爱华网任何行业的发展，都需要企业根据当时的竞争格局和发展趋势来调整自身的战略选择。中国葡萄酒行业在经过近20年的健康发展之后，竞争环境、行业竞争格局和消费趋势等都发生了深刻的变化。在激烈的市场竞争中，不论是市场领导者、挑战者还是跟随者，要想让自己不被竞争所淘汰，在不同的发展阶段都须重新审视并修订自身策略，以适应新的市场环境要求。本文通过对中国葡萄酒领军品牌之一——王朝发展历程的简要回顾，分析其遇到的主要难题，进而尝试性地提出王朝葡萄酒在面临企业发展新命题过程中应采取的相应策略。
斗转星移，成就“酒的王朝”
中法合营王朝葡萄酿酒有限公司于1980年在天津创立，是中国第二家、天津市第一家中外合资企业，合资各方为法国人头马亚太有限公司和(中国)香港国际贸易与技术研究社。合资各方投资总额为137.6万元人民币，当年产量为10万瓶。
可以说，从成立之初起，王朝葡萄酒的起点就比较高。当时国内的传统葡萄酒企业的产品还主要以甜酒为主，是中国第一家专业化生产干型酒的葡萄酒企业，而且，投产后产品屡获殊荣。公司成立后，王朝凭借在生产工艺和品牌管理上的优势，在市场上站稳了脚跟。而上世纪90年代初席卷全国的白兰地消费热潮，不论是为主要外方合作者法国人头马还是王朝都带来了初步的成功，更为重要的是进一步加强了双方在中国市场做大做强的决心。紧接着，从上世纪90年代中期开始，中国酒水饮料市场又掀起一轮干红热，王朝葡萄酒以其专业化的形象与高质量的产品，奠定了中国葡萄酒市场前三甲的稳固地位，与张裕、长城一起被称为中国葡萄酒行业的“老三强”。2000年9月，王朝葡萄酒被国家工商总局认定为“中国驰名商标”，成为继张裕之后中国葡萄酒行业又一“驰名商标”。据统计，我国现有规模以上葡萄酒企业200多家，2004年共完成产量36.73万千升，实现销售收入74.37亿元，实现利润8.45亿元。其中，葡萄酒业的老三强——长城、张裕、王朝三分天下，三家的市场占有率合计高达52.1%；三家的资产合计拥有全行业的38.7%，销售收入更是占全行业的56.2%。 2004年，王朝葡萄酒实现营业额8.35亿元，年实现利税逾3.4亿元，净利润1.75亿元，营业额与净利润同比分别增长16%和28%，年产量为3万吨，约合3000万瓶。现今，王朝共生产葡萄酒、白兰地和香槟酒3个系列超过50种酒精饮料产品，拥有超过70人的销售队伍以及200个分销商。正像其宣传口号“酒的王朝”那样，25年的市场拼搏，王朝葡萄酒在中国葡萄酒市场上成就了其坚实的、具有优势的市场竞争地位。披荆斩棘，王朝困惑良多
无论与张裕、长城等领军品牌还是新天、云南红等二线品牌相比，王朝采用的算是最低调的宣传手法，市场开拓也略显保守。但是随着市场的急速发展，其他老牌企业也逐步强化自己的行业地位，业外资本纷纷加入葡萄酒行业以期在蛋糕做大的同时分得一杯羹。行业二线品牌新天、龙徽、云南红、通化等不断调整营销策略，获得了各自的区域优势。2002年，百年张裕借助“解百纳”商标注册与“卡斯特”酒庄酒着手进行品牌高端形象的重新塑造，以扩大自身在高档酒的市场份额。几乎是同一时间，另一行业巨头中粮集团也开始整合长城品牌资源，欲在原先根基就很深厚的干酒市场发力。葡萄酒第一集团内部之间的竞争已经升级，而且将会愈演愈烈。
行业竞争的升级，直接导致的后果是营销费用的上升，而且各个竞争对手一改以往“占地为王”、“相安无事”的战略布局。如果说，上世纪90年代末到本世纪初，各个竞争对手在其他人的“地盘”上的掠夺份额算是“小打小闹”、“迂回进攻”的话，目前在他们之间已经出现了十分强硬的“正面冲突”。例如，张裕在广东发起市场攻坚战抢夺长城的份额；张裕、长城在王朝最为重要的战略市场上海加大攻势，争夺话语权；新天营销中心迁移上海，对品牌战略重新布局；云南红对张裕的传统福建的蚕食等。再者，王朝葡萄酒市场过重依赖于以上海为龙头的长江三角洲地区。随着行业的膨胀发展，王朝葡萄酒的市场份额显然并没有成正比的增长，市场开拓这一短板给公司造成的负面影响越来越明显。硝烟弥漫的市场表象背后，涌动的是竞争对手在营销策略上的转变与资本投入中的加大。暨解百纳与卡斯特高档酒取得初步成功之后，张裕将于2005年在北京揭幕又一新酒庄做大做强以北京为首的华北市场，而且将重点开发高端白兰地市场。中粮长城2004年投资一亿多元在山东烟台启动长城葡萄酒·南王山谷酒庄，进一步释放其在高端酒市场上的品牌优势。