战略思考十步法 公司战略的思考

正如法国战略学家安德烈·博福尔所言“我们都更需要发展一种思想方法，使我们能够控制事变，而不受事变的左右。这就是战略为什么在当前如此重要、如此值得研究的缘故”，当时光进入二十一世纪，中国的企业开始面临着市场竞争日趋激烈、社会环境复杂多变、全球经济一体化的新形势，企业迫切需要战略的指导。于是企业的战略研究便成为了一个新的热点，各种新思想、新观点不断涌现。因此某些经济学家断言：中国企业已进入了战略竞争时代。笔者在对战略的学习、实践过程中，对国内现阶段出现的某些问题进行了一些思考，现冒昧地拿出来，以期与同仁们相互探讨、共求进步。

战略的思辨

1、军事战略与公司战略：“战略”一词源于军事术语，指筹划和指导战争全局的方略。随着战争实践的发展和长期实战经验的积累，人们逐渐懂得了在战争中运用计谋，并逐渐摸索出不同的作战方法和战争指导方法，开始依据不同的作战手段和作战需要进行相应的作战部署和运筹，于是便产生了战略。但众所周知，人们对战略的定义却并不一致，世界上几乎找不到两个完全相同的定义。从普鲁士军事家海因里希·迪特里希·比洛的定义：“战略是关于在视界和火炮射程以外进行军事行动的科学”到英国军事理论家利德尔·哈特的定义：“战略是一种分配和运用军事工具以求达到政治目的的艺术”等等，每一次的努力都在其他人委婉的修正下显得有欠周详，这也表明了其内涵和意义也是与时俱进的。由于各个国家、各政治集团、各战略学派所处的战略环境、战略地位及追求的战略利益不同，因而对战略概念的理解和表述从内容到形式千差万别。但在理论和实践中，我们可以看到完整的军事战略概念大体包含几个基本要素：①行为主体：谁是战略的制定者与实施者②战略行为的范畴：这是区别一种战略与另一种战略的主要标志。③战略目的：是战略行动所要达到的预期结果，是战略意图的集中体现。④战略手段：完成战略目的运用军事力量的方式和方法。总之，作为现代战略的完整形态，它旨在说明是谁、在什么范围运用什么手段达到什么目的的这样几个最基本问题。由于战争规模宏大、影响深远，指导战争的战略思想就显示出了在层次、深度、广度上的优越。人们将这一军事思想广泛用于其他领域中涉及全局、长远等重大问题，就形成了政治战略、文化战略、经济战略等等，使这个原本是军事领域的范畴大为泛化了。目前，广义的战略是泛指对全局性、高层次、宏观和长远性的重大问题的筹划与指导。上世纪二十年代，美国芝加哥的一位商业巨子阿奇·肖在哈佛大学商学院讲课时，率先开设了一门“企业政策课”，本意是“为了处理管理机构最高层的问题和让学生在第一学年学一些综合性的东西”。由于反响强烈，到了五十年代，许多大学都纷纷开设了这门课程，进入六十年代，“企业政策”这个词逐渐被“企业战略”取代。但公司战略有其自身的特点，与军事战略之间的差异是很大的：①内容、手段不同：公司战略指导企业通过竞争、合作等手段达到经营、发展的目标，军事战略指导军队使用武力或以武力威胁达到国家政策的目标。②范围、影响不同：军事战略涉及的范围宽、影响大，公司战略涉及的范围窄、影响小。③对抗程度不同：战争双方是你死我活的斗争，企业除了竞争还有合作；战争是有间歇的，企业的竞争则贯穿于企业的整个生命周期。同样，人们对于公司战略一词的定义也各不相同。有代表性的如：美国学者伊戈尔·安索夫的狭义论和肯尼斯·R·安德鲁斯的广义论，定义的多样性不仅说明公司战略的复杂性，也说明目前的许多定义还有缺陷。加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格教授将目前战略研究中的流派归纳为十个学派，并把流派纷呈、莫衷一是的情形比喻成“瞎子摸象”：学者们只摸到大象躯体的一部分，便将其说成是大象的全部，而企业在实践中遇到的却不是问题的某一个方面，而是整头大象。因此笔者在此无意定义这个概念，并认为狭义论中公司战略的要素搀入了战略的特点和要求（竞争优势、协同作用），不利于简明地说明战略的涵义，因此建议借鉴军事战略的要素说以统一涵义、便于交流，即：公司战略是由①行为主体②战略范畴③战略目标④战略手段构成，说明是谁、在什么范围运用何种手段达到什么目的的这样几个最基本问题。虽然对公司战略的特点也是众说纷纭，但被普遍接受的特点大致有以下五点：

①全局性：对全局的指导，大多是通过对全局具有决定影响的关键问题的筹划和解决来实现的，因此最要紧的就是要把注意力放在关照全局上，统筹兼顾、处理好全局中的各种关系。即：各局部、各要素之间的联系与协调。

