爱华网摘要：设计管理从三个方面实现对创新的系统管理——一是对创新管理方法的创新设计，寻求最适合企业现状的创新管理制度，整合企业内外各环节资源和力量；二是对创新过程的管理，寻求高效的创新过程，最大化企业创新效果；三是对创新市场化，利润化的管理。作为设计管理者，应该担当起总导演的角色，就要运用系统的思维，根据本企业的现状特征，整合管理好创新系统，为企业持续为企业提供有竞争的新产品。
一、创新需要系统思考
创新能力的竞争是未来企业竞争的根本，但现实状况是很多企业在创新的过程中，面临很多问题，例如外观设计没水准，结构设计粗糟，软件设计使用不便，硬件设计问题多，如此等等。面对这种情况，很多企业采取典型的西医疗法，脚痛医脚，头痛医头。很少有企业能够意识到头痛的原因可能是脚部产生了病灶；企业产品外观没有竞争力，原因不一定是外观问题；产品质量有问题，却不一定是技术问题。以产品外观档次不高为例，一般企业会条件反射的进行外观设计投入——寻求外界设计公司帮助提高，招聘更有设计能力的新员工加盟。这两种方式都无法无法从根本上解决企业外观问题，而且还会对企业产生很多负面影响，盲目引入外部设计公司力量，如果缺乏策略性，本企业内设计师会产生不被信任感，被轻视感，进而容易导致人员流失。外界设计公司介入，如果公司缺乏一套有效的产品创新设计关体体制，亦会使产品设计周期加长。还有一个易出现的问题就是对一些市场需求量比较的产品，由于厂家众多，需要的设计也较多，一旦竞争对手也找同一家设计公司，很那保证不出现设计师把同一方案修改二次出售，一大产品面市，却发现市场上很快就有了类似产品，直接导致企业产品竞争力下降。应急招聘一些新的设计力量，对企业来说，是一件好事，但这要看本企业是否有这个必要长期保留一批高薪的设计师，如果企业业务量不是很大，一样会产生很多资源浪费。这还不是最大问题，让大家更加受伤的是很多外观问题产生的原因，往往并不是外观设计本身的所造成的，而是其它问题造成的，例如结构设计问题，模具设计问题，生产工艺问题等都会严重影响产品外观的质量；如果是这些问题，企业在外观上面所付出的，显然是更（产品创新的有效力量图）大的徒劳无功，是更大浪费！另外一个事实是，在企业中，大约80%的创新设计研发项目超出了估算的时间进度，大型项目平均交付时间比原计划超出20%～50%，研发项目开发费用90%以上都超出预算——项目管理的原理和工具虽“众所周知”，但为什么却只有很少的研发项目能在预定的时程、预算、资源、人力下达成目标？ 如果你说有几个人预算做得不好，但80%~90%的超出预算，显然已经不是预算的问题。经过管理学家们研究发现，研发体系架构、产品技术平台管理与项目管理之间，缺乏系统的管理，导致很多看似优秀的方案无法切实转化成有效行动和结果。而这种问题，随着产品创新力度的增大，不确定性增加，这种问题出现的机率也越高。产品创新更需科学的流程、系统的管理，设计管理者（新产品开发负责人）的工作不仅仅是外观设计（技术）开发工作，而是设计与管理相结合的工作，甚至完全是管理工作。设计管理者的任务决不能是个人英雄般地拼命画上一堆设计方案，而应该是一个导演，率领你的团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。优秀的设计管理者是项目能否成功的灵魂人物与必要条件，能熟练的运用研发项目管理中的管理与领导技巧，特别是对有高度时间、技术、成本与品质竞争压力的产品开发项目而言，更是达成Q、C、D目标的法宝。到此我们也不难理解，为什么有如此多的创新设计项目拖延，原因就是它缺乏一个真正优秀的设计管理者运用系统的思考方法来确定创新项目的关键症结所在，而不是脚痛就简单的医脚，优秀的设计管理者会找寻导致产品外观水平不高的真正原因——设计师沟通不够，设计团队运作效益不高，设计评价体系不健全，设计调研和市场调研不深入等设计内部问题；企业资金投入不够；结构设计不到位问题；模局设计粗糟问题；生产加工工艺落后等外部问题；直到企业文化等其它层面。对其进行系统诊断，而从用20%的力量达到120%的效果。 （创新产品图一）二、系统思考系统思考不是那种充满学究气、象牙塔中的活动，它是极其实用而且务实一种思考工具，可以应用到各种商业和组织管理活动中。系统思考就是以整体的观点对复杂系统构成组件之间的连接进行研究。系统思考解决问题的方式就是认识到复杂系统之所以复杂，正是因为系统各个组件间的联系。如果想要理解系统，就必须将其作为一个整体进行审视。 系统思考是解决复杂问题的工具、技术和方法的集合；是一套适当的、用来理解复杂系统及其相关性的工具包；同时也是促使我们协同工作的行动框架。如果我们希望了解一个系统，并进而能够预测它的行为，就非常有必要将系统作为一个整体来进行研究。 将系统各部分割裂开来，很可能会破坏系统内部的连接，从而破坏系统本身。 如果你希望影响或控制系统的行为，就必须将系统作为一个整体来采取行动。 在某些地方采取行动并希望其他地方不受影响的想法注定要失败——这也就是连接的意义所在。 因此，系统思考的精髓是用整体的观点观察它周围的事物。 只有拓宽视野，才能避免“竖井”式思维和组织“近视” 这一对孪生并发症的危害。 当然，视野的拓宽不能够以忽视细节为代价，要适当划分系统的范围。