爱华网中国著名的护肤品品牌“小护士”于2003年12月10日“嫁”入了全球最大的化妆品集团欧莱雅的豪门。这与乐凯股权被柯达收购案一样再次引起了人们的关注。其实，这种收购并不新鲜，早在几年前，宝洁收购熊猫、美洁时收购活力28、百事可乐收购天府可乐，都曾上演过民族品牌被跨国公司收购的故事。每一次都令国人兴叹，令我们这些中国营销人为中国又失去一个中国的著名品牌而遗憾!
这反映了一个老生常谈的问题：攻打江山容易，守住江山更难!中国近十年的经济改革开放，使得只要你比别人勤奋、走得比别人快，江山就是你的。于是许多企业应运而生，并获得了快速的成长。可是今天环境已经发生了极大变化，竞争更加激烈而残酷，单纯的勤奋和快速是发挥不了多大作用的，企业必须拥有核心的竞争力，才能持续经营和发展。
为什么这么多的中国本土品牌一直不能形成核心竞争力呢？
一、企业对品牌经营管理不力。
由于缺乏品牌经营管理的能力，一些企业往往在一两个产品运作成功以后，开始认不清自己。每次揽镜自照时，总感觉自己是头狮子。其实不过是只猫。自己是怎么成功的，企业的核心竞争力到底是什么，是靠什么才获得发展资源的，到底什么才是企业赖以生存与发展的真正的核心竞争力等问题都还没搞明白，如何进行品牌经营和品牌管理。虽然这些企业曾经有闪光之处，但“一时风光”与“一世风光”是完全不同的概念。随着中国市场国际化的趋势，使企业现在所处的竞争环境及对手都已经发生了改变。强有力的竞争对手，改变了游戏规划，而很多靠时机与运气快速成长起来的企业，它们原来的成功经验已不显优势。在品牌经营方面，他们都知道品牌的重要性，但不知道自己的品牌在消费者心目中的地位，也不知道竞争品牌到底在做些什么？他们往往简单地认为，广告是唯一的强化手段，但当利润与广告之间产生矛盾时，他们更多地采取压缩广告投入的手段。这其实是他们一贯不遗余力的广告轰炸和马不停蹄的价格促销导致的恶果。这并非品牌经营的好方法。从骨子里讲，这是企业对品牌与打造品牌的认识还不够全面不够深刻。所以，就是现在我们还是看到如化妆品业的美加净、丁宜家等长期与小护士如影随形，你怎么说我怎么做；又如小家电业的老板、帅康每到之处拼命地追随方太品牌，并不惜以自杀性的价格促销围剿。就这一点，如果企业没有一个清醒的认识，是永远不会拥有自身的品牌核心竞争力的。
二、企业对经营组织管理乏力。
这些企业，大多数是中大型规模的地方性企业，都有着七八年以上的经历，拥有一定的市场份额，不少企业在当地有着强大的影响力，有些已是全国大区域的领导品牌，其共同点是经历了企业的第一次创业并获得成功。企业的中高层团队骨干，大都是与企业一起成长的，长期被日常工作所控制，面对强大的对手，往往只是心有余而无有效措施。他们经常是无法明确自己的优势及问题，也在生存和发展中显得六神无主，犹豫不决，大都采取了一年再看的态度。企业高层领导或多或少也已经感到，原有的营销模式已经缺乏动力，也明显地感到销售队伍从组织管理、作业方式及人员知识结构都存在问题。同时也感觉到得力的助手太少，但又不可能从外部引进更多的人，或是引进后又不敢大胆使用，如何使原有的子弟兵得以提高是他们可望不可及的要求。他们日常的工作已使自己筋疲力尽，纵使有很多设想都难以去规划和实施，常常是今年过了等明年，身不由己。就像一个军队，这些企业的总经理和各部长们都是从战场上走过来的英勇善战的英雄，但是他们现在已身为总司令、军长或师长，而最大的问题是企业没有能快速领悟作战方案的能胜任带队出军的团长，只有一些接收到命令就会前阵冲锋连长或排长。这些连长排长们更多的在按部就班地行事，很少能主动创新地工作，就算个别有新想法，也小心翼翼，不敢轻易冒犯。其实这是一种企业组织中层干部的断层。这种断层久而久之就引发了经营组织管理乏力，从而使企业执行力下降，最后导致企业在激烈的市场竞争中败下阵来。
三、企业的文化不支持创新力。
