爱华网对待多元化要慎之又慎！
多元化经营不是最终目的，它只是可供选择的成长战略之一。多元化也不是公司成长的必然选择，更不是惟一选择。除非公司所在的主营业务领域增长乏力，对公司来说不再具有吸引力，否则多元化不应成为一项优先选择的战略。而且，如果多元化并不能为公司创造额外的竞争优势，不能增强公司抗风险的能力，那么你也应该再看看是否还有其他更好的策略来支持公司的成长。许多著名的公司凭借多年集中于一项业务，而不是依靠多元化而获得了巨大成功。前面我们已经讲过高露洁、万向集团等公司通过专业化走向成功的例子，除此之外，还有许多国内外的著名公司，如麦当劳凭借一块汉堡包、吉列（Gillette）凭借一块不锈钢刀片、可口可乐凭借一瓶汽水、施乐（Xerox）凭借一台复印机、联邦快递（Federal Express）凭借帮人送包裹、通用汽车凭借一种交通工具、中集集团（CIMC）凭借一只铁箱子获得了辉煌，也赢得了荣誉。在中国的家电行业中，格力（Gree）电器应该算是一个极富特色的公司。格力公司自其诞生之日起，就将空调定为其主要经营业务，而且只限于家用空调，对中央空调、汽车空调等绝不涉入。机上并不虽然格力进入空调业的时间较晚，在时占有优势，但它专业化的优势很快便显现出来，并最终超过春兰、华宝、美的等先期进入的公司，占据了行业龙头地位，无论是市场份额还是品牌声誉，格力在空调业的优势至今无人能及。格力空调也曾涉足小家电，但它很快发现这并非自己的优势所在，并果断地将其剥离出去，格力的这一决策无疑是正确的、及时的。相反，近二十年来，国内外因多元化导致公司经营失败甚至走向破产的例子比比皆是。贝恩（Bain）管理咨询公司经过针对8000多家公司、历经10年的研究得出结论：那些幸运地实现盈利持续增长的公司往往只专注于一两个核心业务。大多数盲目扩张的公司到头来不是忍痛割爱将新业务贱价卖掉，就是新业务影响到核心业务的运营而导致核心业务的衰退甚至破产。曾经辉煌一时的巨人集团、广州太阳神、沈阳飞龙、韩国大宇（Daewoo）等著名公司最终因为多元化而走向了失败，这些公司本来是抱着拓展新的业务领域、分散经营风险、增加收入和利润的美好愿望去开展多元化经营的，但结果却是适得其反，到头来搬起石头砸了自己的脚，甚至将自己送上了不归路。上世纪90年代以来，美国跨行业多元化经营成功的著名公司中，迄今为止仅有通用电气仍为人所称道。泰科国际 (Tyco International) 在多元化战略上本来也做得相当不错，但2002年其财务丑闻曝光也基本上宣告了一段辉煌历史的结束。犹太商人一向以精于商道而著称于世，尽管如此，对于自己不熟悉的领域，如果没有足够的资源和能力，他们是从不会轻易涉足的。在他们看来，那样做的结果，除了失败，不会有第二个结局。
美国百年老店西尔斯（Sears）公司也因为不成功的多元化经营而失去了在美国零售行业长达五十多年的领先位置。西尔斯公司成立于1886年，最早开展的是邮购业务。1925年，西尔斯公司在芝加哥开设了第一家零售商店，从此便开始了其在美国零售业的快速扩张。至1938年，西尔斯在美国的店铺数量超过了500家，并一举坐上了美国零售业的头把交椅，而且一坐就是50多年。西尔斯公司的多元化从上世纪三十年代就已经开始了，1931年，西尔斯进入保险行业，组建了一家叫Allstate的保险公司，并在各零售商店为Allstate保险公司开设了柜台，使顾客就象买日用品一样方便地购买保险。1981年，西尔斯公司在多元化的道路上又迈出一大步，它一举收购了美国第一大和第五大的不动产中介公司Coldwell Banker和Dean Witter Reyrolds，并和对待Allstate保险公司一样，为这两家不动产中介公司在闹市区的各零售商店开设专柜。上世纪80年代爱德华·布雷安出任西尔斯总裁后，又组建了Dean Witter金融服务集团，进一步扩大金融业与服务业。西尔斯对金融业的投资在当时也曾获得不错的成果，其金融服务业的收入从1982年的95亿美元迅速增长至1991年的260亿美元，所创造的利润甚至超过了商业零售部门所创造的利润。然而也正是在这一时期，以沃尔玛为代表的商业零售后起之秀们开始一步步蚕食西尔斯公司的固有地盘。上世纪七八十年代是美国零售业大发展的时期，整个美国零售业的零售商店总面积增加了一倍，而这一时期西尔斯公司的店铺总数不但没有上升，到了80年代甚至开始走下坡路。以下是西尔斯公司上世纪七八十年代部分年份的零售商店的数量。年份 1970 1975 1979 1985 1988商店数量 827 858 864 799 824
