爱华网美容业赢利系统的尖刀工具【伍子江】常问起来参加我《美容业赢利系统训练》的美容企业老板，这次来学习的目的是什么时？答案形形色色，譬如说：提升领导力，如何留住美容师，开设更多连锁机构、提升素质、提升管理能力，如何做好营销，提高顾客满意度、企业文化塑造，品牌打造等等，这些答案都非常好，但是这些老板却进入了一个极大的误区，这些想法更多表达的是语文思维，但是作为老板必须考虑更多的是数字思维——企业的利润，10-8=2，10代表收入，8代表成本，2代表利润，作为老板每天是否关注收入、成本和利润。但是有件事情却很遗憾，很多老板往往不知道自己每天的利润是多少？成本是多少？收入是多少？这是美容企业经营最核心的基本功，作为企业没有关注或是没有利润，一切都将空谈。当然，观念本没有对与错的概念，没有不对，只有不同，当我们了解不同时才能做的更好，本文中，若有一到两个观念对你有所帮助，我就心满意足啦。不过，我相信每次许多美容企业老板带着期望来到课堂，肯定都有比期望更大的收获。“作为企业经营，没有利润是一种犯罪”。 ——松下幸之助作为一美容企业老板，经常问自己一个问题：“我要什么样的结果”，明白自己所需的结果来选择过程，往往可以少走弯路。当我们明白，企业是由利润来说话时，就不会盲目追求企业是否有多大，而是企业有多强。华尔街给企业排名的标准原则不是你的企业有多少员工，不是你的规模有多大，你的厂房有多少，而是你的利润有多少，一切由利润来说话。在这个充满高度竞争的经济时代里，经营环境越来越复杂，原材料成本在上涨，企业需要关注的不仅仅是本身所在的区域市场，因为越来越多“狼”的入侵，他们有足够的资本、资源、人才等等，他们在改写游戏规则，使本来就激烈的竞争再加上一点血惺味。我们要么死亡，要么与狼共舞，但是我们又有多少与狼共舞的资本呢？竞争越来越残酷，对手越来越多，且越来越强。每个行业竞争到最后总会剩下少数几个领导品牌获得大利润，部分的企业作为跟随者勉强维持，但是大部分却是不断在演绎着破产、亏损和关门的结局。平均利润逐年减少，05年12月中旬在南海，一个河南的朋友向我不断的诉苦，说他不想在那个行业发展啦，他们企业表面看起来很红火，员工也有1000多人，但是今年的利润只有50万左右，他们企业6年前从8千元起家，通过6年的发展累计销售额已过3亿，但是利润却是逐年下降，使他们痛苦不已。中山大学有份数据统计报告，现在的民营企业平均寿命2.9年，比十年前缩短80%。每100家企业三年后有80家倒闭或濒临倒闭！纵观中国美容行业，自从上个世纪80年代初中期起步，中国美容化妆品业走过了风风雨雨的二十余年。从90年代初中期起步至今，根据产品与专业美容护理项目的逐步延伸，专业美容共经历了这样六个阶段： 第一阶段（80年代中期至90年代初期），美容基础保养期 第二阶段（90年代中期至90年代末期），美白去斑期 第三阶段（90年代末期至2000年代初期），减肥丰胸期 第四阶段（2000年代初中期），SPA休闲期 第五阶段（2002－2003年），光子嫩肤期（美容仪器时代） 第六阶段（2004年至今），男士美容期 《中国美容时尚报》谈到，中国美容业总的经营效益较好。从被调查的美容店来看，2001年49.6%的店盈利，38.6%持平，只有10.6%亏损，表明该行业总的经营状况尚好。但2003年后，这一状况正在发生变化，亏损的美容院逐步占比达到30%以上。中国美容业现在正处于市场发展的较快增长期，是一个完全竞争的成长型产业。仅最近五年的新开店数就占了总数的78%。美容业无论是在GDP中所占比重，还是在第三产业中所占比重以及就业人数在第三产业中所占比重均呈增长态势。为什么这么多企业在亏损和倒闭？为什么这么多企业营业额上涨，但是利润却下降？为什么这么多企业有苦劳，总是没有功劳？作为美容业老板，已经走上了一条不归之路，但是敢问路在何方？竞争如此激烈，我们是否可以杀出重围，找到自己的核心尖刀工具，切割属于自己的蛋糕，答案是肯定的。现在简要从三大方面进行初步分析：一．改变发展观念——找寻利润利基二．市场有效分析——切入市场的关键三．竞争组合策略——创造企业利润的尖刀
一．观念发展改变——找寻利润利基
