爱华网从内部看，中国政治经济正处于转型期；从外部看，中国政治经济正步入全球化。在这样的大背景下，中国企业的现实形态纷繁多样。
企业有两大战略要素：关键资源和核心能力，一阴一阳，相互转换、相互促进，从而构成企业的战略能力。按这两个要素的有机组合，把中国企业划分为以下几种形态：
创新型企业：近的如盛大、腾讯、阿里巴巴，稍远的如新浪，都和信息技术结合得很紧，通过互联网络放大商业价值。这类公司的关键资源是潜在的用户需求，核心能力是商业模式创建与推广。用户需求和商业模式的不确定性，价值空间的弹性和诱惑力，使其成为风险投资的热点。这类企业很特殊，其成功有一定的偶然性，“天时”也许最重要。
垄断型企业：典型者如中字头的中石油、中移动，还有各级地方的交通、水务，等等。处于强势的垄断地位，这类企业的关键资源就是政府经济资源乃至国家政治资源。若不面向市场，其核心能力就是对政府决策的影响力，考虑到市场因素的话，就需要具备宏观战略能力。但这类企业的大老板归根结底是国家，国家战略能力是其核心能力的根本所在。相对来说，“地利”对这类企业最重要。
官商型企业：以前最典型的是卖批文的皮包公司，现在则是搞房地产的项目公司；没什么长远打算的话，只要便宜地拿到地和钱，就等着发财吧。当然，还有一次次抓住转轨机会的那些大鳄们。这类企业的关键资源是政府相关部门及官员，核心能力是整合关键资源的胆量和行动。“天时”固然需要，实质上还是外部的“人和”最重要。
投资型企业：类似于风行一时的“资本运作型企业”。除了各级政府的投资管理公司之外，大家印象最深的莫过于德隆了。德隆做的很早也做得很大，很辉煌也很悲惨。原因何在呢？这类企业的关键资源是资金资本，核心能力在于商业敏感及价值套现。而中国资本市场天生的缺陷和低效，纵然唐氏兄弟再有商业才干，也只能成为先驱加烈士。天时、地利、人和，一个也不能少，而“天时”可能是最关键的。
实体型企业：这是中国企业的主体部分，优秀的代表如海尔、华为、联想、TCL、中集、平安保险、招商银行等。无论何种“出身”，基本上都是市场化运作，从国内市场做起，开始走向国际市场。这类企业的关键资源是各类要素资源，不同企业有所侧重，客户资源也许更关键；核心能力在于有效整合与高效运营，具体企业各有自己的专长和优势。若致力于长期发展，“人和”最重要，“天时”“地利”次之。
作坊型企业：众多中小民营企业，包括家族经营或管理的中小企业，构成中国企业的最大群落。大多数企业面临着生存问题，不稳定性强，未来充满变数。在各个细分的行业里面，目前有不少“隐藏的冠军”，乃至是全球的领先者。其关键资源是廉价劳动力，核心能力则是勤奋加执行。说到底，是“中国制造”的相对优势，成就了这些企业。其局限性不言而喻，因此举国呼唤“中国创造”时代的到来。
这样形形色色的企业形态，面向未来发展，到底应该选择什么样的战略路径呢？题目太大，这里只提三点原则性的建议：
一是，关注转型期的特点。研究国家战略和政府政策，借助改革开放发展的大势，整合各类政府资源和市场资源，抓住深化改革和产业升级带来的市场机会，实现企业的快速发展与突破。但要把握法律和政治的“边界”，守住商业伦理的底线，否则很容易“栽大跟斗”。
二是，关注国际化的趋势。要具备“国际思维”、“全球视野”，意识和观念不到位，就不会主动采取行动。在国内已立住脚跟的企业，应该尝试“走出去”；你不“走出去”，国内也可能守不住。但要把握“走出去”的节奏和方式，当心人家“走进来”把你的老巢给抄了。
三是，关注核心技术的掌握。这种核心技术包括产品技术，也包括模式创新技术、营销渠道技术、资本运作技术、人才开发技术等。以战略为导向的核心技术，是企业整合资源、打造核心能力的关键。面对多变的环境，不成熟的中国企业要大胆实践、小心定位。
