爱华网当前的市场，买方市场日益壮大，品牌的作用凸现出来，树品牌、创名牌是企业在激烈市场竞争中逐渐形成的共识。企业大都认识到，品牌作为市场竞争的有利武器能带来意想不到的效果。然而，在今天的竞争环境里，建立一个强势品牌是非常困难的，正如品牌策略大师大卫?阿克比喻的那样：建立强势品牌的过程就像在障碍区域很多、沙坑很深、球道很弯、水池很大的球场上打高尔夫球。企业一不小心就会掉进各种各样的品牌陷阱，品牌组合的“肥胖症”就是其中常见的一种。
虽然品牌组合的“肥胖症”这个名字有点不好听，但是它却恰如其分的形容出了一些企业品牌过多的状况。品牌过多的品牌组合造成了强势品牌的市场地位的弱化和品牌资产价值的缩水，并且使品牌建设后续乏力。这是因为过多的品牌不但吸收了品牌建设资金，而且还占用了宝贵的品牌管理人才。更为严重的是品牌过多还会导致品牌识别混淆，从而削弱品牌的竞争力。
在国内，很多企业都曾经在这上面走过弯路，患上过这个本来可以避免的品牌疾病。1994年，五粮液与福建邵武糖酒副食品公司合作，打造出中国白酒的第一个经销商买断品牌：五粮醇。五粮醇上市后取得了巨大成功，尝到甜头的五粮液公司就继续运用这种模式，不断推出新的白酒品牌。仅仅到2001年，五粮液股份公司和服务公司就共同开发出了不下100个品牌，不仅有五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子。这些品牌不仅导致五粮液品牌资源严重透支，更致使五粮液品牌口碑遭到恶性毁坏，例如“交杯”系列酒，存在着１２个品牌，有１２个企业在经营，让消费者真伪难辨；而五粮液旗下的“人民大会堂酒”，价格在３００元左右，与五粮液价格差不多，同属高档酒，也给消费者作出购买选择带来困难。显然，品牌的泛滥已经损害了“五粮液”的利益。“五粮液”意识到必须调整品牌组合战略，决定在２００３年砍掉其旗下的包括岁岁乐、喜寿宴、蜀帝宴、五夜丰、交杯喜、一滴香、六百岁、金交杯等３８个区域性白酒品牌，重点培育金六福、五粮春、浏阳河等１０个强势品牌，从而从追求品牌数量转变到追求品牌质量上来，以此增强系列产品的竞争力。
在国外这种现象也屡见不鲜。全球总销售额为400多亿美元的联合利华公司已有70多年的历史，它是全球最重要的香皂、冷冻品、冰淇淋和茶叶制造商，特别值得一提的是该公司拥有2000多个品牌，且其中不乏许众多国际品牌。联合利华特别善于用活本地品牌，其中大部分品牌是通过先收购再经过改造提高而推广到世界各地的。力士香皂、中华牙膏、老蔡酱油、京华茶叶曾是中华大地响当当的品牌，后来由于市场环境的变化或一度消沉，或难再发展，联合利华收购后，并未改变品牌名称，而是继续保留，并提升其到全球品牌运作的整体策略中，逐渐发展成为国际品牌。这一策略为联合利华的品牌发展立下了汗马功劳。但是成也萧何，败也萧何，联合利华公司频频的使用这一策略使其旗下的品牌数量急增。品牌数量过多造成的危害是，品牌建设预算、人员和创新措施等资源被分摊的范围过大，因而使每个品牌得到的支持过于薄弱。使有发展潜力的品牌不能得到有效的人力、物力支持。2000年2月联合利华宣布了一个5年战略规划，这个规划被命名为“发展之路”，目的是加快销量增长和提高营业利润。该计划的一个核心是使用更少和更强有力的品牌，目标是将其旗下的2000多个品牌压缩到400个左右，把精力集中在那些有顾客吸引力、占领导地位、具有发展前景的品牌。集中品牌战略的作用是显著的，到2004年销售额增长率6％，利润率达到16％，比实施“发展之路”计划前均有较大的提高。