正是由于这一时期将过多的精力投入到了金融服务业，远离了自己的核心业务零售业，西尔斯公司错过了最好的发展机会，将龙头老大的的宝座拱手让人。西尔斯将自己的零售商店当作一辆大货车，不断往上搭载新的服务项目。更要命的是，西尔斯更看重车上搭载的货物，而忽略了载着货物向前行驶的货车。当货车最终停滞不前时，车上的货物自然也就失去了前进的动力了。
尽管前面已有无数先烈为此而倒下，但多元化对许多公司来说仍是一大诱惑，也正因为如此，有些公司在进行多元化的决策时总免不了头脑发热。多元化过程中如果经营管理不善，那么它的一些致命的缺点就会成为公司成长、发展的严重障碍。
首先，多元化，特别是非相关多元化所要求的管理模式和管理水平与单业务经营的公司有着很大的差别。多元化要求公司领导者和管理人员在经营过程中充分考虑到不同行业或业务领域不同的业务特点和市场环境，同时，多元化经营使公司面临多种行业、多个市场，也需要管理更多的子公司和职能部门，这必然会形成更为复杂的管理体系，无形中增加了经营管理上的难度，对领导人和管理者的管理技能提出了更高的要求，他们必须具备高超的、同时掌控和经营多行业和多业务单元的综合知识和能力，具备驾驭大型企业集团的卓越领导才能。公司涉足的行业越多，多元化的程度越高，公司管理者就越难以协调和整合各项业务，越难以对各项业务的运作情况做出准确评估，也越难以形成综合竞争优势。并不是所有开展多元化经营的公司领导人和管理者都具备了必需的技能，因此也必然有公司为此付出代价。而且，多元化，特别是非相关多元化，会大大增加公司管理的复杂性。为了实行对各业务单元和分子公司的有效管控，公司不得不设置大量新的管理部门，并配置更多的管理人员，这必然会造成公司管理层级增多，导致机构臃肿和官僚主义。同时，越来越多的管理层级和管理人员会使信息沟通渠道更为复杂，信息传递失真，决策周期更长，管理效率更加低下。在当今极为强调决策与应变速度的知识经济时代，当外部经济和市场环境急剧变化时，这种官僚化的组织往往会反应迟钝，跟不上形势的变化，从而使公司逐步失去竞争优势。其次，多元化的一大优势便是可以充分利用各业务单元的战略匹配关系获得额外的竞争优势。然而不幸的是，并不是所有多元化的公司都能真正做到这一点。相反，更有一些管理者由于缺乏必备的技能和经验反而会把公司弄得一团糟，各个业务单元不仅没有为公司整体竞争力贡献力量，反而是各自为政，增加了管理成本，浪费了资源，甚至是互相抵销，减弱了整体竞争力。再者，虽然理论上多元化可以降低因外部经济环境变动所带来的经营风险，但如果公司所涉足的行业和业务不能很好地搭配，当经济出现萧条时，多元化公司所受到的影响并不一定会比单业务经营的公司所受的影响更少、更弱。最后，一些公司在进行多元化决策时会带有夸大自身优势的倾向。从公司角度来看，能否开展多元化经营的决定因素主要在于公司是否已经具备了必备的资源能力和竞争优势，公司领导人和管理者必须实事求是的评估现有资源能否为公司顺利进入新的行业或业务领域并且获胜提供确切的保证。遗憾的是，很多公司在这时会不自觉地高估自己的优势和能力，而正是这种自我高估最终导致了这些公司多元化的失败。上世纪90年代曾经辉煌一时的巨人集团在电脑领域取得了巨大的成功，之后涉足不相干的房地产、保健品等行业，这些行业跨度很大，更重要的是无论是房地产还是保健品，它们都不是“巨人”的优势所在。“巨人”当年进入房地产行业时显然高估了自己的资金实力，结果“巨人大厦”引起了严重的财务危机，也最终导致了“巨人”的轰然倒塌。因此，公司在进行多元化战略决策时，一定要保持清醒的头脑，有一些战略管理警戒线是绝对不能逾越的。
首先，切忌为了多元化而多元化。通用电气全球副总裁兼亚太区总裁孙礼达（Steven Schneider）在谈到通用电气的多元化战略时对其成功经验做了很好的概括：“多元化是用不同的看法看待客户和市场而产生的一种自然的结果。通用电气的多元化，最根本的是要符合增长、技术和服务的要求，所以说，多元化是结果，而不是刻意的追求。”因此，通用电气的多元化也不是什么都做，而是有所为，有所不为。伴随着通用电气多元化战略的还有一个同样著名的战略，即杰克·韦尔奇提出的“数一数二”战略，如果某一项业务不能做到行业第一、第二的位置，不如将其卖掉。作为公司领导人，你也应该记住，不做到行业的领先者，不要轻易多元化。其次，切忌条件不成熟时勉强实行多元化。迈克尔·波特强调，对于绝大多数公司而言，由于资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。