爱华网前言
中华五千年灿烂的文化，源自其几千年不断的战争和民族融合。作为一个地大物博国家，中国承载了亿万众生的生存和不断的来自域内外各种势力的挑战。有史以来最大规模的记载，可以追追溯到战国时期的燕、赵、秦、魏等国长城防御体现。从另一侧面也可以说，中华文化根本就是多元的民族文化的大融合。从商周之际的中原农耕文化与南方楚国的狩猎文化；从汉匈之间的农耕文化与游牧文化都是这种情形的历史写照。
为全世界华人引为称颂的大唐盛世，可以说就是民族融合后产物。风云际会、战争频繁和将星云集的南北朝对抗，说到底就是中原文化与北方游牧文化的最终对抗。在两大主旋律最后在隋唐升华为统一的乐章，奏响了一曲盛世凯歌。
隋唐之际中原文化面临的生存危机，最终由民族融合解决了。面对彪悍的游牧民族，中原以农耕为主的汉民族显得有点弱不禁风。但是，不可否认的是，中原汉民族在组织管理上却是领先的，而游牧民族要统治广大的中原地区，却不能不依靠中原民族的管理能力。这样的历史机遇，为民族大融合提供了最佳的条件。于是，吸收了先进管理能力和彪悍体性的新民族出现了，它很难说是谁吞并了谁，只能说是互相融合。
清朝末年，在内外交困的历史危机前，毛泽东创造性的将中国国情与马克思主义结合起来，从而拯救了中国。1840年的鸦片战争，清王朝在中西碰撞中不堪一击，从而将中国陷入半殖民地半封建的深重危机。从那时起，林则徐、洪秀全、李鸿章、康有为和孙中山等一大批中华民族仁人志士，前仆后继，为中国的独立富强做出了努力，可惜都失败了。在最危险的时候，以毛泽东为代表的共产党创造性的将马克思革命理论与中国的具体国情结合起来，才最终将中国带出了被帝国主义、封建主义和官僚资本主义压迫、奴役的境地。
毛泽东的思想体系和战略是近代中西两大文化交流融合产生的伟大成果。像历史上历次文化撞击、融合一样，这也是将马克思主义与中国国情结合起来，才完成的。而实践也证明，全盘西化和全盘中化不仅不能救中国，而且将注定失败。当然，不可否认的是，毛泽东思想体系和战略战术是在一系列的失败的过程中，用血泪换来的。
今天，面临新的世界经济一体化环境下企业治理挑战。许多企业家、咨询顾问开口必言波特、闭口必说企业文化。当然，这些仅仅是当今中国企业治理理论界全盘西化的一个侧面写照，其实这样也没有什么，要是有效倒也不必说什么，但问题是许多企业却在实行中发现许多的不适应。那么，到底什么是适应中国企业的治理方式，我们认为它首先必须立足于中国五千年文化积淀和西方企业治理的全新融合、创新的思想体系。而毛泽东思想体系和战略战术就是适合这一条件的，并且是行之有效、并离我们并不远的企业治理文化，我们将从中找寻适合中国企业的发展战略。
第一章红色战略简介
红色战略是指导中小企业迅速发展成为现代国际企业集团的战略方法。它不仅帮助企业在众多强势大企包围下立足、并生存下来，而且还指导它们突破强势企业全面的进攻“围剿”;它还指导进入成长停滞期的企业，重新焕发从勃勃生机，成为明星企业；基于国内外企业战略同质化、白热化的竞争胶着状态，它还将带领企业重新找到发展方向，避免白热化消耗式竞争.