2005年3月，新华联集团重新整合资源重点培育“通化”与“香格里拉”两个强势品牌。新天国际、新华联集团也分别投资3亿元和2亿元，在蓬莱建设酒庄。 正是在这一过程中，王朝步履越来越蹒跚，困惑越来越多。目前，在市场上张裕、长城和王朝的份额分别为21.24%、20.19%和10.67%。这一数据充分说明，王朝在近几年来与另外两个行业第一集团品牌张裕、长城之间的差距在逐步拉大；另一方面，二线品牌咄咄逼人的进攻态势，加之有效而良好的市场，对王朝的前三甲地位也提出了严峻的挑战。既要保持自身的传统优势，又要面对新的竞争环境。这样，诸如提升品牌、扩大产能、加强市场开拓、增加市场投入等一系列战略调整摆在了王朝管理层的面前，欲突出重围，必将对公司提出更大、更高的挑战。重整雄风，还须步步为营
2005年1月26日，王朝酒业集团有限公司在香港联交所主板成功挂牌上市，王朝最终获得了6.75亿港元资金，股东为天津发展、法国人头马和香港英德利国际贸易有限公司（股份比例分别为46.5%、24.75%和3.75%）。根据上市公司新决议，上市集资的主要用途包括：2亿元扩充产能、1.6亿元兴建新生产设施、4700万元用于开颜东方收购事项、2000万元用于扩大集团销售队伍及加强市场推广活动等。王朝酒业总经理高孝德表示，集团把年产能由目前的３万吨提升至５万吨，预期于2006年中完成；同时，计划兴建新生产线，将年产能进一步增至７万吨。集团目标是2008年抢占内地葡萄酒市场15%的份额。
自张裕于2002年在中国葡萄酒行业发起了“酒庄运动”之后，葡萄酒业的行业巨头以及其他实力较强的二线市场挑战者，在产能的扩大方面都有所作为，而且主要集中于高档酒的开发与生产上。王朝作为中国酒市高档酒的传统领导者之一，要将产能进一步转变为现实中销售量，还须整合各种资源，打出重量级的组合拳，夯实新形势之下竞争的每一个脚印。 近年来，张裕、长城、新天、香格里拉等品牌不论是在中央级媒体整体拉动，还是区域市场宣传的重点推广上，都可以说不遗余力。例如，2003年度和2004年度，张裕分别在央视投入2890万元、1950万元对“张裕·解百纳”和“张裕·卡斯特”进行大规模推广宣传。张裕在央视2005年再投数千万为张裕高端品牌形象的塑造宣传助威。中粮集团也以长城品牌整合后的统一形象出现于各种目标媒体，三家长城在竞争合作的过程中稳步扩大了整体市场份额。新天国际邀请巨星“梁朝伟、张曼玉”演绎经典浪漫，并利用红酒普及风暴、“东西产区之争”、新国标制定、与海尔“冰吧”联合促销等一系列营销手法，赚足了消费者的注意力。在香格里拉·藏密的广告宣传策略中，企业将人们在心底对世外桃源（香格里拉是对英语中“世外桃源，Shangri-La”的音译）生活的向往再度挖掘和提炼，通过赋予产品这一地域文化概念，宣扬消费者可以在一定程度上借助“香格里拉·藏密”与“理想中的生活”实现对接。根据王朝的一贯“低调”风格，在这场争夺更多目标消费者的广告宣传和“炒作”喧嚣中，失语问题显得就很突出。只有应用大众化媒体与专业媒体的宣传组合策略，在宣传信息的轰炸喧嚣中发出自己的声音，既需要“大手笔”，又得“巧发挥”，王朝葡萄酒才不会在新的一轮竞争中保持进而提高自己的品牌影响力和忠诚度。 葡萄酒行业的竞争者在突破各自强势目标市场而向对手“腹地”渗透与扩张，“进攻是最好的防御手段”可以说被诠释得淋漓尽致。过度倚重长三角地区市场无疑为王朝葡萄酒的下一步发展带来了不小的隐患。在此情况下，王朝要想突破甚至超越原有竞争格局，在市场开拓方面就应启动一场针对全国市场的浩大战役。首先应进一步巩固华东成熟市场，然后利用人头马在华南地区的广泛影响力，逐渐渗透并稳步提升自身市场份额。中原地区、西南市场以及其他市场采用策略性的以点带面，有选择培育重点战略市场的战略，合理布局中国葡萄酒市场。除此之外，增加对分销渠道成员的利益刺激，培训并扩充专业化的销售队伍，结合广告宣传，加快新产品开发、保障价格体系、拓展与维护终端、与竞争对手的竞争合作、从而保证公司在新的竞争战略指引下形成整体联动的效果。如果说，先期的中国葡萄酒企业的成长和成熟是由市场的急速膨胀发展成就的话，在现今的葡萄酒市场，企业更需要迎合新形势之下的竞争趋势，整合品牌资源，把握消费发展变化，而超越自我，克服一轮又一轮的企业发展过程中所遇到的新挑战。“酒的王朝”，王朝的酒，最终才会向人展示其一如既往的王者风范！