②对抗性：战略是为一定的组织利益服务的，而这种服务往往又是在充满矛盾和冲突的斗争中实现的，因此具有对抗性，对抗性强调策略艺术和技术手段的有机结合。

③谋略性：它是人类自觉能动性的高度体现，是主、客观结合的产物，战略重点和枢纽的把握，战略方针的确定，战略调整和转变等，这些活动都是计谋、策略、艺术的结合，是智与谋的生动表现。

⑤适配性：战略的各要素要保持一致，战略目标、手段、拥有的资源要相互匹配、协调。达不到适配性的战略是无法有效解决问题、达到目标的。

2、战略的逻辑问题：美国波士顿顾问公司创始人布鲁斯·亨德森曾说过：“战略是什么？我们必须承认，它可能是当今企业界用得最多，也是用得最滥的名词，从广告、后勤、到人事，甚至门房管理，什么东西都有战略。这是对战略的亵渎，因为战略是一个既深奥、又实用的概念”。这决非夸大其词，甚至有过之而无不及，致使整个战略体系的逻辑基础发生混乱。笔者认为，造成目前战略用语满天飞的原因主要有三点：①认识因素——学术界不同学派的认识差异导致了战略涵义的多样化，如：“手段说”、“定位说”等（这也是笔者不求定义同，但求涵义共的原因）。还有一些是现实中的使用者对战略一词的理解不足，将战略混同于战术、技术等，不仅造成交流不便，而且还树起了一道迷宫似的门槛。②语种因素——战略一词来源于希腊文“STRATEGICON”意为“将道”或“为将之道”，战略的英文单词“STRATEGY”也是从这个词根衍生而来，但不幸的是这个单词还有“策略”的含义。企业战略起源于美国，大量的英文资料在翻译中就使战略的涵义在许多时候都显得模糊不清。但在汉语中，这两个词的意义差异是很清楚的。战略思考的多是未来的趋势，策略是现实的利益和需求；战略目标一般是相对稳定的，是着眼于长远利益的实现，策略目标是灵活多变的，是在实现长远利益目标的过程中，着眼于对现实矛盾、障碍的排除。③不良动机因素——几年前，国内很流行一个词“策划”，在一些人别有用心的推波助澜下，这个词被滥用到无以复加的地步，其涵义几乎涵盖了人类所有的智慧，从政治暗杀、推理破案、到在筷子上印日期，都被贴上了“策划”的标签，尽管多数所谓“策划大师”只是从事一些企业的广告、促销之类的活动。然而物极必反，当“策划”这个词的外延严重背离其内涵时，这些很不严肃的做法竟使这个中性词变成了贬义词，令始作俑者惟恐避之不及。眼下“战略”这个词也面临着同样的处境，像“广告即战略”，“傻瓜化战略”之类的说法就不免有“拉大旗做虎皮”之嫌。

虽然按照不同的分类标准可将战略分成竞争战略、发展战略以及总体战略、职能战略等，但由于上述原因，总有一些令人难以理解的“新战略”如：“招商战略”、“采购战略”甚至“金钱至上战略”等不断问世。笔者认为：判断一个词是否可冠以“战略”二字，首先是看其是否影响全局及影响力有多大。由于各行业、企业间的差异也使其经营的关键因素各不相同，某些企业把关键因素提高到战略高度也未尝不可。但如果把不通用的关键因素提高到战略的高度并大肆宣传，会误导其他人。如：“广告战略”对除了广告公司以外的绝大多数公司而言，都是一种奢侈品。许多所谓的“品（名）牌战略”，实际上是指希望利用品牌来获得相对较高的利润率而已。但许多实施“品牌战略”企业的高级领导都可能把它的目标理解为创个名牌，把手段当作目的。真正的“品牌战略”也只是对极少数如：宝洁公司、可口可乐公司等还适用。毕竟广告的作用是为了宣传自己，品牌的作用是区别和对利益的控制，多数情况下并不影响公司全局，这一点已被国内众多企业的经历所证实。因此，应将“广告战略”“品牌战略”等，应改为“广告策略”或“战略性品牌管理”。“招商战略”、“采购战略”亦然。否则，像航空公司的“机械维修战略”，保安公司的“门卫战略”，物流公司的“仓库战略”等也会在大行其道的同时，使战略的词性发生改变，失去意义。其次，公司的战略体系应与目标、手段体系相一致。如企业战略与企业总目标、手段相一致，营销战略与营销目标、手段相一致，如不一致，就说明有问题。因此，“金钱至上”只能作为企业的一个经营原则，不能作为战略。

3、把握全局：一代伟人毛泽东曾指出：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，可谓言简意赅、一语中的。把握住“全局”就可“执简驭繁”起到“纲举目张”的效果。全局的意思可以概括为两点：整体和重心。战略是由各要素根据统一的战略目标构成的相互联系相互制约的大系统。不仅包括决策体系也包括实施体系，是在时间、空间上贯穿于始、终的过程。全局是可以分层次的，凡是相对独立的具有照顾各方面、各部分、各阶段的事物都可称为全局，每个全局都有其特定的对象和范围。战略对全局的指导往往是通过对全局具有决定影响的关键问题的筹划和解决来实现的，这个关键就是全局的重心。指导者最重要的就是要把注意力放在关照全局上面，胸怀全局、把握重点、统筹兼顾，处理好全局中的各种关系。因此，不能把握全局的战略就是有问题的战略。这样看，像杰克·特劳特的定义：“战略就是让你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力，对受众而言，即是鲜明地建立品牌。”就过于强调了战略中的一部分内容，并把这部分内容当作完整的战略，有以偏盖全之嫌。在现实中，这种情况并不少见。笔者就曾在某财经杂志上看到过一篇令人颇为挠头的文章“好战略，为何难以实施”，其所谓的“好战略”竟是一个年度计划而已。