红色战略的精髓：农村包围城市---带领你的企业重新找到赢利增长点；根据地---帮助你在强敌环伺的严酷环境中生存下来；战略退却---揭露突破大企业围攻的方法；集中兵力---超越平凡走向卓越的简单法则；运动战---迅速蚕食巨大市场的低成本方法。
国美和娃哈哈成长之道
省略。
什么是红色战略？
红色战略是基于古老中国文化，并在马列主义的理论指导下，继承、发展、建构的新的战略思想。从五四运动以来的中国革命实践，见证了太多的成败与血泪史。如果说中国在太平天国以后，发展战略思想陷入巨大的危机之中的话，那么马列主义的传播，为中国近、现代战略思想起了关键的作用。它就像灵魂一样，从注入僵化、臃肿、顽固中国战略文化中的那一刻起，就重新分解、组织、建构了创新的新的战略思想。
有人将中国文化与西方文化对比，发现中国文化尽是官僚主义、利己主义和散漫主义盛行的糟泊。殊不知，中国文化虽然在局部来看是矛盾的，但是，从整体上看却是统一的。也许，得出这一结论的原因在于西方和中国文化的传播方式不相一致。如果说西方是基于经验积累式的解构文化传承，那么东方就是实践领悟的跳跃式传承。因而西方管理思想容易入门，却越往后越难突破；而中国管理思想却是入门颇难，而一旦领悟却容易融会贯通。
如果假设西方文化是追求绝对意义上的存在的话，中国文化则是找寻相对变化中的永恒。这一点在军事思想领域尤其表现显著，西方容易追求理论、原则的绝对化，比如表现为对武器的发明、更新上。而中国则表现为绝对中的相对意义，并以此来决定战争的胜负。说的简单点，就像线性跟非线性的区别，中国文化向来喜欢在矛盾中寻求解决方式。表现在战略上就是，追求非均衡、不平均的力量配置，而不是西方一贯的绝对的平均、均衡。
也许相对于西方的单一民族文化共性来说，中国文化更强调多民族差异性文化的特点。西方经常使用一种文化、思想去同化所有的被影响群体，比如被殖民区域的人民、新一代的教育上。而中国文化更尊重民族、地理、性格差异上的不同，也就是在尊重复杂的事实的基础上来寻求整体的一致性。比如西方常说的人权，殊不知，西方是从个体的共性上权利平等来寻求人权，而中国是从整体差异性的不同对待来寻求整体人权。出发点不同，无法说谁有、或没有人权，而是必须看具体的环境对社会群体的影响。
红色战略，它从事物的整体性上去追求一种相对、变化的永恒的事物的解决方法。这种方法也许在局部表现为矛盾的，比如集中和分散、持久和速决等，但总体而言它仍是一致的。同时，它是一种在残酷的现实生存环境中实践而来的战略思想，因此也需要学习的人能够在这样的环境中体验、悟解。而除此是不能了解其卓越的战略意义的。
第一部分红色战略的原则
第二章农村包围城市原则
毛泽东在论述《井冈山的斗争》时说：当时边界特委（毛泽东为书记）和军委（陈毅为书记）的政策是：坚决地和敌人作斗争，造成罗霄山脉中段政权，反对逃跑主义；深入割据地区的土地革命；军队的党帮助地方党的发展，军队的武装帮助地方武装的发展；对统治势力比较强大的湖南取守势，对统治势力比较薄弱的江西取攻势；用大力经营永新，创造群众的割据，布置长期斗争；集中红军相机迎击当前之敌，反对分兵，避免被敌人各个击破；割据地区的扩大采取波浪式的推进政策，反对冒进政策。
农村包围城市这一战略原则起源于中国古代兵书中的避实击虚。著名的围魏救赵就是出自这一战略原则：当时的魏国是中原最强大的国家，有一次它依仗其强大实力，去攻打赵国。当打到赵国首都时，眼看就要支撑不下去了，赵国就派使者请齐国帮忙。于是，齐国派田忌为主将和孙膑为军师来领军救赵。当时的形势是，魏国虽然强大，但对于韩、赵、齐、燕等只是处于相对优势，所以它不得不尽起全国之兵去全力攻打赵国。那么它的后方必然兵力薄弱、空虚。孙膑看准这一机会就对田忌说：与其千里迢迢的直接去打兵强马壮的魏军，不如去打它兵力空虚，却又不得不救的都城---大梁。于是，齐军就真的像大梁进兵了，庞涓这时在前线一听说首都被围，连忙撤兵回救大梁。齐军料定魏军会回军大梁，所以以逸待劳的在半路打伏击，把魏军打了个大败。