1．发现美容企业的管理误区① 领导方式基本上是一言堂（一个人说了算，随意性较大）。我们都明白，老板的高度就是企业的高度，老板的行为就是企业的行为，老板的格局决定了事业的格局，若是一个人说了算的好处是减少决策干扰，可快速执行决策，对于大部分美容企业老板本身战略思考和管理能力属于弱势的前提下，决策往往会导致不好的结果，深深影响美容企业的长远发展和品牌的创造。② 决策缺乏科学的市场调研与讨论，盲目性较大。没有调研就没有发言权，我们是否了解行业的政策、法规，我们是否了解目标消费者的所思所想，我们是否了解自己所操作的产品，我们是否了解竞争对手，但是，很多美容企业老板在不清晰的情况下决策，盲目而且忙碌，往往结果吃力不讨好。③ 企业财务制度不健全，财务管理往往由不熟悉财务制度的亲人或熟人担任。这样的做法从表面上看可以降低成本和风险，但是由于财务人员不熟悉财务制度，造成财务混乱、失控；出现帐面上好象盈利。可实际不盈利甚至亏本的结果。对于企业而言，财务是要控制成本的，是赢利的部门。如此操作，更多的是会产生更大的浪费。④ 美容价格定位随意性很强。法国的企业家谈到：商场上有两个笨蛋，一个是定价过高，一个是定价过低。现代营销之父菲利普 科特勒谈到“定价定天下”，定价是关系到一个企业生死存亡的关键，如果随意将会倒闭。随意制定，顾客产生不信任，经常进行价格战，结果是在进行自杀行为。⑤ 法律意识不强。中国有句俗语：“先小人，后君子”，国外的企业经常是“先谈好规则在进行游戏”但是我们这个讲究情感的国度经常是“先游戏再规则”，结果最后唱一首歌，“谁伤害了我，却一笑而过。”美容企业老板因为法律意识不强，在与其他企业合作时无法自我保护，美容师不见时无法对企业保护，试问，我们的法律顾问在哪里？⑦ 岗位分工不明确。管理不规范，美容企业老板就是消防队员，技术问题自己搞、销售问题自己搞，财务问题自己搞，什么问题都自己扛。因为岗位分工不明确，很多岗位无法发挥效能，员工无所适从。⑧ 管理方式大多数是"能人"管理法。假设：这个能人，哪天人间蒸发时，这个结果谁来背？⑨ 美容人才流失日见严重。由于缺乏科学的人才招聘，培训、激励机制，必然会造成美容骨干和人才的流失，加上互挖人才现象的严重，使留住人才成为美容企业老板的一大难题。2．美容企业经营新思路
未来企业唯一持久的优势，就是比你的竞争对手跑的更快！——《第五项修炼》作者彼德 圣吉作为美容企业经营者，在竞争中如果没有进步，就等于退步。我们是在已经存在的市场内竞争还是拓展非竞争性市场空间？从市场内竞争形态来看，在已存的市场内竞争有四种形态：一．领导者：占据市场大部分的份额，有较多的资源和较强的竞争能力，如宝洁、欧莱雅、可口可乐等；二．挑战者：此种形态需要具备较强的后盾作为基础，如果不慎将成为先烈。三．跟随者：往往获得的市场份额不是很高，在他所在的份额里往往获得的是微利，如果领导者对此攻击，可能会辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前。四．补缺者：他们往往做别人不愿做的事，与对手作好互补，虽然看起来是小蛋糕，但竞争对手少，往往能获得不错的利润。现在的市场已经不是产品的市场，而是顾客心智的市场，你在顾客心智中占据什么位置，将会获得相应的回报。但是第一名和第二名的回报却相差数倍，因为这是第一法则所带来的效益，体育比赛中长跑也许只差0。01秒，但是冠军与亚军的的结果就有如此的差距。因为人们给予第一名赋予价值，他们信任第一名。日本经营之神松下幸之助一句经典名言：“与其东京三流，不如乡下一流。”全球第一CEO杰克韦尔奇对企业操作的理念是要么第一或第二，否则关门，因为他深谙如果排名在后将很难获得大利润，如果企业经营无法获得大利润，倒不如关门。在这样的势态下，如果你属于领导品牌，你可以加大力度争夺现有需求，设置竞争屏障让对手无法超越，加大力度抢占市场占有率，把竞争对手远远摔开。与此同时，创造顾客新的需求，拓展非竞争性市场空间，获得大利润。挑战者和追随者可以利用差异化、个性、特色来获得利润空间。举例：在彩电行业普通彩电的第一品牌是四川长红，但是创维却用健康彩电作为差异获得市场份额。在碳酸饮料的竞争中，两乐（可口可乐和百事可乐占据绝对优势），但是娃哈哈利用农村包围城市的方式，透过“非常可乐，中国人自己的可乐”的民族情感作为差异在中国这个大蛋糕上切割属于他的利润空间。挑战者和追随者在拓展非竞争性市场空间多下功夫，努力成为第一，获得大利润。