谋求竞争优势

2、顺势而为：《孙子·势篇》中有这样的描述：“激水之疾，至于漂石者，势也”这个“势”就是力量综合借助外在条件发生最佳作用时的一种外在状态。这种状态在一定时间内可以使力量产生加速度现象或成倍地放大能量。顺势而为，就是利用社会结构变化所造成的一种巨大的能量，把自身力量在特定的时空内灵活巧妙地组合起来，形成与最佳外在条件紧密联系的一种发挥形态。许多公司的超常发展都与“势”密切相关，即“时势造英雄”。势的形成原因是多样的，可以是人们精神因素如：需求欲望形成；也可以由力量的空间位置或布局改变产生，甚至可以由政府行为对市场的干预和扭曲造成。因而需要洞悉成因、细察发端，才能把握趋势，早做准备、提前运筹。

1988年是北京联想集团历史上重要的一年，虽已隐约地感觉到中国个人电脑市场在不远的将来会出现爆炸性增长，但如何才能在增长的趋势中与国外企业同台竞争，分得属于自己的份额？联想为此做了两件事：第一步是采取“瞎子背瘸子”的策略，与香港导远电脑有限公司合作，组成香港联想电脑有限公司，在国际市场上推广自己的板卡。他们采取“汾酒质量二锅头价格”的推广策略，将香港联想的贸易利润全部用来进行自己板卡进入国际市场的投资，在国际市场一步步推进，板卡由亏损到赢利，又由赢利到占有全球市场一定份额，全部过程用了5年时间。88年从海外开始的板卡制造可谓“一箭双雕”，一方面以板卡叩开国际市场的大门，赢得在一个广阔空间发展的机会；另一方面将电脑的部件生产制造掌握在自己手里，在日后（94年）电脑市场竞争激烈时，仍可以较低的性价比与其他对手角逐。第二步是代理美国AST电脑，通过板卡的海外业务和为国外电脑商做代理，联想公司在电脑技术上逐步向世界水平逼近，同时有了自己的销售队伍和全国十几家分公司，这样90年推出自己的品牌电脑，就显得水到渠成了。（尽管早在88年就有此想法，但考虑到技术、市场等因素，仍没有贸然行事）。此时国内电脑行业已度过成长缓慢的萌芽期，将进入高速成长时期。这一年，市场容量约为10万台，由于绝大多数外国电脑公司还没有真正进入，所以70%的份额被国产电脑占有。到了95年总容量变为110万台，联想占10%左右，约10万台，此时，联想是唯一进入前五名的国产品牌，60%以上被外国品牌占有。现在来看，联想的战略构想十分清晰：由计算机服务积累资本到联想汉卡解决西文汉化，再由联想汉卡促动外国品牌电脑的分销，继而推出联想电脑，逐步形成国内电脑整机，海外做配套，制造业进入国际市场。与战略步骤形成配合的是联想的组织结构。从87年前“平底快船”模式，到88年“大船结构”模式，再到93年“舰队模式”，这一系列调整，为其在发展中保持活力和竞争力起到重要作用，这还映证了阿尔弗雷德·钱德勒“战略决定结构”的著名论断。

如果企业不能审时度势、顺势而为，反而逆势而动，与强大的惯性动能对抗，将会出现轻则“挂彩”，重则遭受灭顶之灾的结果。上世纪90年代初，卫星接收天线开始在北京、上海等大城市悄然兴起，许多单位、家庭安装了卫星接收天线用以收看卫视中文台和美国CNN电视节目。某公司认为卫星接收天线是一个巨大的商业机会，投资数千万建立了国内最大的一条生产线，当其第一批产品即将下线时，政府一纸通告，严格限制全国私人家庭和企、事业单位安装卫星接收天线，该公司顿时休克。所以，《孙子·势篇》提出了这样的忠告：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势”，“古典可口可乐”与“新可口可乐”的遭遇也证实了这一点。唐朝诗人罗隐的诗句“时来天地皆同力，运去英雄不自由”，则精辟地概括了顺势与逆势的巨大反差。

