爱华网多元化还是专业化？这是很多企业的CEO一直在举棋不定的难题。其实企业选择多元化还是专业化并不重要，重要的是，“投钱是容易的，但管理是困难的”。
多元化置业容易守业难。
轰轰烈烈的诸如巨人、乐华、德隆乃至施乐、索尼等案例，都因为多元化或消失或陷入困境，就是佐证。
“在多元化业务中，投钱是最容易的，但管理是最难的。”博思爱伦（上海）咨询有限公司大中华区总裁谢祖墀表示，“大多数中国企业多元化业务的失败，都是因为他们没有一套规范的方法来管理多元化业务。”
而在多元化管理过程中，CEO管理多元化业务的方式或者说是途径主要有三种：战略规划、战略控制和财务控制。
摈弃机会主义多元化
谢祖墀认为当一个企业打算开始进行多元化时，有三个方面CEO是必须考虑到的：首先是公司整体资源方面的配合。这包括两方面，一是在资本方面，企业能否拿得出要增加的投资，或者通过其它途径能否融到足够的资金？二是在人力资源方面，企业有适当的人才担当新的任务吗？
其次是要根据企业的核心竞争力来决定多元化的业务方向。企业的核心竞争力是指植根在企业里综合性的学习能力，也就是企业如何能够很快学习竞争，把人、流程、文化等各个方面的潜力综合性地发挥出来的能力。企业核心竞争力的获得需要长时间的修炼，中国的大多数企业市场化经营只有20多年，内功还没修炼到家，因此在是否需要多元化上应慎重考虑。
“如果你的优势是由于环境，或者你享受到了某种垄断优势、某种政策性的保护，这些优势其实是短暂性的。我们说的核心竞争力是指一种永久性的学习能力，一种不断能够自我发展的能力。” 谢祖墀表示，“很多中国的企业一心只看到机会，而没有考虑团队是否能够胜任新疆域的开拓，因此它们很多都是机会主义式的多元化。”
再次要考虑外部环境状况：这包括要进入的新业务的未来市场趋势，行业的竞争激烈程度，有关的法律规定是否对企业进入该行业有过多的限制等等情况。
北京大学经济社会学博士、北京锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥在战略层面上，以多元化标杆GE为例，也列出多元化成功必备的三个条件：
第一，多元化公司必须拥有一个超越于具体业务的公司战略。GE著名的四大战略：全球化、服务转型、六西格玛和电子商务，没有一个是与具体的业务有关的；第二，多元化公司必须在公司层面拥有一个强调组织学习能力与创造性的核心竞争力；第三，多元化公司必须拥有一个竞争性的公司远景与具备筛选功能的业务模型，从而使公司业务“多而不乱”。
其实还有一个相对软性的问题不容忽视，那就是多元化的公司必须拥有有强势凝聚力和控制力的企业文化，以使公司能够通过共同的理念减少管理成本。譬如，GE的企业文化中强烈要求价值观上的认同，要求绝对遵守GE的企业道德原则和公司规则。
选择进入方式
北京知行健管理顾问有限公司首席顾问、牛津大学商业校友会北京分会副会长孙树杰认为，企业进行多元化发展的道路不外乎两种：自我发展和兼并。自我发展就是公司不借助任何外在的条件，依靠自己的远见卓识成立一个新业务公司，一般情况下，这种新公司成功的机率只有10%。
笼统地说，收购和合资都属于兼并的范畴。一般情况下，兼并企业的成功率能够达到50%。
对于选择收购方式发展多元化业务的企业来说，如果收购资本力量、雄厚，但对要收购的产业不熟悉，最好选择高价收购已获成功、实力强、市场地位也强的公司；如果收购者经过综合分析之后，有信心将一个公司由弱转强，不妨选择低价收购处于困境中但很有潜能的公司，往往这种选择作为长期投资对象可能更好。
合资是获得新业务的另一种非常有效的途径。当一个组织单独做某业务，其资金或其他资源不足或风险较大时，应该考虑一下寻找合作伙伴的问题。每一个合作伙伴都能带来其他人不具备的且对成功是至关重要的资源要素，两个或两个以上独立组织的资源联合形成一个更具竞争力的新组织。