系统思考又被称为"见树又见林的艺术"，它要求人们运用系统的观点看待组织的发展，引导人们从看局部到纵观整体，从看事物的表面到洞察其变化背后的结构，以及从静态的分析到认识各种因素的相互影响，进而寻找一种动态的平衡。从字面上看，系统思考是一种思维方式，实质上系统思考更重要的是一种组织管理模式。它要求将组织看成是一个具有时间性、空间性、并且不断变化着的系统，考虑问题时要整体而非局部、动态而非静止、本质而非现象的思考，就象中医疗法，把人体看成一个有机的系统，五脏六腑气血脉相通，任何一个部位出现异常，都有可能是其它因素引起而不仅仅是该部位问题所致的。 （创新产品图二）三、创新系统1、创新内容：管理方法创新、运营制度创新、技术创新、产品外观创新、营销创新、产品线组合创新、企业人力资源管理创新、服务创新、品牌创新等，也就是说，企业每一个环节都有创新的空间，都有可能为企业带来巨大利润。2、创新形式：自主研发的原创性技术、资本换技术的架构性创新、购并式的产业链高端延伸、平台整合创造新产业链。3、创新方法：头脑风暴法，逆向思考法，戈登法，检验法，属性列举法，仿生学法，形态学分析法等。4、创新程度：创新有各种不同的程度，渐进式的创新和革命性的创新是最常用的分类。渐进式如生产成本的削减，产品性能的改进，提高企业的运作效率；革命性的如微软的Windows操作系统和Internet的发明。 （创新产品图三）四、企业的类型企业运营可以大致分为三种类型，三种类型体现出企业的三种竞争力模型。1、卓越运营：以高效的市场运作特征，呈现企业的强大竞争力。以戴尔为代表。2、客户导向：不断加强与顾客交流，不断了解顾客需求，并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客需求的连续过程。它注重的是与客户的交流，企业的经营是以客户为中心。它以信息技术为手段，实现深入的客户分析、对业务功能进行重新设计，增强客户的认知度和忠诚度，实现对客户的个性化服务的功能。以IBM为代表。3、产品领先：企业产品保持市场领先竞争对手半年以上。以SONY为代表。（创新产品图四）五、企业在创新价值化中扮演的角色企业创新的目的是为了产生经济效益，在把创新市场化的过程中，企业通常扮演的角色有以下三种： 1、综合者：即公司负责将新产品或服务推向市场的所有步骤。 2、协调者：即公司只直接负责整个流程中的某些部分而由其合作公司负责剩余部分。3、许可证颁发者：即公司将产品或理念出售或者以许可证的方式转让给另外一家公司，由其负责市场化流程中的剩余步骤。三种方式各有不同的投资水平和潜在收益等经济指标组合，并各需要相应的技能。每一方式也有不同的优劣势，因此各适用于不同的情况。在不同的情况下，这三种方式带来的收益有明显差异---有时甚至达到创新基础价值的两至三倍。 因此，选择何种方式进行新产品开发是一个高度的战略决策，因为它直接关系到现金流和风险在参与各方之间的分配方式。在对创新的管理实践中，许多公司通常还是像上面提到的那样，头痛医头，不假思索地选择最熟悉的方式。例如，"综合者"一直是许多工业公司的传统选择。但是过去成功的方法在未来并不一定行得通。采用综合方式的公司尤其应该从时间、投资和风险的角度来考虑协调方式的一些主要优势。 这是对企业而言，非常重要的一项创新管理技能——创新管理。 （创新产品图五）六、设计管理实现对创新的系统管理设计管理是一个研究领域，它把设计管理作为一个管理的战略工具，研究管理者、设计师和专家的知识结构，用以实现组织目标并创造有生命力的产品。设计管理旨在有组织地联合创造性及合理性去完成组织战略，并最终为促进环境文化做出贡献。 韩国产业设计振兴院院长郑庆源如此定义。从各种实践——SONY优秀产品设计征服世界，苹果公司颠覆性的产品开辟宏大蓝海市场，三星靠有性格的产品崛起与强敌之中——郑庆源的定义是极为有道理的，因为不管在苹果、SONY、apple、耐克、adidas，还是三星、诺基亚——
这些百年老企业和新贵身上，我们都可以看到一个共同的现象，那就是工业设计已经成为其企业文化的一部分，成为其品牌的一部分，成为管理系统的一部分——工业设计已经成为企业基因的一部分！而作为设计管理，我们从他们身上，一样可以看到使企业品牌的管理理念，是企业文化管理思想，是企业品牌管理的方法——设计管理已经成为这些企业保持活力，不断创新的代名词，所不同的事，他们并没有把它定义为设计管理，而是叫创新！由此我们可以把设计管理看作是一种管理思想，是对企业创新系统力量不断提升的管理思想。只有这样，才能够实现对企业产品创新的系统管理，才能系统的，持续不断的提升企业的创新能力，竞争能力。设计管理从三个方面实现对创新的系统管理——一是对创新管理方法的创新设计，寻求最适合企业现状的创新管理制度，整合企业内外各环节资源和力量；二是对创新过程的管理，寻求高效的创新过程，最大化企业创新效果；三是对创新市场化，利润化的管理。作为设计管理者，应该担当起总导演的角色，就要运用系统的思维，根据本企业的现状特征，整合管理好创新系统，为企业持续为企业提供有竞争的新产品。从而避免重蹈很多企业，在创新管理方面，缺乏有效的管理，顾此失彼。80%的延误率所造成的浪费是令人痛心的。