3、战略中的层次问题：利德尔·哈特说过：“战术是战略在较低阶段中的运用。同样，战略也是大战略在较低阶段中的运用”。这句话讲明了军事战略中的层次关系：低级服从高级，战术服从战略。美国国防大学战略研究所所长约翰·柯林斯通过自1950年到1972年美国与北越的战略结构对比，发现美国在1968年之前的战略是非常模糊和不统一的。因此尽管驻越美军几乎不间断地打了一连串漂亮的胜仗，但在整体上美国却始终处于守势。“我们过分依靠用正规的军事手段，致使我们忽略了本该同时使用的美国实力中的其它有效手段……敌方战略具有我方不具备的一切特点：完整性、多样化（而非军事方面占支配地位）和富有生气……结果，一个小国在发动起来的农民群众的支持下，至少在14年的时间里（1950-1975）始终能智胜世界上赫赫有名的超级大国，从而创造了一个战略典范”。这是军事战略与大战略（国家政策）不统一的结果。日本偷袭珍珠港可以说是战术上成功，战略上失败的典范，其战略上的致命的错误，就是野心过于膨胀、目标订的太高。日本与美国相比，经济实力和综合国力相差悬殊，战前的1941年，美、日主要战略物质生产能力比为77：1。就连行动的策划者，联合舰队司令山本五十六也通过自己旅美经历和情报分析认为不宜与美开战，但终究是利令智昏。偷袭成为刺激美国民众参战的推动力，导致了整个世界战略格局的改变。美国强大的生产能力被动员起来，国力和军力相比日本拥有绝对优势，并于3年后在广岛和长崎狠狠投下两颗原子弹报了遭偷袭之仇，日本也吞下了这场赌徒式战争的苦果。

可惜这些历史经验并未被所有的企业接受。军事上的对手很明确，但公司的对手就不一定明确，而且战术结果容易衡量，战略则不易。因此，有些公司经常出现重战术，轻战略的倾向。但战略的层次高，着眼于宏观和长远，侧重以力攻心，获得全局性的胜利。战术层次低，着眼于微观和眼前，侧重以力克力，获得局部性的胜利。因而战略失误是不能靠战术胜利来弥补的，下面的这个案例可以帮助我们清楚地认识到这一点。

1990年12月，对于所有计算机软件公司来说都是一个感觉良好的时期，整个行业的市场容量从83年的5亿美元已成长为目前的60亿美元，而且利润非常可观。此刻，莲花公司的CEO利姆·曼兹却没有感到形势乐观：虽然从表面上看，莲花公司的电子表格程序1-2-3非常完美，并作为行业的标准，被广泛接受。竞争者们尽管试图分一杯羹，但还未构成太大的威胁，宝兰公司用QUATTRO  PRO的电子表格占领了10%的市场份额，微软也推出了EXCEL的电子表格程序。然而，透过表面现象来研究对手们的潜能，他却感到了阵阵寒意：是否出现了一种从产品到解决方案的利润转移方式正要将自己排挤出这个行业？虽然莲花1-2-3的标准价格从83年到90年一直是495美元，但真正的“街面”价格从85年就开始大幅下降，只不过莲花公司用更高的劳动生产率和更大的销量弥补了价格下降因素，并保持了持续增长的利润。曼兹看到了非常重要的问题：是什么使莲花接受了越来越低的价格？研究的答案是：战略控制点正在转移。由于消费需求的变化，赢得未来竞争优势方法的特点也将变得与以往不同。从新的升级产品获得边际利润的下降使得消费者希望获得最基础的服务：所有程序之间相互有效的支持，和无故障变得越来越有价值。因此，以前的胜利者是那些可以提供重要的电子表格程序的公司；但在不久的将来，胜利者将是那些可以以低价格提供基础应用并保证所有软件产业之间无错误地连接和交流的公司。曼兹清楚地意识到微软具有一个领先的战略位置，因为WINDOWS操作系统将在市场竞争中打败OS/2。不幸的是：包括莲花公司在内，WORD PERFECT，HARVARD  GRAPHICS，以及IBM公司——他们都已把资源投向了OS/2操作系统，计划将其程序与OS/2配套，而非WINDOWS。这个软件群体相信，只要他们的软件程序联合起来吸引消费者，消费者将选择OS/2，放弃WINDOWS，但OS/2在其发展和消费者的接受程度上遇到很大的困难，没有实现对它的期望。反之，WINDOWS却取得了成功。而且与微软还生产了MSOFFICE，包括EXCEL，WORD以及POWERPOINT。由于竞争对手都选择了错误的操作系统，微软有一个非常好的机会在微机操作系统从DOS转向WINDOWS时统治桌面软件应用市场。于是曼兹开始思考：下一步该怎么办？一种办法是：保持现状，继续向OS/2投入更多的资源，另一种是增加莲花桌面软件产品种类和生产新的用途。但这两种办法都不能解决根本问题，胜算也不大。难道没有希望了吗？曼兹意识到：既然无法改变微软在战略控制点上的优势，他就必须为莲花找到一个能够提供服务的消费热点，并且这个热点不会被微软WINDOWS的发展所威胁。他发现人们对于网络交流的需求越来越大，一种潜在的解决办法比那些传统的桌面软件群的应用对于消费者更重要。于是曼兹决定集中发展网络交流的服务：群件和电子邮件。他收购了CC：MAIL并租用了NOTES——对这家电子表格公司重新定位。这是一个艰难的抉择，几乎没有人能理解，但它挽救了莲花公司。另一个相同处境的宝兰公司，他们选择了收购ASHTON-TATE公司以加强其在桌式数据库方面的实力。这虽然看起来是合理的一步，但这只是一个战术性举措，效果也是微弱而暂时的。起初，华尔街认为宝兰比莲花公司更有价值，毕竟宝兰通过购并ASHTON-TATE创造了新的利润，而莲花的成本在增加。但事态的发展正如曼兹所预料的那样，没有微软桌面系统应用程序的市场极度萎缩。华尔街终于看到了曼兹这一决策的价值所在：莲花的股票在上涨，而宝兰的价值降到以前的1/10，并一蹶不振。当初的决策在四年后显示出了巨大差异：95年，做了战略上应对的莲花公司被IBM公司以35亿美元的高价收购，而与此同时，宝兰的CEO菲利普·卡恩却在内忧外患中被迫离开自己创办的公司。

