爱华网公司从来都不是在封闭的温室环境中自然成长的，任何时候公司都会面临来自各方面竞争对手的竞争，公司成长的过程实际上就是不断战胜竞争对手的过程。公司战略必须立足于竞争，并致力于取得并保持持久的竞争优势。面对市场，公司可以采取四种基本的竞争战略：总成本领先战略、最优成本战略、差别化战略、聚焦战略。
& 总成本领先战略
如果消费者对价格很敏感，产品和服务的价格弹性较大，那么努力获取成本优势、成为行业中总成本最低的公司不失为一种好的竞争途径。总成本领先战略一般在以下情况时更容易获得成功：ö 市场上的产品或服务基本上是标准化的，而且产品或服务差异化的途径并不多；ö 行业中各公司的价格竞争十分激烈；ö 价格是决定顾客购买的主要因素，价格弹性较大；ö 顾客转换供应商或品牌基本不需要什么成本，而且顾客有很强的价格谈判能力；ö 对单个公司而言，获得低成本的优势并不容易，而且降低成本的方法也难以模仿，这是公司保持持久低成本优势的关键。低成本优势转化为公司利润有两种基本方式：一是利用总成本上的优势及产品和服务的价格弹性，通过低于竞争对手的价格吸引大量的顾客，从而获得更高额的利润；二是保持现在的价格及市场份额不变，通过提高单位产品和服务的利润率，从而提高公司的总利润。美国西南航空公司（Southwest Airlines）、中国神舟电脑等均是成功实施总成本领先战略的代表。绝大多数中国公司已经非常善于以低成本的方式进行竞争，尽管有些获取低成本的手段并不如何光明正大，甚至带有一些血腥的成分。由于中国公司在部分资源、劳动力成本方面的固有优势，国外公司技术的垄断性及中国公司缺乏技术创新等等原因，长期以来中国公司在竞争方法不多的情况下已逐步形成了成本竞争的经营理念，从而造就了现在国内以低成本方式为主要竞争手段的基本格局，而且对国际市场产生了深远影响，已使得在某些行业内“中国制造”的产品价格决定了该产品的全球市场价格。总成本领先战略是许多公司攻城掠地的有力武器，但这同时又是一把双刃剑，公司在运用该战略时稍不小心就可能伤害到自己。总成本领先战略的风险很大，其主要风险往往来自于四个方面。其一是来自于后来者的模仿，中国公司目前大多处于全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，没有自己的独特优势，更难于形成进入壁垒，因此公司的模仿者很多，产品与服务过于同质化，利润率低下，最后的结果往往是产品生产了不少，但谁都赚不到钱。二是技术变革及生产流程和工艺的改进使竞争对手得以以更低的成本提供产品和服务，公司原本具有的成本优势一下子消失殆尽，反而将自己置于相当不利的竞争地位。三是由于公司过于热衷追求低成本，忽视了顾客的兴趣偏好及需求趋势的变化，使得产品和服务过于平淡而无法吸引顾客，或者顾客转向一些差别化、具有更高质量、更高价值及更高价格的产品或服务，这样低成本便不能产生高销量，从而使低成本优势失去意义。四是外国政府出于对本国市场的保护，加强了对中国公司的反倾销调查，而那些以成本为主要竞争手段的公司则首当其冲。近年来，欧美国家对中国纺织品、鞋类产品、家具、家电等公司开展的反倾销调查及配额设限已经让许多公司叫苦不迭，有的甚至不得已关门大吉。成本竞争的苦果使很多公司开始认识到需要新的竞争方式，并重新进行战略思考，尝试建立新的竞争优势，如通过产品、服务、技术或者经营模式的创新来提高公司的盈利能力与水平。但不管怎样，也无论你是否实施总成本领先战略，控制成本都是必需的。关于这一点，“苛刻地控制成本”一章将有详细论述。& 最优成本战略
