继绝存亡 民企存亡三道坎



民企存亡三道坎

民企的日子过的不容易,他们的生存除了来自政策、官员、百姓、伙伴、资源管理者等外部因素的长期考验外,还要面对事关生死的市场、管理、文化三道坎,都跨过了,才称得上为“百年老店”打下基础。

市场之坎

一、市场发展背景

上世纪七十年代末,以“包产到户”的农村经济改革,带来了我国经济开始复苏,这时的广大民众也才开始有了政府安排之外的“个性需求”。时至八十年代初,中国市场仍然商品匮乏,就像久旱的土地一样渴望雨水。有了这种背景,当时“小荷才露尖尖角”的企业,他们的经营完全是以生产为导向,企业生产什么就卖什么,卖什么就挣什么,能生产就能卖,这是市场经济的第一个阶段。之后到八十年代末九十年代初,市场从生产导向转变为产品导向,那是“项目取胜”的时代,也是“点子大王”的时代,只要企业选对了经营的项目就能挣大钱,企业能否活的滋润就看是否瞄准了市场需求。而到了九十年代中后期,我国市场迅速从供求平衡状态进入了供大于求的状态,市场竞争自然而然地进入到白热化时代。

二、广告策略

供大于求的市场是对民营企业生存的第一次考验,这是一个重要的转折点,民企从此开始学习研究战略战术,注重探讨市场和消费等,惊醒中的企业纷纷寻求突围的方法。这时,许多企业突围的第一招就是“广告轰炸”策略,最具代表性的当属电器行业,当时如何表现已成为过去,我们不再重复。但对于广告策略的缺失,我们再来检讨一下,主要有广告与企业实力不对等、广告与产品质量不相称、广告与产品定位不吻合、广告与市场建设错位、广告与公共关系失谐等等,一系列问题很快就发生了。一些企业期望用广告作为经营的最重要手段,显然是一种幼稚的非理性的行为,企业在这种战略思维指导下,发生了在短时间内大起大落和大喜大悲的现象,当时被“广告”伤了元气的企业不尽其数。

三、质量略策

企业的广告策略起到了给消费者留下印象的效果,但由于质量与服务等没有完全跟上,消费者留下的印象并不都是好印象,许多企业也很快认识到了这一点,况且广告的高成本,也让一些企业望而生畏。几乎是与广告策略同步的是,许多企业执行了“质量策略”,表现最突出的仍属电器行业,有向消费者宣传耐用的、外观漂亮的、操作简单的、服务周到的、精致轻薄的、附加值大的等等。而这方面又存在的问题是,中国民企基本上都没有掌握到所生产的产品的关键核心技术,民企的质量策略很容易被竞争对手所学习。因此,产品同质化时代在我国市场迅速就来临了,在这个过程中,消费者得到了切实的利益,但并没有哪家企业完成了对竞争对手的绝对超越,众多企业再一次感受到“黄帝女儿也愁嫁”的压力。

四、价格策略

许许多多的企业为了生存,为了将自己的产品多卖一些,无奈之下祭出了低价占领市场的“价格策略”,转眼间中国市场硝烟四起,老百姓成为终极赢家,保持了很久很久(忘了多久)的物价不涨甚至好多东西下跌,少不了价格战的功劳。企业为了保持长久的战斗力,只好通过各种变革来降低成本,其中包括推动向管理要效益的各种管理提升活动;也有些企业逆风而上实行一条龙生产,通过降低材料的成本来达到控制总成本的目的;有些企业则实行规模化生产,通过减少费用的分摊来降低单位成本等等。

在这场声势浩大的旷日持久的残酷的原始决斗式的竞争当中,许多在行业里较有实力的企业发起了一轮又一轮的进攻,不惜血本以期达到一统江湖的目的,都想在市场重新洗牌之后再以老大的身份来建立新秩序。但遗憾的是价格战的结果,最终很难找到赢家,势单力薄的企业虽然早就倒下,但微薄的利润甚至零利润,导致在价格战中过关的不少企业也患上了贫血症,虚弱不堪地在市场中飘摇。这是所有企业不愿发生但又不得以而接受的现实,企业在这个过程中,虽然领会了竞争的真谛,促进了企业管理的发展,但许多企业也认识到了低价策略并不是解决企业出路的根本方法。

五、品牌策略

质量策略增加了企业成本,价格战又减少企业利润,没有企业能长期经受得住这种双重压力,所以,企业再接着寻求突破的途径就是目前的“品牌策略”。

品牌策略是一种树立消费者信心和赋予消费者个性形象的策略,也是企业追求附加价值和树立独特竞争优势的策略,是企业群雄混战之后,各自寻找自己最佳位置的、理性的,避免正面冲突的一种做法,企业对品牌进行差异化定位,突出了自己的优势和减少了竞争压力。品牌策略同样是市场竞争的产物,它与消费观念改变、经济发展水平相同步,是企业寻求自我保护和取得较快发展的有效方法。当然,任何事物都有两面性,品牌策略同样是一把双刄剑,靠轰动效应所建立的品牌如一颗叶茂根浅的树,是经不起市场考验的。只有用好质量做支撑、由好口碑作传播的品牌,才可能成为市场中永恒的亮点。