不过，这一战略原则的意义却远远超出了避实击虚的范畴。它还包含了保存有生力量、以面制点、战略转移和地缘经济等战略意义。
1.让处于劣势地位的企业保持有生力量。处于弱势地位的竞争者如果只会跟强势企业进行不自量力的对抗，结果就是覆灭。毛泽东主席形象的称之为：“叫花子与龙王爷比宝”。
商业竞争中，往往有这样的情形：许多实力雄厚的大企业往往依仗其雄厚实力起来排挤弱小的中小企业；或是两家实力相当的企业常常在一起争个你死我活，最终两者都被削弱，都得不着好处。这样的情形，一味的硬碰硬的竞争，结果要么是两败俱伤，要么是弱的先倒下。这样的情况下，大企业拥有长久经营的渠道、客户关系和资本，所以未开始处于弱势的企业就处于非常不利的情况。
对于这样的竞争，不但是与竞争对手旗鼓相当的企业不能争，实力弱于对手的企业更是不能去争。对于实力相当的企业来说，是一种消耗式竞争，除非于战略全局上有决定性作用，否则宁肯退让。例如，Intuit公司在进入财务软件领域时，不是直接挑战行业强势领导者，而是退却一步，集中优势力量于其战略生长点，方能最终超越竞争对手，成为财务行业领导者的。当时，财务软件既定的竞争模式是：功能最多的软件总是赢得市场。处于行业主导地位的“理财”软件和“金钱与理智”软件，占据了整个财务软件市场份额75%以上，在这样的情况下，实力弱小的Intuit公司根本没有能力去竞争，更不要说是战胜竞争对手了。
面对如此强大的竞争对手，Intuit公司首先选择了农村包围城市战略以保留实力。没有直接的与强大的竞争对手拼消耗，而是向着竞争对手薄弱的环节下手：即在最主要的功能上投入远比竞争对手多的优势资源，而放弃其他的非战略性功能，从而创造了其他公司所不及的战略优势。
2.改变敌我力量对比。市场竞争的实质是竞争企业之间的力量对比的改变，这是主导企业竞争的标本力量。
毛泽东在“论持久战”中向我们论述了这一基本思想，认为主导战争胜负的因素是可控的，是科学的而非是运气。这为实力弱小的中小型企业快速发展并战胜强大的对手提供了科学的理论依据，也为商业运气和天命论者提出了有力的反驳证据。
运用农村包围城市所蕴含的丰富的战略思想，处于战略弱势的中小企业就可以用局部强势部分与强大对手的局部弱势进行竞争，就能取得相对优势。而处于战略强势的竞争者，将只能有两种选择：
l选择放弃；这样将以承认自己的局部失败，集中主要力量来关注企业的战略利益生长点。
l选择对抗；实力雄厚的大企业调用优势资源与中小企业进行竞争，这样将增加竞争的不确定性。可能的结果如下：一是，大企业聚集了优势力量战胜了中小企业。二是，大企业仍然无法战胜中小企业。
中小企业选择这一战略，无论胜负都将使自己处于比较有利地位。如果大企业选择放弃，中小企业就能够得到生存空间；如果大企业调动优势资源来竞争，这样就使其战略利益生长点的资源投入减低，从而削弱了实力。退一步说，即使这次竞争失败了，大企业的整体实力仍然被消耗了，而中小企业却获得开发局部市场的利润；再就是大企业投入了优势资源仍然无法战胜中小企业，劳而无功，赔了夫人又折兵。当然，这需要消费者多样化和购买力容量的支持，我们将在相关部分详述。