补缺者是与其他形态的竞争者进行的互补经济，战争的角度来看，规避竞争的竞争是最好的竞争，从投资的角度来看企业发展分为四个阶段，分别为：① 领先观察② 捷足先登③ 发表论述④ 众声喧哗补缺者主要在发表论述和众声喧哗的阶段进行互补，获得另外利润空间。因补缺者本身的资源有所限制，如果与大企业竞争，必须更精确的锁定客层及地点打近身战，不可投入竞争过度激烈的市场.。创造并攫取新需求，要结合自身的情况，不能盲目进行。在中国市场营销史上，冒然进行新需求创新营销并成为先烈的例子屡见不鲜。比如，上广电最早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下冒然在中国进行VCD产品新概念的导入，结果当消费者开始接受这个新需求时，上广电已没有后续的资金支撑其下一步的营销了，没能将前期市场宣传转化为销售回款。此时，一些有实力的企业，比如爱多、步步高等企业快速切入VCD市场，用大量广告快速启动了市场销售，创造了不小的销售业绩。二．市场有效分析——切入市场的关键
一个战略上的失败，一百个战术上的成功都无法弥补。
——伍子江有一次，有个做美容企业的朋友找到我说：“伍老师，我现在发现一个好项目，属于空白市场，回报率高，我可以创造新客户和新需求”，这位朋友说的非常好，但是我问他，你明白自己的位置吗？分析过你的资源吗？你要去的方向明确吗？量化数据是什么？你的竞争对手在哪里？你的目标消费者在哪里？几个问题之后他愣在那里。确实，如上所述，企业不赢利是不道德的，如果不明确方向和位置，又谈何经营,我们的核心尖刀在哪里呢?战略上以少胜多，战术上以多胜少，为目前军事指挥的基本原则
——毛泽东要做好经营让企业赢利的首要关键是要了解市场、了解竞争对手，正所谓“知己知彼，百战不殆”，而市场的有效分析是企业战略和战术有效结合的基础。市场调研就是系扣子，第一颗扣子找准了，下面的扣子自然就容易找了；第一颗扣子没有找对，剩下的扣子一定系错，绝没有对的道理。市场的有效分析从市场调研、机会寻找和顾客锁定三方面切入，现在主要着重在竞争者角度进行分析；1． 竞争对手分析：
你了解竞争对手对手优、劣势吗？再细看：① 组织结构（总部、分店以及核心区域的组织结构）② 核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）③ 产品状况（研发、主管产品、附加/非主营产品）④ 管理手段⑤ 营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广广告策略）⑥ 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率⑦ 最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息⑧ 成功经验⑨ 财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）。现在我们一起分享竞争者分析(ARS)的简要工具：(1) 竞争者概要(2)竞争者优势(3)竞争者新举措
(4)生存与发展三．竞争组合策略——创造企业利润的尖刀
1.信息制胜策略
谁掌握信息就等于掌握了财富。在没有了解对手的情况所做的思考和决策是没有价值的。这就如同海湾战争，在没有了解美军的武器和打法的情况下，伊拉克空谈自己百万军队和多少飞机坦克。结果，伊拉克精心布置的防线在美国高科技装备面前，不堪一击，在美国军队面前，根本没有什么前方和后方之说，在还没有弄明白之前，导弹就从几千公里外的地方直接打到了指挥部。情报可以为你所用，也可以将你送向断头台。世界500强企业95%以上都建立了自己的情报部门，对于我们美容业企业也一样，只有充分了解到对手的信息和情况的基础上，才能有的放矢的作好决策，保证决策的有效性。如果夜郎自大或是闭门造车，必将得不偿失。因为最终要对结果负责的是企业经营者。一家日本纸产品生产商想判断美国某地纸制品市场是否已经饱和，而公开数据又不易获得，他就对当地已有的一个美国造纸厂设计了如下测量方法：在该工厂用火车送货出厂的铁轨上安装一个震动测量装置，根据震动数值推算出厂产品的数量；再通过与该厂工人聊天，了解了该厂生产设备型号及数量，并由此估算出该厂的最大生产能力。计算表明，这家工厂的产量已达到设计生产能力的90％以上。