市场这道坎,虽然造成了许多民企倒下,但已经跨过这道坎的企业,也学到了成熟。人们常说“挑战与机会并存”,确实,有些企业已将品牌经营成巨额资产,有些企业已将产品做成经销商不挣钱也得卖,已确立了明显的市场优势,练就了在市场上呼风唤雨之功。

管理之坎

一、民企的管理进程

民企初创时,除了极少数是个人出资外,绝大部分是召集邻里或朋友,或亲戚共同出资办起了企业。企业第一阶段的管理工作全部由出资人(股东)来完成,大家都以创业为主,不分你我,企业里的事谁想到了谁做、谁有空谁做。当企业长成一定模样之后,基于当时的环境好投资好挣钱,很多股东在挣到了钱、学到了经验、看准了新项目后,又独自办企业去了。这样,股东对企业一些具体的事情已顾不过来了,这时股东自然而然地找来亲戚帮忙,这可以称是民企管理的第二阶段。而问题也从这时开始产生了,基于股东认为自己对亲戚了解、对亲戚放心,这种亲情主导选择的结果,股东对亲戚放权了,被委任为代表的亲戚也敢放手干,退一步讲,股东认为真出问题了,肥水也不流外人田,对亲戚多了一份包容,许多亲戚也确实没有“客气”。这种情况下,股东的亲戚就形成了公司权利核心的包围圈,这些人挡在了外界与老板(股东)之间,会造成老板股东对企业内部情况和外界真相长时间失察。民企的这种管理模式会维持很长一段时间,只有到了企业里的众多亲戚之间,出现权力争夺和利益纷争公开化的时候,老板和股东们才会重新审视企业的用人问题。再加上这时候,企业外部竞争压力也逐步增大,对企业经营管理水平也提出了更高的要求,企业的发展战略、市场战略、品牌战略、企业文化、专业化管理、规范化管理等等问题,都摆在了民企老板的面前,内忧外患不断困扰着老板与股东,直到老板与股东共同确认,靠自己或亲戚已经没办法做好这些事情时,民企才会下决心聘请职业经理人,这是民企管理进程的第三阶段。第三阶段的时间一样很长,民企从愿意聘请职业经理人到能够发挥职业经理人的真正作用,还需要好几年的磨合和学习。

二、现阶段民企老板对企业管理的认识

可以说真正的职业经理人时代还没有来临,或者说没有普遍来临,原因是许多民企的经营管理,目前还没有到内外交困的时候。而眼下的民企老板如何看待企业管理呢?有些民企老板认为企业有挣钱就说明有好管理,老板们拒绝承认存在遇到好机会、好行业、好产品或政策好漏洞等偶然因素;也有些民企老板打心底认为管理不重要,认为管理是读书人的文字游戏,甚至数落读书人不会干活却善于捆梆他人手脚和处处设置障碍;也有老板直言管理部门不是创造效益的部门,只有生产、销售部门才是创造利润的单位;也有老板认为管理很简单,做管理的“闲人”不必要那么多,又是开会,又是培训,又是出制度又是查落实等等,全是在做虚的事情。相反,这些老板对管理的要求是,机器不要停着、工人不要闲着、管理不要坐着,老板只要看到大家一片忙碌心里就踏实,看到大家“闲着”心里就反感。对于材料堆积如山、仓库里堆满滞销的产品,而一边还在继续生产、客户不断退货、不良率居高不下、货款收不回、设备异常坏、员工工伤一年上千起、员工间打架不断等等之事---,视而不见。有些地区民企与外企共存,外企生意好、外企工资高、外企五天制、外企加班有钱、外企的管理很“闲”、外企不偷税、外企买保险、外企员工都是初高中毕业、人们挤破头要进外企等等,这些事,许多民企做不到,但就是不愿去正视这种现实、研究这种差别,而是别人提起这事就烦,死爱面子,更别提能虚心去借鉴了。