从这两个公司的命运中，我们可以看出：那种“战略上无所谓成败，战术上才是成败的关键”的说法是何其短视和幼稚！同时，它还证明了某些学派“组织中每个人都可能成为战略家，战略与战术无差别，战略无层次”的提法也在实践中是难以成立的。就象美国有一句俗语：谁都有可能当总统。但这并不是说谁都因此就可以行使总统的职权或代表总统指手划脚，那样会破坏组织现实的有序性，毕竟战术问题转变成战略问题是需要时间、认识和过程的。

4、战略撤退：在无法取得竞争优势的情况下，继续与对手拼消耗固然显得壮烈，但以战略眼光衡量则是十足的悲哀。此刻，撤退就是一个明智之举。80年代中期，随着日本公司制造技术的改进和美元汇率的走强，日本的存储芯片大量涌入美国市场，迅速吞噬存储器的市场份额，英特尔公司的状况开始变得不妙。1978年时美国产的动态存储产品是日本的3倍，到了85年，形势完全逆转，英特尔公司连续亏损，业界都怀疑其能否生存。公司创始人戈登·摩尔和总裁安德鲁·葛洛夫认识到：继续下去将把公司的全部资产投入到一场没有希望的消耗战中，因而决定从存储器业务泥潭中撤退。不论从业务的角度还是从感情的角度，都是一项困难的决策。但葛洛夫态度坚决，他从为日本尼康公司生产芯片的订单中发现了新目标，开始领导英特尔进入微处理器领域。从84年到88年，英特尔共在计算机辅助设计方向投入了2.5亿美元，比任何其他半导体制造商都多。多年的苦心得到了回报，92年，在微处理器方面的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体公司，甚至超过当年曾在存储器业务上打败它的日本公司如：富士通、日立、和松下公司。回首往事，葛洛夫无限感慨：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业组织必须经历的成长磨难”。

撤退之所以困难，是因为不仅要克服退出障碍，还要克服情感障碍，除了选择好退出时机，还要选择好退出方法。史玉柱在对“巨人”的反省后提出的“断臂”说，就是对这种情况下“路径依赖”弊端的深刻理解，此时那句广告词“舍得是一种智慧，大舍大得，小舍小得，不舍不得”就成了包含着积极内容的至理明言。能打好胜仗固然可喜，但能打好败仗（败而不溃）并改变战略实施中的巨大惯性，则更是一种高超的艺术。瑞士军事理论家安东尼·亨利·若米尼说过的一句话在此同样适用：“毫无疑问，退却是一切战争行动中最困难的一种行动。一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受奖赏”。

撤退是对先前战略失误的修正，是一个在特殊情况下的不得已选择。当然，如果能在短兵相接前撤退（或称之为转移），就更为高明。杭州娃哈哈集团是靠一个儿童保健品“娃哈哈儿童营养液”起家的企业，在高速发展了四年后，领导人宗庆后开始感到了保健品行业的信用危机，因而在92年开始计划逐渐淡出，并在危机发生前的96年从保健品行业成功地转移到食品、饮料行业，与美国学者亚德里安·J·斯莱沃斯基的因“价值转移”而引起的战略改变有异曲同工之妙，可谓“三十六计”中“走为上”的最好注解。

战略领导问题

1、常见的分歧：一项调查显示：目前国内许多企业不能有效地进行战略管理，这里面既有认识上的问题，也有方法上的问题。如：公司什么时候应该有自己的战略？许多人对此的看法也不一致：有人提出应从公司成立时，还有人认为销售超过500万的时候等。笔者认为：虽然各行业、企业不同，但具体到一个公司，应是在其生存问题得到基本解决后开始认真考虑。因为生存的问题没有解决时，任何计划都无法有效实施。在这里需要澄清两个概念：战略与战略性行动。战略是着眼于宏观和长远的运用力量对抗求胜的科学和艺术，具有计划性、有序性，是主动地采取有目的有计划的长期行为。而战略性行动只是对全局产生重大影响的行动，有时未必是主动的，也没有长期性，而且战略性行动与战略有时并不同行。如：长征就是一次为生存而采取的战略性行动。开始只是因为“五次反围剿”失利，红军根据地被挤占，被迫进行的一次撤退，意图是与湘西的红二、六军团会师，再做打算。血战湘江后，发现原意图难以实现，所以临时转战贵州。直到遵义会议后，在毛主席的领导下，机动灵活地周旋于敌人重围中，并寻机渡过大渡河与四方面军会师，才初步摆脱困境，最后直至陕北，从根本上解决了生存问题。此后才开始拥有了真正的战略。我们从《毛泽东选集》中的文章和写作时间上就可以清楚地看到这一点。“中国革命战争的战略问题”（1936年12月）、“抗日游击战争的战略问题”（1938年5月）、“论持久战”（1938年5月）、“战争和战略问题”（1938年11月）等，都是在长征结束后写的。在正确的战略指导下，革命取得了很大进展，军队也从长征结束时的2万余人发展到抗日胜利后的120万人。因此，尽管企业随时需要战略思维的指导、运用，但在生存未解决前奢谈战略是不现实的。