与总成本领先战略不同，最优成本战略的目的不在于追求产品或服务的绝对总成本在行业中最低，而在于以同等的价格提供更高的顾客价值，或以更低的价格提供同等的顾客价值。最优成本战略的顾客价值传递目标是：在产品或服务的品质、性能、特色上满足或超过顾客的期望，而在价格上低于顾客的期望，从而为顾客创造超值的价值和感受。最优成本战略要求公司同时关注产品或服务及价格两个方面。在品质、性能及特色上不逊色于竞争对手，同时在成本上击败它们，公司才能获得自己的竞争优势。最优成本战略的公司不仅可以利用绝对成本方面的竞争优势，还可以利用产品和服务的差别化来增强综合竞争优势，因而最优成本战略对于那些追求综合竞争力的公司来说，具有很强的吸引力。丰田（TOYOTA）汽车公司的雷克萨斯（Lexus）轿车、戴尔公司等都是成功运用最优成本战略的典范。许多国际公司进入中国市场时，最优成本战略也是优先选择的竞争战略之一。韩国现代（Hyundai）汽车的迅速崛起被业界认为是一个传奇神话。这家几年前还因车型落后而遭受对手讥讽的韩国公司，在其第二代继承人郑梦九（Mong-Koo Chung）的领导下，正在踌躇满志地意欲跻身世界汽车制造业的前列。1998年，现代汽车集团的汽车销量仅为130万辆（包括其兄弟公司起亚汽车的销量），仅名列世界第十二位。而到了2004年，其汽车销量达到310万辆，一举超过法国雷诺（Renault）和标致雪铁龙（Peugeot Citroen）成为世界第七大汽车制造商。更为惊人的是，郑梦九为现代汽车制定了更为宏伟的战略目标：2010年全球销量达到500万辆，按现在的水平计算，该目标的实现将使现代成为全球第五大汽车生产厂商，这将是极为了不起的伟大成就。现代汽车的迅速崛起，主要得益于公司明确的战略及有效的执行：大幅提升汽车质量的同时严格控制成本，重新锁定一度被忽视的中低端市场，开展国际化经营。现代汽车将产品质量视为公司的核心竞争力，并采取积极措施将这种核心竞争力转化为实实在在的竞争优势。现代汽车由郑梦九的父亲于1967年创建，但上世界八九十年代一直由其叔父掌管，并将提高汽车产量作为单一目标，而对产品质量并不重视。1999年亚洲金融危机之后，公司一度陷入困境，郑梦九终于压倒叔父的势力，接管了现代汽车集团。郑梦九对质量问题的精益求精是出了名的。他上任后的第一件事就是对高级管理层进行全面调整，让精于技术的工程师进行公司高级决策层。郑梦九聘请了大量的咨询顾问，并虚心向专家求教，制定出世界最佳汽车公司的标准。他将质量部门的员工人数扩充了10倍，达到1000名，并允许他们直接向自己汇报工作。他还鼓励员工提出改进意见，并承诺给予一定的奖励。每星期一早上九点，郑梦九都会召开严格的质量报告会，除了设计师、工程师、工厂经理外，还会邀请供应商参加。为了确保产品质量，郑梦九可谓殚精竭虑，甚至可以在汽车进入生产环节时修改设计方案，也会为了解决一些细小的质量问题而延迟新车的发布，这对于汽车制造厂商来说是十分难能可贵的。正因为汽车质量有了严格保证，现代创造性地推出了行车10万英里、为期10年的保修承诺。可贵的是，现代汽车在充分保障质量的同时还通过技术变革及工艺流程改造降低了成本，与配置近似的同类车型相比，现代汽车还拥有价格上的优势。因此，在世界许多市场，现代汽车都被认为是性价比最高的轿车之一。在与竞争对手的比较中，顾客感受到现代汽车提供的超值价值，这也使现代多款车型（如索纳塔Sonata、伊兰特Elantra）一经推出便受到顾客的亲睐，甚至供不应求，顾客为求得一辆现代汽车等上一两个月实在是再平常不过。& 差异化战略
在市场需求快速变化、顾客日益追求个性的现代社会，产品或服务的差异化具有特殊的意义和价值。事实上，差异化战略也是许多公司追求的首选竞争战略。差异化战略的核心是向顾客提供对顾客来说有价值的、与众不同的独特属性。一般说来，要取得差异化战略的成功，应该满足一些基本条件：ö 市场上顾客的偏好呈现出多样性的特征，标准化的产品难以完全满足，同类的竞争对手也没有能力完全予以满足；ö 市场上的竞争主要集中于差别化的产品或服务的特色，顾客对价格的敏感性不强；ö 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须是顾客认为有价值的；ö 公司所实现的产品或服务的差异化特征必须与竞争对手的同类产品或服务有着明显的、顾客容易辨识的区别；ö 公司产品或服务差别化的特征和方式不易于被竞争对手模仿和复制。实际上，持久的差别化往往与公司的核心能力与特异能力有着密切的联系，因此，建立在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之上的差别化优势会更加长久。