爱华网有的公司总经理个人有着足够的人格魅力、超前意识和较强的组织能力，但常常为所属中层干部不能很好完成本职工作而苦恼，总觉得中层干部不得力，不能完全达到他的要求，很多工作因为自己不在公司就无法继续，有时导致工作的延误。同时另一方面，几乎所有中层都指出总经理授权不够，认为总经理喜欢事必躬亲，以至于自己应有的权力受到削弱而不知所措。其实，在实际工作过程中，总经理和中层干部的实际职能不可能在执行中完全不重复，关键是一些中层在执行属于自己职责范围内的问题时往往心里没底，害怕承担责任，结果把问题提交给总经理，而总经理也有意无意表示了自己的看法，这种看法很有可能是一种征求意见式的，但中层干部却像接到“圣旨”一样去照办。以后，再遇到类似问题，这些中层干部即使不想请示也不习惯了，这就叫“惯性”。
企业存在此种状况如果得不到解决迟早会出大问题。怎样才能有效地解决这一问题呢？实践证明：通过控制关键少数，实施目标管理的方法比较好。
意大利经济学家菲尔弗雷多·帕累托曾提出一个应用很广的“重要的少数和琐碎的多数——80/20原理”。就是在特定的群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此，只要控制具有重要性的少数因子即可控制全局。管理学界将此称之为80%的价值来自20%的因子，其余20%的价值来自80的因子。对一个企业来说，20%的关键少数主要在于中层管理者，他们是企业的活跃因子，中层与上层之间的有效凝合是企业长盛不衰的基石。
企业中层具有承上启下的双重职责，是决策层最直接的信息来源和信息输出渠道，也是决策与执行之间的桥梁。对于最高管理者而言，授权是把握关键少数从而带动全体的前提。授权在企业管理中是普通存在的，单靠企业主一个人的精力和决策是无法解决所有问题的。当前无论从理论还是实践上，授权都被提到一个前所未有的高度，没有相当的授权要管理好一家大中型企业是不可想象的。对中层合理的授权，体现了对中层才华、人生价值的尊重和肯定，意味着中层将承担更多的责任，拥有更多自行决策的权力。形象点说，授权犹如撒出去的渔网，把中层牢牢控制在自己的手中。当然，授权要有相应的约束，否则企业高层管理者容易失去对企业管理的控制权，而中层干部可以滥用自己的权力造成失控，给企业经营者带来重大危害。所以，在授权时必须考虑控制机制的设置，最大程度发挥授权效果。
通过授权控制了企业关键少数，但授权不是最终目的，彻底解决中层的“惯性”问题，必须在授权之后对中层实施有效的目标管理。形象地说，授权是为了明确职责和 控制少数，而目标管理则在于有效激励和鞭策。通过目标管理，最高管理者把企业的总体目标细化为各个小目标，这些小目标由中层去努力执行，从而使企业的总目标得以实现，并把小目标完成情况作为中层考核的依据。目标管理是一套非常有用的管理企业的方法，它对责任采取了更广的视角，其精髓就在于能建立最高管理者与中层共同的责任感，有效分解最高管理者的工作压力，最大化发挥中层中流砥柱的作用。
在企业中，许多事情的处理决策对中层来说根本没有请示的时间，但是如果是在中层职责范围内还要请示则可以按不能履行职责处理；如果完不成谁也救不了，请示也没有用，考核按中层完成情况来进行。此外，在实施目标管理的过程中，可以通过岗位竞聘方式刺激中层的主动性，同时，要在一定程度上允许中层犯小的错误，使中层把应有的部分决策能力充分地调动起来。