由以上案例可知，从品牌组合的角度来看，建立强势品牌的难以跨越的鸿沟不是没有品牌而是拥有了太多的品牌，过多的品牌导致了品牌管理的无效和品牌识别的混淆。那么形成品牌过多的原因到底是什么呢？
购入品牌难以放弃是造成品牌“肥胖症”的一个重要原因。在品牌被买进时，放弃这个购入品牌常常变得不容易。CP是加拿大太平洋航运公司的简称，多年来它收购了不少地区性航运公司，为保持被并公司顾客的忠诚度，决定保留客户本来熟悉的名字。这个策略开始甚为成功，但近年开始失效。CP主席米尔斯痛心的表示，包括员工在内，大家都对公司的形象和营销感到混乱。大型和中型客户光顾同一公司，却同时像处理与几家公司的来往，感到十分混乱，它们已多次促请CP企业简化品牌。购入品牌难以放弃是因为，购入的品牌是以其业绩为基础，可能拥有重要的顾客和市场价值，而这些是很难轻易转移到公司品牌上的，尤其是当这个公司品牌在相关的产品市场上缺乏可信度的时候。而且，公司组织结构上的敏感性可能使情况更加复杂，购入品牌可能变成了有关人和组织的象征，这些人会夸大它的价值，使取消这些品牌更加困难。结果就有一大堆的品牌合并在一起，品牌组合变得混乱和相互重叠。
另一个重要原因是品牌和子品牌的增加缺乏系统性，一事一办，不加控制，几乎从不考虑品牌组合的整体效果。在分权化的组织结构中，这种现象尤其普遍。在20世纪30年代，通用汽车引入了定位准确的汽车，雪佛莱、别克和卡迪拉克等提供了非常别致的样式和自我表现利益。雪佛莱代表经济型，卡迪拉克是成功的标志，别克介于两者之间。依靠清晰的品牌组合战略，通用从福特手中夺走了市场领导者的地位。但是，随着时间的推移，这些品牌之间的界限变得模糊不清了。雪佛莱提供了一款昂贵的跑车，并且生产了和与别克差不多的轿车。卡迪拉克推出了Cimarron,被人们普遍认为是一款雪佛莱超小轿车，并且这款轿车有质量问题，这严重的损坏了卡迪拉克的品牌形象。到后来，发展到每个品牌标志下都有了自己的多功能运动车。本来互不相同的品牌各自代表着不同的形式,不同质量,不同服务的产品,可为消费者或用户购买、使用提供借鉴，但是由于令人混淆的相互重叠产品的不断出现，这些标志品牌都在为品牌形象而挣扎，丧失了品牌识别的功能。出现这种情况的主要原因是，每个品牌代表一个独立的事业部，当一个业务经理被赋予企业家的职权，并且按照业务单元的业绩进行考核时，品牌战略就是他的一个重要的工具，每个事业部为了增加利润都有了创造完整产品线的动机。就这样，品牌的雪球越滚越大，终于大到了企业推不动的时候。
总之，品牌过多不仅不能给品牌组合增加清晰度，反而使品牌结构复杂，缺乏逻辑性和一致性。一些品牌可能反映了产品类型，其它则反映了价格或价值，还有一些则可能反映了顾客类型或产品应用。这样整体来看就是一团糟，顾客很难理解有那些产品和应该购买什么，甚至连员工都感到迷惑。
为了跨过品牌“肥胖症”这个绊脚石，就要根据这种问题的原因有的放矢的来提出对策。在组织内部建立一个专门的团队，专门筛选要增加或删减的品牌。要全面的、客观的对组合中的品牌优势和有用性进行系统的审查。
企业首先要严格控制增加品牌个数。控制并不是不增加品牌，而是要增加符合全局战略要求的品牌。在增加品牌前，要评价与该品牌或子品牌有关的业务是否有足够的规模，从而为创造或维持一个品牌提供充分的理由。同时，还要确认该品牌的使用不会使其它品牌受损或受到削弱。还要定期的审查现有品牌，为花木修剪可以使它更健康，因为剩下的花木可以得到更多的阳光和养分，同样的道理，通过品牌审查，删除品牌组合中没有存在价值的品牌可以使它品牌更好的发展。