中小企业通过农村包围城市战略选择大企业的薄弱环节，来改变竞争双方的局部战略力量对比获，就可以获取优势力量削弱、战胜对手。我们来看嘉信理财公司是如何利用这一战略达到争取生存空间并削弱竞争对手的。20世纪90年代早期，总部位于波士顿的Fidelity投资公司是美国最大的共同基金公司，在包括个人退休账户市场等几个市场中占据着统治地位。它在个人退休账户市场的年收入超过了4500万美元，而嘉信理财公司则只有900万美元的年收入。于是，嘉信理财公司选择这一部分进行进攻，将资产超过一万美元的个人退休账户免收服务费。这样，就将Fidelity投资公司置于非常不利的境地，它如果选择相同的战略，每年将损失4500万美元的收入；如果放弃，则让嘉信理财公司获得了领先的市场份额和利润，自己的这部分客户将逐步流失。最终，Fidelity投资公司在大约八个月后采取了相同的措施，但是这时嘉信理财公司已经获取市场份额，并消耗了Fidelity投资公司的实力。
3.战略性转移。现实中，每个市场的竞争情形不尽相同。有的拥有众多的竞争者，而没有一个可以完全主导市场即：完全竞争市场；有的则由少数几个竞争者所主导，如电脑芯片市场即寡头竞争市场；或者是处于萎缩的夕阳市场，如京剧、越剧等…
如果你所处的市场刚好位于由少数几个竞争者所垄断的寡头竞争市场或是夕阳市场，那么即使你的竞争力很强，仍然会出现做的多，收获的少的局面。这样的话，不如选择战略性转型，而农村包围城市战略恰好包含战略转型的指导原则。
战略性转移即可以转移到具有发展潜力的成长型市场、也可以转移到竞争相对不激烈的完全竞争市场、当然也可以开创尚未开发的具有消费潜力和购买力的新兴市场，这一切将取决于你所处的具体消费环境和实力。
中国共产党的革命史，可以说就是一部战略转移史。从攻占城市到进驻农村、从土地革命的湘、赣、闽等省到长征、到陕北最终解放全中国，都是不断的在寻找生存、发展空间中转移。企业也是一样，没有一个市场或产品是永久的，企业需要跟随消费者需求趋势的变化而变化。享誉世界并被视为美国精神世界计算机巨蘖的IBM计算机公司，其实并不是从一开始就做计算机的。说出来都有些不可思议，它开始的时候，是生产记账工具的。随着消费者需求的变化，历经百年而成为它今天的形态，当然这也许并不是它最终的形态，它仍将随着消费者趋势的变化而变化。
今天的跨国企业，如IBM、美孚、埃克森和高盛等，实力虽然都到了一时无二的地步，但都无法跟消费者趋势变化相左。从工业时候开始、到现在、到未来，许多曾经辉煌的产业衰退、甚至消失了，而许多新的产业开始涌现了…。如果把这些跨国企业比做巨轮，那么万千的消费者就是大海，而消费者趋势就是大海的风向。任何逆消费趋势而行的东西都是注定失败的，像茫茫大海中面对风暴无助的巨轮一样。
可以这么说，没有永远繁荣而不衰退的产业。中国哲学中有一句著名的论断：没有永远的答案，只有永远的问题。老子也说，万物是变动不居的。环境在变、人在变，企业也需要时时应对变化，今天成功的因素、明天可能致企业于死地，如果不能应变的话。
那么应对变化的原则是什么呢？就是农村包围城市。农村包围城市到现在，大家应该都感觉到了，它不是一个具体的论断，而是一个涵义丰富的战略思维体系。毛主席当年在中国革命中的实践只不过是这一思想的具体实例，我们不能，也无需真的从农村开始。中国革命之所以选择农村包围城市，它是受当时各种因素制约的必然选择。今天我们面临的环境、因素变了，不能死搬硬套。但我们可以深入的了解这一战略思想内涵，灵活的应用于今天的商业环境中。
第三章根据地原则
游击战争的根据地是什么呢？它是游击战争赖以执行自己的战略任务，达到保存和发展自己、消灭和驱逐敌人之目的的战略基地。没有这种战略基地，一切战略任务的执行和战争目的的实现就失掉了依托。无后方作战，本来是敌后游击战争的特点，因为它是同国家的总后方脱离的。然而，没有根据地，游击战争是不能够长期地生存和发展的，这种根据地也就是游击战争的后方。