有些公司刚刚完成了艰难的原始资本积累就开始飘飘然了，以为自己的实力如何强大，迫不及待地去搞多元化经营。对其有限的资金能否满足开辟一项新业务的需要暂且不论，殊不知成功的多元化并非具备充足的资金就已经足够。任何多元化的决策都应建立在公司核心竞争力的基础之上，资金、人才、市场任何一项条件不成熟时，都不要去考虑多元化。任何时候都不要忘了这样一个事实，大多数失败的公司不是被饿死的，而是被撑死的。再者，切忌为了追逐短期利益而实行多元化。任何行业在任何时候都会有机会，而短期利益机会则会更多。然而，一个公司的成功取决于它能在多大程度上抵制诱惑。为了短期利益而涉足新的业务领域，也许能满足一时之快，但从长远来讲并无助于公司核心竞争力的培育和提高，迟早会将获得的短期利益抵销掉，并成为公司的沉重包袱。上世纪90年代VCD播放机刚刚进入家庭时，这一新兴行业的确具有丰厚的利润，许多公司都看到了这一点，因此一窝蜂地上VCD项目，结果导致其替代产品DVD上市时，全国各厂家有超过2000万台的VCD库存，没有人会为这些公司买单，自己酿成的苦果还得自己吞。现在的中国手机行业也有可能重蹈覆辙，同样蜂拥而上，同样不具备核心技术，同样获得了一时的成功。一个不争的事实是，国内手机企业的市场份额正在大幅降低，利润率也在急剧下降，今年上半年各手机厂商纷纷报亏甚至关门了事。警钟已经敲响，下面就看各公司如何行动了。集装箱行业也极有可能使一批急功近利的公司尝尽苦头。目前中集集团是全国乃至全球集装箱生产的领导者，它也获得了巨额的超额利润。总体上讲，集装箱生产是一个资本和劳动密集型的行业，对于那些财大气粗的公司来说，进入门槛并不高。据我所知，一些国际知名的海洋运输公司已计划在中国内地建立集装箱生产基地，国内也有一些公司跃跃欲试。然而全球集装箱市场增长极为缓慢，外来者的大量涌入必将加剧竞争，降低行业吸引力，使预期的高额利润化为泡影。因此，对于集装箱生产的投资一定要充分论证，三思而行。最后，切忌为了发展新业务而忽视了核心业务。核心业务是公司的专长，是公司成功的出发点，也是公司多元化的基础。除非公司核心业务的前景是黯淡的，否则绝不要轻易将主要精力转移到其他任何地方。当你通过多元化而谋求攫取别人的市场份额时，不要忘了你的身边并不太平，你的许多竞争对手和潜在进入者正对你虎视眈眈，它们都巴不得你在核心业务上放松警惕，从而抓住机会来侵占你的市场地盘。如果真的让它们得手，你的多元化可能就得不偿失了，不但在自己的核心业务上丧失了优势，同时在新进入的业务领域也难以取得成功。随着公司的不断成长及外部市场环境的不断变化，多元化经营的劣势逐步显现。由于资源的分散，大多数多元化的公司已不能集中优势以应对日益激烈的竞争；与此同时，随着信息技术的高速发展，交易成本日益降低，专业化经营的优势不断突显。许多公司显然已经意识到了非必需的多元化对公司核心业务的消极影响。与上世纪下半叶世界范围内的多元化潮流不同，如今正在出现一种反多元化的趋势，那些超大规模的恐龙型公司纷纷开展瘦身计划，将那些对公司战略意义不大、利润贡献也不大的业务剥离出去，集中精力经营自己的核心业务。比起许多为了片面追求营业额、挤入排名多少强而不惜盲目扩张业务、甚至将关联交易也计算在内的中国公司来说，三星（Samsung）集团无疑为它们树立了一个良好的榜样。三星为了专注于电子消费产品，对非核心业务进行大刀阔斧地剥离，坚定不移地走数码之路，结果取得了巨大的成功。没有一个公司能保证多元化经营会取得百分之百的成功，当一项业务不再具有吸引力时，果断地剥离应是一种不错的战略选择。你可以询问自己这样的问题：“如果今天我们并没有涉足这项业务领域，那么我们会做出进入它的决策吗？”，如果答案是否定的，你就应当认真考虑剥离此项业务。一旦做出了决定，那么剥离行动越快越好，除非适当的拖延可以等待更好的时机以卖得更好的价钱，否则延迟行动对公司没有任何好处。一般说来，公司所涉足的行业和业务领域越多，各业务单元之间的相关性越弱，那么剥离不良业务的可能性就越大。做出剥离的战略决定有时候是令人痛苦的，但就像身上的肿瘤一样，如果不切除则会蔓延至全身，影响整个机体组织。该做出怎样的选择，其实并不难判断。我们之所以在此用较大的篇幅来阐述多元化战略，主要还是想强调不要轻易开展多元化经营。虽然多元化对许多公司具有很强的诱惑力，但真正获得多元化成功的例子并不多，其成功的概率要远远低于失败的可能性，许多公司甚至因此走向了衰败直至消失了，对此一定要引以为戒。文字