这个时候的企业刚刚经历了成功。用美国著名管理学者爱迪思博士的理论解释，是企业处于贵族期，它基本上是在吃过去所取得的成绩的老本，戴着已经赢得的桂冠睡大觉。这时候企业的资金要比任何时候都要充裕得多，原因在于贵族期的企业不愿承担风险，与其它时期的企业相比，更注重以数字为导向、以企业安全为导向。这个时期企业文化的表现是有一种风雨来临之前的宁静：大家彼此之间谁也不得罪谁，谁也不反对谁。企业的气氛就是，只要你保持低姿态的时间足够长，说不定有一天你能当上总经理，大家都倾向于唆使别人去火中取栗，让别人去冒风险。世界总是在飞速地变化着，企业的无动于衷最终必然会遭到报应。顾客不再上门了，因为别的公司能更好地满足他们的需求。顾客的离弃影响了销售额，而销售额会影响市场占有率，市场占有率终究则会影响到资金周转。一旦奖金开始枯竭，所有的企业警报都会反映出“情况紧急!”的信号。于是赶紧削价以刺激销售，但由于间接费用没有减少，企业实际上是在以亏损的价格在进行销售。急急忙忙地削减间接费用很可能会把脂肪和肌肉一齐切下来，所以企业采取的解雇员工以及中断某些活动以降低成本的措施。可是这个时候不管企业采取什么紧急措施，情况都已经糟透了。
即使是现在，企业中处于主导地位的像个怪物的影子一样在那里晃来晃去还是也只是那种顽固不化的气氛。这种气氛就是这个时期的企业文化的特征。虽然有很多人在心理都把矛头指向了对那些在营销、规划、研究开发和工程部工作的人，但为了安稳，大家还是留在企业里。因为没有人拿业绩来衡量他们，所以他们没有做出业绩、竞争或承担风险的压力。在这种环境下，只有来自外界的支持负担了企业费用的情况下，这样的企业才能继续经营下去，因为顾客不会为自己没有得到服务而为企业付费。
四、终结的办法就是提高企业行为质量的问题近十年来，我们都在宣传品牌效应，倡导品牌意识，建立品牌核心竞争力。但为什么在实际操作中，企业的品牌运作失误颇多，有的甚至掉入陷阱不能自拔呢？资金实力我们暂且先不提，我看是企业本身缺乏应有的分析和冷静的思考。也就是企业除了资金外，“凭什么”才能创造出品牌的核心竞争力的问题。
企业运作的失败，无非有两大原因，一是产品质量有问题。广告做得再大，最后产品质量露了馅，消费者不买账，企业发展也就吹了。随着产品同质化时代的到来，现在大多数企业的产品质量问题已基本解决。二是企业行为质量有问题。这个问题比较复杂，它从决策质量、企划质量和操作质量三个层面上去检验产品开发、营销实现、售后服务等各个环节。企业行为质量的问题不解决，我们创建品牌核心竞争力的愿望再迫切，企业的资金保障再多也是白搭，只出不进的钱是会用光的。
因此，要解决企业持续发展，形成企业品牌核心竞争力，不管是品牌管理不力也好，是企业组织管理乏力也好，还是企业文化不匹配也罢，总之一句话，就是要解决企业行为质量的问题。要解决企业行为质量的问题，应该考虑好以下几点：
第一，企业的最高决策层对品牌问题要都有一个清醒、全面、深入的认识。
现实当中有很多企业，甚至还有相当高的知名度和影响力的一些上市公司，企业的老总们对品牌的概念都不太清楚，不太统一。可以想象，在这样的情况下企业又怎么样来制定它的品牌策略及规划？又怎样能形成企业品牌的核心竞争力呢？很遗憾的是一些企业的老总对品牌的认识还相当片面，比如他会反复强调：“你只要给我出一个好的广告语，我的品牌就成功了一半。”要树立一个品牌谈何容易，但这位老总简单到寄希望于一句好的广告语。以这种方式来创品牌，那就十分可笑了。还有的企业会说：“我们有这么多钱，中央电视台配合地方卫视一起空中轰炸，如果还不行再加上地面上的报纸广告一起上，你看怎么样？脑白金不就这样做出来的吗？”真难于想象，我们的这些企业怎么是如此的健忘。难道爱多的“真功夫”没有让国人领会到什么吗，还是秦池的“醉”还没有伤到胃？所以，假如企业的最高决策层对品牌的认知处于这样一种状态，那么任凭怎么样做品牌，到最后都会失败。
第二，企业人力资源的结构和质量必须跟得上去。