另一个无可否认的事实是：许多企业的管理层对战略所知甚少，不知如何制定战略。因而有一种意见是（特别是咨询、策划公司）：请外脑来帮助制定。但笔者认为：公司的战略一定要自己制定！首先，没有人比自己更了解情况（行业、企业），每家公司的起点、经营背景、掌握资源不同，应根据公司资源和机遇量身打造。其次，战略是个漫长的过程，从决策到实施，咨询公司不可能全程参与，随时为哪一个企业服务。再次，公司战略是企业的最高机密，谁也无法保证竞争对手与咨询公司有什么关系。最后，这些咨询公司也未必“旁观者清”。由于许多企业是在特定的历史环境下发展起来的，因此对战略缺乏了解也是在所难免的。但任何事物都有一个认识过程，从“战争中学习战争”也是熟悉战略的一条途径。况且每个战略都有一定的时限，时过境迁就需要重新制定。不能老依赖他人，咨询公司只能作为参考。还有，笔者不赞成“全民参与”的方法，因为每个人的认识半径是不一致的，制定战略要有全局观才行。如联想集团就把制定战略作为对总经理的要求标准：①具有极强的进取心，对事业忠诚②具有审时度势的能力，能制定战略③有自知之明，能搭班子、建队伍。因此，“全民参与”是一种推卸责任的说法，只存在于理论中，现实中难以成立。由谁来制定战略，并无定论，可以是总经理或董事长，也可以是集体定。笔者倾向于“战略指导小组”，这样做的好处是：①集思广益，战略的制定是一个极为复杂的过程，其中考虑的因素成百上千②制约，涉及到公司治理问题，在下面将要讨论③保持相对稳定性，不会因个人因素破坏实施中的稳定性。

2、公司治理：随着现代化企业在经济活动中逐渐占据主要地位，公司治理问题开始对战略产生影响。公司治理本质上是一种和约关系，功能是合理地分配责任、权利、利益。目的在于选择监督、制衡公司所有者与经营者战略行为的制度。当一些企业的经营权与所有权分离后，企业的控制权就逐渐转入以CEO为代表的高级经理手中，利益间的博弈结果可能导致管理者为自身利益而非企业利益最大化的行为。此时，经济学中的委托——代理理论就成为解决这一问题的有力工具。它一方面要解决委托人与代理人间的优化的激励和约的设计，即经理层的报酬问题；另一方面要解决对财务索取的设计以及整个公司的治理结构安排方案。如果这个问题处理不好，会出现意识无法控制肢体的现象。美国CIRCON公司的创始人和总裁AUHLL也是公司最大的股东，在96年公司被在市场上标购时，一直违背其他股东的利益，坚持不出售公司，导致股东财富的持续损失，成为典型的经理人控制公司资源为己谋利的例子。

英国牛津大学赛德商学院教授科林·迈耶曾指出：“公司治理结构对于获得优良业绩和避免小股东受掠夺是一个核心的问题”。公司治理的结构和机制得当，在企业的战略决策、实施中，科学性与民主性能得到更充分的体现，否则将会出现战略性问题。如2004年中航油新加坡公司的投机事件就带给我们更多的警示。由于外部治理和内部治理同时缺位，被誉为“打工皇帝”的公司总裁陈久霖大权独揽。在过高的经营目标压力下，开始偷偷从事高风险的场外期货投机交易。初涉石油期权市场就旗开得胜，获利几千万美元。然后被胜利冲昏头脑，继续铤而走险，2004年一季度，公司因卖空石油期权就亏损580万美元，到6月，亏损扩大到3000万美元。此时本可以采取“断臂”措施避免更大的损失，但他已是“一尘迷目，四方异位”，不仅未能痛下决心，反而孤注一掷，寄希望于翻本，最终导致5.5亿美元巨亏，被迫向新加坡法院申请破产保护。由此可见，公司治理与战略的关系在今后一段时期内将是国内众多企业即将面临的一个复杂、重要问题，也是一个值得深入研究、探讨的问题。