就像部分民企倒在了“市场之坎”一样,也将会有一些民企死于“管理之坎”的,这两种死法不同的是,产品没有市场的死是急性病死,而企业疏于管理的死则像癌病之死,是健康细胞慢慢被侵蚀,而前期又不易发觉,到一旦发觉时又难以挽救的死。企业因管理而死,也会像许多癌病患者到临终都不知自己死于何故。曾有一家民企,是国家一档大型乡镇企业,是省级著名商标和名牌产品,是省级领导每年必要光顾的代表性企业,直到有一天,老板才真正发现集团属下农村信用社尽是死帐,全国产品经销点尽是坏帐,自己平时所看到的成本报表全都经过别人脱水,整个企业实际上就自己一人在忙乎,这时候,已经来不及了。还有一家服装业民企,目前年产值还不到十个亿,但却将巨人症、老年症及风湿病等集于一身,巨人症就是行动极不灵活、老年症就是对任何新东西都无法接受、风湿病就是全身每个关节都疼。这个病企里的员工,都养成自负的性格,不服管的作风,井水不犯河水的做派,公司各种管理推动不是胎死腹中就是死在半路上。这家企业不具备优秀的团队,也不拥有转行的能力,这也是一例跨不过管理之坎的“准死”。

三、加快健全职业经理人队伍

以上我们从民企自身的原因,分析了民企经营管理隐含的危机,而我国职业经理人市场的发育迟缓,又进一步增加了民企跨越管理之坎的时间风险,因此,加快健全职业经理人市场,是政府、民企及职业经理人的共同任务。政府要做立法规、搭平台和引方向方面的工作;民企要提高对职业经理人的诚信度和信任度,尊重、授权、包容职业经理人,建立公平公正的合作关系;职业经理人要提高自身职业道德水平、增长才干、提升承受力、增强创业心态、消除享受思想、自觉将自己从打工角色调整为老板角色,同样有利于促进职业经理人市场成熟。

职业经理人市场成熟的表现特征有,职业经理人在专业领域具有权威,在职业道德上能取信于老板,负责任的态度上能取代老板,在职业生涯规划及价值取向上与老板有许多的一致性,在处理各种问题的思路上、做法上与老板有很多相同点,工作担当上足以让老板放心等等。我们不讨论先有伯乐还是先有千里马的问题,作为职业经理人,不妨先刻苦练功,这样既可增加民企老板买马的信心,也可降低自己有朝一日失蹄的风险。

我们不排除少数民企已经非常重视管理,而且已经通过管理获得了巨大效益,也通过完善的管理体系为企业构筑了永续经营的基础。但我们更关注的是那些对管理还认识不足的、没有意识到疏于管理会带来灾难的民企,希望他们有备无患。

文化之坎

在企业管理中,本人是“制度第一”的坚决拥护者,但在实际运作过程中,还是会发现,制度并不能覆盖企业里的所有东西,制度也没办法处理好企业里发生的所有问题。许多具有相同性质的企业,他们也具有类似的制度,甚至类似的员工。但他们对制度执行的效果却是天壤之别,企业气氛也完全不同。

长期保持着高效率却秩序井然、大家保持着平和的心态却能做到“令必行、行必果”、合作将事情做好成为大家的一种默契、既使天塌下来了,大家也会不约而同地共同撑起、在企业里发生争议的东西不多,面对各种问题,从总经理到普通员工,经常都能保持从认识上到解决上存在相同看法,等等这些,就是企业制度罩不到的东西,这就是企业文化。

一、企业文化与老板的关系

企业文化作为老板价值观念和核心理念的体现,当然是以老板为核心向外传达,只要企业有了老板的刻起就自然诞生了企业文化。但由于老板自身素质的差别和老板对企业文化认识深浅不同的原因,企业文化也存在优劣等不同。企业文化建设不好,从老板的身上来找,存在下面两种原因:一是老板身居高位,却不知道自己的重大影响力,实际上,老板通过思想、行为、文字、动作等,能传达出来的信息,包括做事风格、说话语气、沟通的方式、思维的方式、办事程序、作息时间、生活习惯、态度,心境等等,都时刻通过一级又一级的传递而潜移默化公司员工,老板的言行举止也是公司员工自然模仿的对象。有些老板认识不到这一点,对自己毫不“修饰”,不分场合“秀出真我”,过了一段时间,老板就会惊讶发现:自己习惯骂娘,全公司也弥漫着骂娘文化;自己喜欢饮酒,全公司已是酒气冲天;自己喜欢沾花惹草,全公司也都色眼眯眯。甚至连自己的发型、作息时间、口头禅、办公桌凌乱等等,也都被员工发扬光大了。二是老板自知对员工影响力很大,但却不善于对自己适度包装,老板知道自身存在不足的东西,也懂得不让这些缺点在公司放肆,但因为对企业文化的重要性认识不足,重视不够,没有去积极采取一些方法来结晶企业文化。这样放任自流,就会造成由于企业文化的单薄,造成公司员工对未来、对生涯、对企业里的是非判断等等问题,都存在迷惑;造成企业员工观望气氛浓厚,缺乏生机,无法展望未来。