事实上，在很多情况下，许多本土企业的人力资源的结构和质量并不那么适合企业的发展。比如说组织结构的设置不能适应企业人才个人生涯职业的发展，逼迫了一些人才不得不离开公司。因为舞台就为么大，主管上去了，经理安到哪里呢？舞台没有随着企业规模的发展与企业人才的成长而扩大，于是就会有一批中间骨干为了成长不得不离开他亲爱的同事，另谋发展。于是企业的中层管理人员就像上文提到的情况一样出现断层。这种断层如果不能及时解决，企业的组织结构就会发生变化，即由高层直接管理下层。由于高层对信息量的撑控大大超过下层，再加上高层领导职位的压力，下层在高层面前就不可能像在他原来的上司即中层管理人员面前那样镇定自如，从而限制他们能力的发挥。接着就出现高层感叹：为什么没有得力的助手，这些人怎么这么没用？下层郁闷：为什么不给我机会，怎么现在事事都被看得那么紧，我根本没有机会学习和表现？如果这样的问题得不到一个很好的解决，就会导致恶性循环，导致企业人力资源质量的下降。就我们马上要谈到的另一种情况，即是企业的品牌扩张得飞快，人力资源的人才质量跟不上。这是中国企业普遍存在的问题。企业发展的速度大大超过了人力资源的能力。不相信到市场上去跑一下，你就会发现一些貌似强大的企业的售后服务反应滞后，与宣传的承诺有很大距离，不是人力不足是什么？要么就是企业的官僚主义已经产生。可见，为了品牌而品牌，为了面子充好汉的做法，与真正意义上的品牌建设是格格不入的。因此，再开明的老板，再完善的制度，再优秀的企划、设计，假如不能得到执行层的保障，一切都没有多大的意义。一个品牌的成长过程需要很多人投入服务。仅从技术上讲就涉及到品牌的设计、品牌的推广、品牌的经营三大系列，在销售上又有售前、售中、售后等环节。品牌的建立与成长，实在有赖于一批生产、销售、传播等领域的专业人士协同作战，而且目前国内企业实在是人才匮乏。在企业进行品牌设计作业中，我们往往遇到这样的情况，一套方案出来能博得大家的赞赏和认同，但在执行中却走样得一塌糊涂。人力资源结构和质量不够格，说什么加强执行力都空话。
第三，要善于学习，要善于使用第三只眼。
企业要获得长足发展，最重要的是学习。向书本学习，向好的公司学习，向其它行业学习，既要向国内企业学习，也要向国外企业学习。戴尔的成功，其实就是学习化妆品行业的直销。在戴尔使用直销之前，直销手段早就在化妆品业遍地开花，只因为在电脑业戴尔是第一个使用了直销，成功便属于戴尔。学习的另一种最重要的方式就是听取第三者的意见。“当局者迷，旁观者清。”、“不识庐山真面目，只缘身在此山中”都说明做企业除了自己的努力之外，最好还要有第三只眼时不时给你一些意见，以使企业保持清醒的头脑，走正确的道路。唐朝之所以强盛，是因为有魏征。可是在我们目前的企业里，有多少人敢当魏征，又有多少老板或总经理真做到善于纳谏的唐太宗？如果企业内部的人不敢说，下属不敢做魏征，没有问题，我们管理者可以做唐太宗，可以请外部的人来进谏。众所周知，在品牌设计、推广、经营过程中，有许多问题是很讲究策略与技术的，少不了要求助于外来广告创意公司、公关策划公司等专业机构。对这一点目前国内企业已不持怀疑态度，有的甚至十分热衷。但是坦率地说，双方合作很愉快的不多，这一方面可能是由于“外脑”们的水准有问题，另一方面实在是双方还不懂得如何合作。我们国内很多企业与外来公司是两极分化，要么是盲目地接受，自己不肯下功夫练内功，而是寄希望什么高人来指点迷津。盲目接受的反面是另一个极端，那就是拒绝，对外脑公司抱排拆和拒绝的态度。在这种背景下，外脑与企业的合作总是好景难长。与外脑合作缺乏正确的态度，又缺乏合作的经验与技术，加上内部人力资源又严重缺乏，所以品牌操作的难度很大。而在市场经济成熟的国家，外脑与企业的关系是很好的伙伴关系。肯德基进入中国，有奥美广告公司相随相伴，麦当劳进入中国，有博雅公关公司伴随左右。我想这也是跨国公司长盛不衰的一个主要原因。
结束语
我讲这些，不是认为中国企业目前都不会创建品牌，或者都不能形成企业核心竞争力。其实如海尔的“真诚服务到永远”、宁波方太的“设计领先的厨房专家”都已经形成一定的企业核心竞争力，并为企业带来了效益。而是说，当我们坐在高楼大厦的会议室里大讲品牌建设，讲建立企业核心竞争力的重要性和操作技术的同时，一定要有企业的立场，看一看企业的行为质量究竟达到了什么样的水准、企业的综合资源处于一个怎样的阶段。在此基础上讨论品牌的核心竞争力问题，可以使企业少些冲动，多些理性；少走弯路，多创效益。
我的个人观点是我们在大呼口号的同时，应该更深入地关注企业行为质量的提高，企业的品牌核心竞争力的形成应该与企业自身的健康成长同步。