ö 公司因产品和服务差别化而获得的额外价格不能低于因差别化而需付出的额外成本。因此，在进行差别化之前应首先对差别化的成本进行预计和评估。不能简单把差别化当作营销活动的一部分，实际上行业价值链的任何一个环节都有可能成为差别化的基础。常见的差异化途径有：产品差异化：产品差异化是最常见的差异化方式，相对而言也是较容易实现的差异化，如格兰仕今夏推出的彩色空调，西门子（Siemens）“零度不结冰”保鲜冰箱，“老板”（Robam）牌免清洗抽油烟机等，它们通过产品的差异化不同程度地攫取了竞争对手的市场份额。服务差异化：海尔正是依靠其差异化的服务赢得了顾客的肯定和信任；沃尔玛也是通过突出所谓“十英尺态度”的服务原则使得回头客越来越多，体现了沃尔玛差异化服务的优势和价值。这些看似简单、不起眼的创新性服务将这些公司与众多同行业竞争者区分开来，在顾客心目中形成强烈的公司、品牌特征和价值区隔。渠道差异化：戴尔在电脑行业率先采用直销形式，区别于该行业绝大多数厂商通过中间商进行分销的模式；欧莱雅（L’Oreal）发用品并没有通过常规的大众商场和超市进行销售，而是选取了专业的发廊路线；阿迪达斯（Adidas）通过遍布世界各地的阿迪达斯专卖店销售运动服装和运动鞋。采购差异化：顾客一直以来对肯德基（Kentucky Fried Chicken，KFC）的炸鸡评价很高，其部分原因是肯德基对从供应商处采购来的鸡肉有严格的标准控制。制造差异化：丰田汽车以高质量、低成本闻名于世，它的这些竞争优势主要得益于其先进的制造方法，如精益生产、JIT管理模式及其制造设备的柔性等。形象差异化：可以借助并传播公司名称（例如宝洁公司，其公司名称已被塑造成强有力的公司品牌）、商标或品牌（例如哈佛大学）、宣传口号（例如沃尔玛的“天天平价”、飞利浦公司的“让我们做得更好”、福特汽车公司的“尽心竭力，让世界更美好”、松下公司的“Panasonic ideas for life”、海尔公司的“真诚到永远！”）等方法在顾客心目中树立独特的公司形象，区别于竞争对手。
& 聚焦战略
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。聚焦战略与其他竞争战略最明显的区别在于它将精力集中于整体市场中某一个狭窄的部分，而不是整个市场。公司聚焦的对象可以是某一特定类型的顾客群，某一特定市场区域，或是具有特定用途的产品等等。例如劳斯莱斯（Rolls Royce）只设计、制造超豪华高级轿车，只供应那些事业有成的百万富翁；而“如家”连锁酒店则将自己的注意力聚焦于城市廉价酒店市场，以区别于那些提供名目繁多的附加服务的豪华星级酒店。尽管公司所聚焦的目标市场的范围和规模并不大，但由于公司可以集中精力向特定的顾客提供更好的产品和服务，因而公司仍然可以获得超过平均水平的收益率。实施聚焦战略的公司获得竞争优势的基础在于：ö 公司服务于特定细分市场的成本比竞争对手更低，由此建立局部市场的低成本优势。如果一家公司能够通过集中其资源能力于某一特定的细分市场而明显降低其成本，那么，基于低成本的聚集战略就能取得成功；ö 公司可以向特定细分市场的顾客提供特殊的产品和服务以满足他们特殊的要求，即建立差异化优势。同样地，如果一家公司能够通过集中其资源能力向特定的目标顾客提供他们真正需要的产品和服务，那么，基于差异化的聚焦战略同样能够取得成功。无论是基于低成本还是基于差异化，公司的聚焦战略在下列情况下会更具吸引力，同时也更容易获得成功：ö 公司所聚焦的目标市场足够大，而且具有较大的增长潜力，能够保证公司的盈利；ö 整个行业中有很多小的细分市场，没有一家公司具备足够的资源和能力以进入整个市场中更多的细分市场；ö 公司具备服务特定目标市场所需要的资源和能力；ö 公司可以通过聚焦战略建立起的竞争优势构筑一定的进入该目标市场的壁垒，以防御行业中的挑战者和潜在进入者；ö 公司所聚焦的目标市场不是行业中主要竞争者的重点市场，甚至被它们所忽视，或者它们在这一特定的细分市场并没有很强的竞争优势；ö 极少或根本没有其他的竞争对手在相同的目标市场上开展专业化经营。
