5000家经销商，55万个销售点。每一个区域由业代和助理业代负责，要求每一名业务员每天拜访80个零售点。了解他们的销售情况、需求状况，并及时对他们的要求作出反馈。
自05年开始康师傅在通路上做出调整，根据20/80销售原则并结合现代通路目前大多集中在市区的状况，对精耕城区服务的零售店只保留CA、CB点的拜访，并重新对CA、CB点进行定义，放弃CC点的直接服务，利用经销商的覆盖能力进行经营，将节省下来的人力转移到乡镇片区，加大对外阜的开发。同时康师傅开始缩减城区的经销商家数以提高经销商的销售额和利润，借以增加经销商的经营意愿性，并在片区开始实施片区拆分或架设镇三阶客户，增加覆盖的深度和广度。
采用新的营销模式----精准式行销模式
依据城市分级（根据其市场表现会受到区域人口、人均GDP及居民可支配收入等因素的影响，根据以上三大要素，结合方便面年人均消费包数、本品人均消费额、以及本品在市场中的竞争地位来设定城市开发潜力等级：H、M、L。）和80/20销售原则，将辖区（以区为单位）进行分级，并在区内将客户分级，例如分为三级A级（最重要）、B级（重要）、C级（次重要），按照级别的经营价值进行优先顺序开发和人力的架构，这样可以做到投入相当于20%的人力和财力，反而能够得到80%以上的产出，这样可以很好的规避在投入上的风险，并可以得到较大回报和很好的掌控通路。
将平价面单独设厂生产
自04年下半年开始，康师傅受到原物料涨价因素和来自平价面专家华龙的双重压力，在05年开始做出将平价面单独设厂生产的重大决定，成立福满多品牌公司，专门生产平价面依此来降低生产成本增加平价面的毛利，并抵制来自华龙在通路上的强烈渗透，截止到11月已有5家福满多公司成立并开始投入生产运营。
通过平价面单独设厂的措施，平价面的毛利直接提升了接近15%，大大缓解了来自华龙方面的压力，并很好的配合了将经营中心移往乡镇片区的通路调整。可以预见在未来的一年内康师傅会利用平价面在市场和通路上大做文章，并同时巩固了自己第一品牌的地位，达到 06年的市场占有率超过50%的目标。
加速新品和新口味的开拓
众所周知，康师傅是以红牛口味发家的，在04年上半年前红牛口味的销售额还占据了康师傅整体销售额的80%以上，公司的决策层后来认识到过多的倚重于红牛口味，康师傅所承担的风险过大，同时借鉴到统一多口味发展取得的成功，康师傅在04年的6月份开始在全国开始推广旗下的次口味，将以前的综合箱改为单口味箱，并开始规定经销商在排单出货时的口味比例，借此来推广口味的发展，业务在通路上下货时也按照一定的比例执行，通过上述措施到04年11月红牛口味的占比已经下降到65%，且销售额的成长正是这些次口味成长的贡献。康师傅在尝到此口味的发展所带来的效应后，紧接着开始在全国以不同的区域口味习惯推出地方口味，如华东地区的江南美食系列、东北地区的炖系列，在05年这些地方口味的销售和推广均取得了很好的成绩，占到了所属品类的15%左右。
从04年开始康师傅也开始加速新品上市的进度，以此来抵制通路上竞品的压力和保持自己的市占率，先是亚洲精选杯面的上市，将其定位于整个亚洲区域的美味，并不惜重金聘请鲁豫作为形象代言人，并在通路上做重点投入进行推广，虽然到目前为止还没有盈利，但是在通路上已经作为一个新的品牌和新的定位产品已被广大消费者所接受。接下来康师傅又推出亚洲精选的桶袋面和即将推出的骨汤行家及一些新口味，相信在今后康师傅还会不断推出区别于目前厂家的一些产品和口味，来进一步抢占通路和扩大市占率。
进行人员薪资调整
为了在同行业中更具有竞争力和降低企业自身的离职率，康师傅自05年10月份开始提出进行薪资的调整，同时提出了“三四五”的口号，即三个人做五个人的工作拿四个人的薪水。康师傅各阶层经过两个月的努力和调整，在12月份的工资单上才体现出薪水的上调，本次调薪受益最大的是康师傅科级以上的干部，基本调薪幅度在30%以上，而科级以下则调薪幅度较小，尤其是最基层的助理业代，调薪幅度只有8%左右，此措施一出台离职率反而进一步提高。