而不管选择哪一种进入方式，多元化企业进入的往往都是全新的业务，因此，核心团队的人员往往有很多不是从公司内部选拔的，信任问题就成为摆在新业务发展面前的首要问题。
“韩信”管理多元业务
针对CEO管理多元化业务的三种方式战略规划、战略控制和财务控制来说，战略规划或者战略控制就是从方向上把握新业务的发展，而财务控制则是为了掌握新业务的运营情况而设置的。
谢祖墀认为，总部对多元化业务部门的控制程度和控制方式因企业而异，但最低限度要掌握对财务方面的控制。在这方面，总部的领导者对于多元化业务部门的每个月、每个季度、每一年的情况都要透过会计方面的手段搞得清清楚楚。现在很多大企业都有一套自动化的系统来对财务情况进行记录和管理，它可以让总部对多元化业务部门进行很好的监控。
第二，在发展战略上，在市场策略方面总部也要进行控制；多元化的企业可以每年或每季度进行战略性的研讨，总部与分公司共同制定一些中长期的发展计划，并进行严格的预算制度，只有这些项目和计划通过总部的审批，分公司才能开展相关的业务。
第三，对多元化业务部门的领导者进行严格的约束和激励，也是降低多元化业务风险的一种方法。首先要有一个良好的管理架构，最好在分公司建立董事会和指导委员会，总部的相关管理者和分公司的高层管理者都应参加董事会。董事会和指导委员会要至少每季度一次开会检讨企业的发展情况，企业战略的执行程度，以及了解分公司管理团队的表现如何。
谢祖墀认为，对多元化业务的领军人物的激励和监控不光是收入方面的问题，最重要的是，企业还必须有一套很好的价值观让这些领军人物愿意跟随。企业必须要让他们想清楚，为什么他们愿意成为企业的一份子，企业的长远目标是什么。
在孙树杰看来，企业的CEO在管理多元化业务时要牢记四个字：“规划方向，监督过程。”CEO只要能够控制核心人员的任命、财务和战略就可以了，过分的参与过程可能会导致外行人管内行人的危险，甚至把新行业带入死胡同。“管理多元化业务的CEO一定要记着自己是刘邦，而不是韩信。”
海星的成功很大一部分是来自于这种授权的力量。对于新业务的负责人来说，他就是该业务的最高领导人，能够决定该业务部门内发生的所有事情。他完全可以把这个新业务当作是自己的公司经营，在日常的决策过程中不用向总部的任何部门或任何领导人请示。
及时止损
但任何人都不能准确无误地预测未来的发展变化情况。因此，进入一项新业务后，实际运作的绩效若偏离理想状况，就要适时采取措施解决，避免偏离轨道愈来愈远。
孙树杰认为，放弃与清算是采取的措施之一。放弃一般采用两种形式：抛出部分股权或彻底卖掉。清算对多元化公司来说，在某一种业务确实没有希望的情况下，较早地清算比破产更有利。否则会损害企业组织的经济实力，也可能挫伤职员的土气和毁坏公司声誉。
当不得不保留有问题的业务时，可采用转变、紧缩和结构重组战略。如果公司亏损业务的产品仍有极大的市场需求，或处于有吸引力的产业，放弃该业务极大地影响长期战略，此时最好采用转变战略，扭转公司的境遇，恢复亏损业务的盈利性。如果公司经理人经过长时间的努力并没有特定业务盈利，资金又不是很充足，应该意识到是否是涉足业务过多，而应该把力量集中在一些核心业务上。
紧缩战略通常是放弃规模小且贡献小的业务，放弃与公司核心业务没有协同或很少协同的业务，宗旨是支持核心业务的茁壮成长。
孙树杰认为，在多元化战略的实施过程中，要做到及时止损，未雨绸缪是关键。一般情况下当新产品或新技术出现，需要调整公司财务组合，建立潜在新产业的竞争地位；当公司遇到难得的收购机会，需要卖掉几项业务换来资金用于收购等情况时，需要公司进行结构重组。结构重组包括资产重组和债务重组，一般涉及到的是放弃和新的购买，通常要谨慎评估公司业务的市场价值，通过加强管理和内部挖潜公司业务的潜在价值。