日本商人由此推断，当地的纸制品市场尚未饱和，于是决定在这里投资，最终大获成功。这样的方法让人想起“007”之类的间谍片，但日本商人丝毫也不违法，他是竞争情报人员而不是商业间谍。苏联解体以后，石油财团在这一地区增加了“监测”网络。一天，一个非常有洞察力的监测员在船坞下面发现大量的重型脚手架没有装船。当地的交货地址是一家亚洲电子公司。更仔细地检查显示，这些脚手架和油田用的一样。为什么一家电子公司要进口采油设备呢？经过挖掘，他还发现这家“电子”公司最近获得了本国以前不易获得的石油地区采矿权。经证实电子公司是一家壳牌地区分公司，是为了掩饰母公司的石油勘探行动而成立的。这个监测员想总部汇报了这个情报，总部加快了与前苏联国家的合作进程。行动的结果是——感谢这样的知识——产生了一个新的国际合作伙伴，石油公司增加了超过3千万美元的收入。这个故事的关键是情报与知识的结合产生了有力的决策支持，而这种做法也就是知识管理的一种表现。这样的例子古今中外，数不胜数，神方小儿消食片和江中小儿消食片的竞争，宝洁和联合利华、微软和甲骨文等等。都是因为在信息上的充分了解获得相应的利益。在获取信息的方式有很多：举例：1．设立专人专员，专门从事情报收集。2．派遣小蜜蜂3．收买关键人物，其中包括顾客关键人物和对手关键人物。4．卧底5．专业公司……等等不一而足。其中有的公司利用“假招聘”来进行情报收集：先捏造一些职位，然后对来自竞争对手公司的申请者进行面试，谈一谈对手公司，马上就可以搞到情报；或者完全相反，派情报人员去对手公司求职，然后找出对手公司需要些什么人。我们在收集和分析情报时，观察细致是关键要素：据报载，日本人当年最先判断出大庆油田的情况，以至在后来与中国谈判购买设备时占了先机。日本人是怎样通过“量权”式的分析而获得情报信息的呢？ —— ——通过画报封面上铁人王进喜身穿大皮袄的样式，以及下着鹅毛大雪的照片，推断出大庆可能位于东三省的结论； —— ——通过《人民日报》一条新闻报道中“王进喜到马家窑，说了一声‘好大的油田呀！我们要把中国石油落后的帽子甩到太平洋去！’”，推断出马家窑就是大庆的中心； —— ——从报刊报道的大庆的设备全是肩扛人抬，又得到一个推断：马家窑离火车站不远，远了就抬不动了； —— ——通过王进喜参加中央委员会的报道，推论大庆已经大量出油； —— ——根据《人民日报》一幅照片上钻台手柄的架式，计算出了油井的直径； —— ——根据中国国务院的工作报告推算，把全国石油产量减去原来的石油产量，剩下的就是大庆的产量。 上述案例中，日本人的信息来源，不过是几幅照片，几条新闻报道。但是，他们通过综合—— 政治因素、—— 地理因素、—— 自然常识 等一系列内容的推理分析，却得到了极其重要的商业情报。这种根据客观事实，通过多维度观察、推理分析而获得情报信息的技术，就属于“量权”式分析。 很多企业就是因为信息的保护疏忽导致企业的倒闭，你可以不去情报收集，但是你必须作好情报保护，一招不慎，将会满盘皆输。正如海尔总裁张瑞敏所言：“战战兢兢，如履薄冰”，每天都居危思危。试问各位美容企业老板，有设立你的情报收集部门了吗？有作好反情报的工作了吗？你的顾客档案也许不要几分钟就被你的美容师通过网络搬走，你知道吗？也许你还不知道，为什么老顾客越来越少光顾你的美容企业，可能他们早就被“挖走”，美容企业的老板们，“害人之心不可有，但是防人之心不可无。”2．兰彻斯特法则亚洲首富孙正义本人说到：在他住院的两年期间，一共看了4000多本书，印象最深的有两本，一本是《孙子兵法》，另一本是《兰彻斯特法则》。“兰契斯特法则”为战胜竞争的科学法则。发明这项法则的兰契斯特，Frederick William Lanchester(1868-1948)，英国人，为技术工程师，亦担任过英国政府顾问，是英国第一部汽车的设计者。兰契斯特法则可惜由工程师的观点与手法，让我们明确掌握两军对峙中，敌军的兵力与战果的相互关系。兰契斯特法则是由“第一法则”（攻击力一兵力数X武器性能）与“第二法则”（攻击力二兵力数的平方X武器性能）所构成。第一法则又称“一对一法则”。在局地战或接近战，或是只能使用弓箭类兵器一个个击倒敌军的场合，便可以“攻击力二兵力数＊武器性能”来评估。如果双方的武器性能相等，兵力数的差距即是攻击力的差距。战略的奥秘就在于集中兵力——马克思、恩格斯
