爱华网面对大型企业的强势，中小企业无论在品牌、渠道资源、规模经济以及组织能力上均处于劣势，不得不在日常的竞争中疲与应对，产品同质化更加剧了竞争的惨烈，大量的中小型企业在与大型企业的较量中倒闭，无论是制造业、商业还是服务业，不断重复上演这一幕。问题的根源在哪里？缺乏竞争优势，与大型企业相比，中小企业能建立竞争优势吗？按资源贡献度或资源重要程度，将产业划分为资金密集型、技术密集型、劳动力密集型，那么除了资金密集型对企业规模有必然要求外，技术密集型和劳动力密集型产业与企业规模没有必然的联系。规模经济性？大型企业在规模经济性较强的产业中确实具备成本上的优势，但市场不仅仅需要便宜的商品，还需要便利（如社区小店与沃尔玛）、个性（如定做服装与品牌服装）、服务（如区域电器品牌与国际品牌）、品质（如哈根达斯与和路雪）等等。
中小企业在建立其竞争优势时，应从以下3个方面展开战略规划，并最终落实到流程与组织效率中：
一、 客户需求深度了解客户的使用需求（功能、品质、价格等）、心理需求（品牌、款式、形象等）、购买行为（渠道、过程等）、使用需求（次数、时间、数量等）、消费心理（满意要素、购后心理等）、服务需求（跟踪、维修、增值等）等
依据客户需求，按地理和人口统计特征细分市场后，关键是调查竞争对手向客户提供综合产品与服务的程度，存在哪些细分客户未满足的方面。如社区电器店与国美们相比，可以提供更及时和亲切的维修服务；陪驾企业满足了拿照后不敢独自驾车的后需求；小咨询公司满足了客户贴身服务的需求等。找出客户尚为满意的需求后，依据需求程度或对满意的贡献度大小排列，这些便是中小企业竞争优势战略规划的起点。
二、价值选择
依据客户需求满足状态，考虑企业自身能力，选择可提供的价值组合：细分市场1的需求/权重 对竞争者1的满意状态 对竞争者2的满意状态 对本企业的满意状态 企业改善能力 竞争力规划重点价值选择后组合比较与测试，更多的考虑包括竞争对手对差异化价值的模仿意愿（能力和成本），预测收益与成本，确定价值组合。三、实现价值
客户需求分析与价值组合的确定是相对静态的分析规划工作，实现价值则要求企业在运营价值链的每个环节保障价值实现的品质和成本——效益，也就是前段时间已经谈烂了的执行力问题。流程（包括标准）——组织（包括结构、职责与人力）——制度（包括约束与激励）——执行。黄向平 恒业咨询（www.henye.com）高级顾问，致力于中小企业基础管理改善和战略咨询