实际上,每个老板对企业的未来都有规划,这就好办,老板可以告知员工企业的历史、对未来的期盼、自己的抱负、与员工、伙伴、社会的合作关系构想,总结自己的成败、总结自己的优缺点等。这些就是企业文化的素材,就是企业成长的真实轨迹,在企业里对这些素材展开讨论,进行提炼、宣扬、认同,这就是老板与员工共同需要的东西,是每个人心底点燃一盏奔向未来的明灯,这就是企业文化。

二、企业与制度的关系

制度虽然是企业有序经营的保证,但制度的准则要靠企业文化来指导。如企业在员工管理上是采取“X理论”还是“Y理论”,没有谁对企业做出规定,你的选择就是以企业文化为参考,企业文化是宣扬“自觉性”的话,管理准则就会选择“Y理论”;若企业文化是宣扬“服从性”,管理准则就会选择“X理论”。再如,员工薪资中的固定薪资与浮动薪资(或称绩效奖)的比例,没有谁对企业做出限定,企业在确定这种比例所占大小时,也只好以企业文化为参考,企业文化强调“保障性”的话,则会选择固定薪资所占的比例大些;企业文化强调“挑战性”,则会选择浮动薪资所占比例要适当高些。

企业文化包含了制度文化,但企业制度用以解决现时的问题,明确规定出员工要做什么不做什么,怎样做对怎样做错,对了怎样处理和错了怎样处理等等,具有强制性和物质性;而企业文化更重要的内容是指明了企业各个方面,包括制度、规模、发展、公共利益等等在未来的走向,并且表达出来的这种走向必须是员工可感受的,是员工与企业共同面对未来的一种信心保证。它不像制度一样要求员工强制性接受,它的价值在于让员工为自己找到认同感、归属感。

三、建设好企业文化的重大意义

如果说市场竞争是企业间短兵相接、刺刀见红的一种博弈,那么企业在管理上的竞争就是比人才、比专业、比速度的一种竞赛,而企业文化的竞争则是老板比智慧、比人格、比未来的一种较量。

 民企存亡三道坎

如果有巨大的市场而没有强大的管理,企业照样会倒下,比如说曾经的一些标王;如果有强大的管理而没有优秀的企业文化,企业照样会倒下,比如说目前一些家电厂家。但不管如何,就没有人去担心可口可乐、肯德基、沃尔玛会倒下,虽然他们自己总是强调“如履薄冰”,比尔盖茨也总是宣称“离破产只有18个月”,因为他们建立了全世界都认同的文化。

企业的市场可以应用战略战术迅速扩大;企业的管理可以通过引进人才等方法在短时间内加强,至少在形式上;企业的品牌也可以通过一些途径做到像明星般一夜成名,不管是否有生命力;企业的规模也可以通过某些手段让它快速“长大”;而优秀的企业文化,只能靠企业点滴积累,别人帮不上忙。

有一天,企业在市场和管理上难分高下时,他们决胜就在企业文化。

  

爱华网本文地址 » http://www.aihuau.com/a/9101032201/490045.html

更多阅读

减弱噪声的途径有三条 民企规范三条途径

中国民企发展已经进入了一个新阶段。这个阶段的主要标志,就是很多民企在完成资本积累后,普遍面临着内部管理的规范问题,急需全面提升整体管理水平,来适应更加激烈的市场竞争。要推进管理规范,有三种途径可以利用:一是依靠过去的管理团队

民企打赢美国官司 民企改革三步曲

到2010年底,中国已经成为世界第二大经济体,中国的改革步伐逐步加快的同时,民企的发展也成为国民经济相当重要的支柱力量。但是管理和营销水平上的问题,一直是民企的痛;民企老板的敏感度都很高,在创业初期起敏感度到了至关重要的作用,可以

中国芯 “中国芯”的三道坎

目前我国的芯片产业发展如鲠在喉,离迈过资金、技术、人才三道坎儿还有很长一段路要走。在2010年“中国芯”颁奖典礼上,工业和信息化部公布了一组数据,让人们对我国集成电路产业的发展速度咋舌。“2000年,我国的集成电路产业规模是186亿

乌达三道坎何时拆计划 李跃前方的三道坎(1)

 战略创新、管理创新、模式创新,将是李跃和中国移动跨越移动互联网时的三道坎。  文/姜奇平  中移动王建宙与李跃的关系,有点像联想集团柳传志与杨元庆的关系。从历史看,少帅从战略性的关键岗位,以卓越业绩脱颖而出,由副手而接班,

餐饮创业加盟店 餐饮加盟创业难迈过的三道坎

要投资餐饮加盟必须迈过的三道坎,也是比较难迈的三道坎。第一道坎:如何提升单店盈利能力?  一、餐饮加盟样板店进行市场细分,选择目标消费群。  二、餐饮加盟样板店完成品牌定位,提炼品牌核心价值。 三、餐饮加盟样板

声明:《继绝存亡 民企存亡三道坎》为网友风再起时分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除