通过兰契斯特法则，我们强调企业经营必须成为行业第一，对我们而言，第一的好处在于建立绝对优势，提高顾客的忠诚度，培养并留住优秀人才，获得更多、更好的情报，大幅度提高利润率。孙子兵法:不战而屈人之兵，善之善者也。不用通过战争就可以获得胜利是我们所追求的。在此我们通过市场占有率的角度来看看企业的安全系数：① 市占率的目标值1.独占的条件：市占率达73.9% --绝对优势2.安全的范围：市占率达41.7%--相对优势3.最低的标准：市占率达26.1%--安全优势外行看热闹，内行看门道。而聪明的人会看到别人做什么，智慧者看别人怎么做。对于我们而言，当我们懂得企业运作的规则时，将会看透许多事物，使我们立于不败之地。为什么格兰仕公司三次大幅度的降价，外行不知道，出于战略上的考虑，格兰仕通过三次降价让自己的市场份额达到75%，占据绝对的优势的同时打击一些实力较弱的企业。因为他们明白只有成为行业第一，很多价值自动吸引。通过市占率可以了解到，对于企业制胜的几个核心关键是：一。把握大趋势 二。有足够的消费群体。三。对顾客有较大好处。如果没有大的消费群体，即使掌握较大份额也未必有好结果。如：陈独秀和毛主席的群体不同导致结果的不同一样。② 市占率的市场类型⑴ 分散型条件：市占率目标值：第一名的市占率小于25%。射程距离：第一、第二名之射程距离小于√3，表示双方战力相当。策略：不断创新，持续交战，否则任一企业于资源大量投入后，极可能反败为胜。⑵ 两大寡占型条件：市占率目标值：第一、第二名的市占率总合大于73.9%。射程距离：第一、第二名之射程距离小于√3，表示双方战力相当。策略：第一、第二名持续交战，但须注意第三名亦为主要进攻之对象，以防第三名企业见鹤蚌相争，白白坐收渔翁之利。⑶ 相对寡占型条件：市占率目标值：第一、第二、第三名的市占率总合大于73.9%，且第二、第三名的市占率总合略优于第一名之市占率。射程距离：第一、第二名之射程距离大于√3，第二、第三名之射程距离小于√3。策略：第二、第三名应联合次要敌人(相互合作)，打击主要敌人(第一名)，否则第一名将坐收渔翁之利。若第一、第二名之射程距离达√3，第二、第三名之射程距离达1，形成(第一V.S.第二之射程距离)：(第二V.S.第三之射程距离) = √3：1此时第二、第三名若不合作，则绝无取胜的机会。 诺基亚⑷ 绝对寡占型条件：市占率目标值：第一的市占率大于41,7%。射程距离：第二、第三名的市占率之总合，之于第一名而言，射程距离仍大于√3，策略：第二、第三名竞争激烈，且第一名已远远摆脱第二、第三名之纠缠，第一名将轻松坐收渔翁之利。最大数量的军队应该集中于具有决定意义的点上作战——克劳塞维茨3.波士顿制胜法则① 产业结构分析与竞争战略——BCG四个矩阵象限模型8226; 象限A：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。8226; 象限B：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B产品从市场上自己赚回来。8226; 象限C：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援A象限产品的开发与投资。8226; 象限D：加速回收，早一点收摊。② 产业结构分析与竞争战略－企业总体策略分析8226; 把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对A类产品，公司要尽量把资源配置给他对B类产品，让它自己赚回自己的投资对C类产品，公司不投资，但要求它提供资金对D类产品，设法关掉它，或者重新创造8226; 安排在不同生命周期的阶段都有产品存在8226; 当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。至此,本文我们所谈到美容企业赢利系统的尖刀工具接近尾声,因篇幅有限,本文所介绍的工具不能深入分析，本文作者伍子江—中国美容业赢利系统训练第一人。本赢利系统三大系统,八大步骤和二十八个有效的工具不能一一与各位分享,本文仅代表作者观点。欲交流者请致电：020-33644375 13422225818 电子邮箱： [email protected]