战略思维的修炼

1、战略家的思维：战略家的高明之处在于能通过战略思维，将深厚的知识积累与当时的具体情况灵活地结合起来，形成正确的判断和决策。说到战略家，我们就会想到智慧的化身诸葛亮，其“隆中对”堪称导演历史活剧的战略构想。我们试着通过这样一个问题“孔明为何要辅佐既无立锥之地，又无政治实力的落荒者刘备去争天下？”，对孔明的战略思维作一简要分析。孔明不仅才学过人，而且很有抱负“自比管仲、乐毅”，立志出将入相、力挽狂澜、扫平战乱、收拾汉末残破的山河。大名士庞德公和水镜先生司马徽独具慧眼，将其喻作“卧龙”，这既是对他才能极高的赞誉，也是对其志向的充分肯定。因此，选择一位杰出的明主来实现双方的志向对孔明个人而言，实为关其一生的战略要事。

虽然在“隆中对”中孔明给了曹操较高的评价“曹操比于袁绍，则名微而众寡，然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑以人谋也”，但孔明却认为此人不可追随。首先曹操手下人才济济、群英荟萃。荀或、郭嘉、程昱、刘晔、许攸等人人满腹文韬武略，都是当时的一流人才，要想在他们中脱颖而出，谈何容易！其次，曹操虽然爱才，但其生性残暴、多疑而狡诈，常玩弄权术。吕伯奢一事就让陈宫背其而去，荀或是其最得力的谋士，曾屡献奇策，后来因为反对曹操进位魏公，也被无情赐死，还有杨修的遭遇，都令人感到曹操的残才毁士之行令人发指。再次，孔明的学养为人和施政治国设想与曹操有很大差别，在后来治蜀时实行“抚百姓，示仪执，约官职，从劝制，开诚心，布公道”，奉行的是刑、德并用，诚信待人。象曹操这种“唯我是用”的奸诈人主，是只能敬而远之，而根本不愿为之驱使、效命的。

孙权固然是一位“人杰”，但缺乏统一天下的雄心，只求保全父、兄之基业，乐于偏安于江东，与孔明目标不符。所以当张昭推荐孔明于孙权时，亮却不肯留，人问其故，答曰：“孙将军可谓人主，然观其度，能贤亮而不能尽亮，吾是以不留”。自当是不能遂其管、乐之志的缘故。

刘备虽屡遭挫败，颠沛流离，无立足之地，但他自有长处与特点：①具王霸之略，享有天下英雄的美誉，为时人所器重。②“虽颠沛险难而信义愈明，势逼事危而言不失道”，百折不挠，礼贤下士，甚得人心。曹操南征荆州时，刘备仓皇退走，荆州人士率族人相随，竟达十万之众，可见人心所向。③他身边缺乏真正的谋士，因此有机会施展自己的满腹经纶，大展宏图。三顾之礼，不仅昭示了刘备礼贤下士的胸襟和求贤若渴的态度，也令孔明深受感动，所以选择刘备是有充足理由的。

我们可以看到：孔明在择主的过程中使用了主动适应和权变的思维方式。首先，将择主与自己远大的抱负联系起来考虑，力图使自己的才能、抱负与外部资源充分结合起来，达到既顺天时，又遂人愿的目的。其次，虽忠于汉室，但不寄希望于傀儡汉献帝，并认为三分天下是历史趋势，无可阻挡。先适应，然后图变。具体到思维方法而言，他还分别采用了动态追踪、要素集成、超前预测等方法。①洞察时局，较准确地把握了割据的诸侯状况。因此，与曹操“青梅煮酒论英雄”所见略同，孔明心中的英雄也屈指可数的。②将备选人主的人品、志向、能力、道德等因素作了全面、综合的比较③分别以深邃的远见预测了置身于备选人主中将得到的结局，并与目标作了对比，作出最佳选择。所以，孔明选择刘备是经过了深思熟虑的，当然他的决策也获得了巨大成功，基本实现了其“游步中华，骋其龙光”的管、乐之志。

现实中，我们需要有一大批拥有战略思维，善于战略决策，掌握战略实施能力，能指导企业开创新天地的“企业战略家”，唯如此，中国的经济才能取得战略性的跃升。

2、修炼之道：战略思维的修炼决非朝夕之功，而是个漫长而艰苦的过程。修炼者不仅需要熟练掌握战略的基本原理，还要熟悉战略思维的特性，并自觉地运用于实践中，作为自己观察、分析问题的思维指南。战略思维有以下特性：①整体性：这是战略的全局性决定的，因而要强调整体、宏观以及各局部、各要素之间的联系和协调。②主动性：《孙子兵法》中有句名言“致人而不致于人”，揭示了对抗中特殊的对立统一规律，其核心思想就是发挥能动性，力求在竞争中掌握战略主动权。③前瞻性：这是战略的稳定性决定的，如果缺乏超前性，就必然减弱其实践指导价值，它是战略思维的一个重要标志。④科学性与艺术性：科学性，是指它真实地反映了客观规律，有严密的理论体系；称为艺术性，是指它有许多语言系统很难说清楚“存乎一心”的东西，需要在实际中靠经验和灵感、直觉去领会、感悟。⑤创造性：只有对模式化和因循守旧的否定，才能满足战略的谋略性要求，形成思维上的优势，从而指导实践上的超越。

战略思维的质量取决于以下几方面因素，所以修炼者应尽力达到这些要求：

①知识：作为高层次的综合性思维方式，要求指导者具有广博的科学文化知识结构，除了专业性内容外，还要有一定的哲学、历史、文学、法律等方面的知识。同时，还应及时吸纳新的科技成果。如：博弈论的广泛应用，不仅提供了博弈方法，而且改变了人们的商业观念，扩展了企业战略的分析范围。因此，任何合适的公司战略都不可能在零散的知识或分析的基础上建立起来。②实践：实践是思维和理论的坚实基础。除了指导者自身的实践外，还要学习、借鉴他人的实践经验。如：柳传志在指导联想时的宏观运筹，葛洛夫创造性地将“速度”作为英特尔公司的制胜法宝等等，都是值得我们认真学习、研究、总结的，只有不断地实践、总结，才能获得丰富的阅历，帮助我们从感性认识上升到理性认识，从而把握客观规律。③世界观和方法论：世界观决定着战略目标的方向，除了树立正确的世界观外，在学习、实践的过程中，还应当注意方法论的问题。笔者在研读明茨伯格、大前研一的作品时感受到有还原论的方法倾向。还原论把事件简化成最基本的单元，虽然有利于做深入细致的研究，但在简化过程中难免会把许多重要的信息都去除掉，如单元之间的连接和组合方式等等，这样就可能使复杂事物走样了，无法把握复杂事物的整体特点。而战略是个极其复杂的事物，整体性至关重要，所以应注意采取还原论和整体论相结合的原则。

目前，学习公司战略的途径书籍主要是商学院的《战略管理》课程，《战略管理》教材只是以讲授常识为主，对培养战略思维还有明显的不足。笔者结合自身的体会，认为以下的“诗外功夫”对培养和提高战略思维是大有裨益的。

学习一些军事战略的内容是培养和提高战略思维的一个良好途径，它可以帮助我们了解战略的本源以及战略与战术的区别和关系。如：战略上藐视敌人，战术上重视敌人；战略的原则性与战术的灵活性等。而且战争历史长达二十多个世纪，较之于只有几个世纪的商业公司历史留下了更多的经验和理论，其中有些经验是用生命换来的，比用金钱换来的商业经验要深刻得多。

拥有下棋的爱好对培养和提高战略思维也大有益处，无论是围棋、中国象棋、还是国际象棋，都有利于我们形成全局观和大局观，下棋讲究走一步要看几步，而不能走一步看一步，这对前瞻性方法很有启发，对局中一着不慎满盘皆输，或一着妙手，全盘皆活，对决策的谨慎和解决难题的信心大有帮助。国际象棋特级大师刘文哲通过对军事战略的学习研究，于1958年提出战略思维的概念，称之为第五种思维方式。他不仅提出了“中国学派”的学术思想，还指导运动员在实战中取得优异战绩：针对西方人布局和残局研究较深，强调加强中局，冲击其薄弱环节。只用了20年就打破了西方人400多年的垄断格局。

中医是一个伟大的奇迹，如果能有幸对其做一个较深入的了解，必将受益匪浅。东汉哲学家王符在《潜夫论》中曰：“上医医国，其次下医医疾”。中医立足于独特的东方哲学的基础上，以“天人相应”的整体观为特点，平时强调“不治已病治未病”，预防为主，防患未然。治疗上则利用“辨证论治”的思想，强调“治病求本”，寻求本质问题，不为表面现象迷惑。同时还要求“标本缓急”，正确处理治本（主要矛盾）和治标（次要矛盾）的关系。此外，还讲究“知常达变”，即具体分析、灵活处方，坚持因时制宜、因人制宜、因地制宜原则，治法上时而同病异治，时而异病同治。有时为了达到整体平衡、协调，还从子系统之间相互制约、相互牵连的关系中寻求出路。因此，清代名医徐灵胎有“用药如用兵论”之说，这与法国博福尔“战略与医道有相似之处”的说法不谋而合。

战略是一门博大精深的学问，不同的战略之间的较量，说到底是战略领导者的境界之间的较量。境界是什么？很多人能感受到它的存在，但要说清楚它却是有一定难度的。它是一种看不见的空灵气质，而又是能通过具体的事物感受到的，它体现了战略领导者的思想、品德、胸怀、气魄、认识、视野等。境界的高低与一个佛教用语“证量”颇为类似，有什么样的证量，就会有什么样的见地。证量不到，看一滴水就是一滴水，证量到了，就能从一滴水中看到八万四千虫。这种能“见人所不见，知人所不知”的境界是至大的，也是至微的，这里面有很多“悠然心会，妙处难与君说”的东西。《庄子·说剑》里有一段很传神的文字或许可以帮助我们体会那种“天机握手中”的化境：“天子之剑，以燕溪石城为锋、齐岱为锷、晋魏为脊、周宋为镡、韩魏为夹；包以四夷、裹以四时、饶以渤海、带以常山、制以五行、论以刑德、开以阴阳、持以春夏、行以秋冬；此剑，直之无前、举之无上、案之无下、运之无旁；上决浮云、下绝地纪；此剑一用，匡诸侯，天下服矣。”

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