公元两千年前的秦汉之际，中华大地上风起云涌、英雄辈出。从秦始皇一统宇内、横扫六合、楚汉相争、大汉立国到汉武扬威塞外，无数英雄在血与火中铸就了无数的悲歌、伟业。那么，是什么主宰英雄的命运和民族的发展轨迹呢？或者说有没有这样的因素呢？
答案是有，在纷乱迷茫的历史潮流背后，有一些因素始终主宰着中国的命运。这就是地理环境：黄河文明、长江文明孕育了中华文明，喜马拉雅山、太平洋、草原等等的环境和民族的智慧主导着历史的发展。秦统一中国，是因为有富饶丰产、沃野千里的关中平原、四川盆地的支持，而且秦岭和蜀地的地理环境令秦国易守难攻。而六国的地理却没有如此深厚的福泽，饱受战乱，大军来去自如。同时，这也是十三个王朝立国都于关中的原因。
中国兵家历来讲究天时、地利、人和的思想，而事实上地利却往往默默主宰着战争的胜负。传统的兵法认为：影响军事的主要地理大致分为战略要地，战略重地。战略要地一般是在边远、荒凉的地区，这些地区往往易守难攻；而战略重地则为富饶的经济给己区，如关中平原、江浙平原等。如著名的楚汉相争，决定胜负的除了人的因素外，就是关中、蜀地这些战略重地的源源不断的支援；诸葛亮从出祁山而无功，也是因为没有控制战略要地和没有战略重地的有力支援；忽必烈和兄弟争夺地位成功，也是因为控制中原的战略重地；李自成的失败同样也是因为没有上述两者。这样的例子可以说贯穿了中国的战争史，举不胜举，成为历代政治家、军事家不得不研究的重要因素。
在有机的融和战略重地、战略要地的基础上，进一步发展并超出物理层面的战略意义的根据地原则，是毛主席对中国军事文化的伟大贡献。传统的军事文化大多强调静态的地理上的战略意义，而根据地原则发展为联系动态实践的相对意义上的战略价值。比如，传统价值向来强调以点制面，力图夺取城市中心来决定胜负。胡宗南率领几十万军队攻占陕北就是这一思想的延伸，而毛泽东主席却看出了双方动态形势变化的相对意义，让出一部分区域给胡宗南，使其力量分散衰减。使八路军开以集中相对优势的局部力量，逐个消灭其原本占绝对优势的战略力量。
对于经济方面而言，根据地原则的意义则主要体现在以下几方面：
1.首先是消费环境的问题。消费环境又分为消费需求多样化程度和购买力，这两个因素可以说决定着根据地是否能够生存。
a)消费者需求多样化程度：这里说的消费者需求其实就是指消费者需求的差异化、个性化，它决定着企业、甚至行业的形态。比如在美国的麦当劳餐厅，它为什么可开遍美国、甚至世界上大多数国家呢？答案在于它找到了美国、东京、法国、中国等各国消费者在快餐需求上的低多样化趋势，这样它就可以使用类似的方式来复制其产品/服务模式。这种例子在世界的每一个地区、行业都很常见。这是企业发展壮大的环境主要环境；反过来看，在工业化、现代化程度很高的美国IT行业，为什么还有许多小企业生存的环境呢？大企业怎么会容许它们的生存呢？答案也在于消费者需求多样化程度，多样性程度高、或者是消费者需求复杂的行业，不适应大企业的工业化生产方式。就像万吨级海轮无法开进内陆江河一样，大的企业对相应的投资、市场、管理的压力、要求和成本，这也是中小企业同大型企业同台竞技的基础。
b)消费者的购买力：另一个主宰行业形态和企业发展的重要因素就是消费者的购买力程度。消费者需求多样化程度决定了市场的潜力，或者说是潜在的发展空间。而消费者购买力程度则决定当前市场的容量和企业的形态，它更注重于产品/服务的短期效益。比如说宝马清楚，可能大多数人都需要，但却不是需要的人都买得起它生产的汽车，仅管许多的人都有这个需求。
上面是从静态的角度来分析多样化程度和购买力的，但是实际之中，我们将还将面临许多竞争。消费环境也可以决定中小企业是否可以生存下去，比如说：消费者多样化需求的复杂程度，购买力程度将直接决定市场的容量和利润率。在有些市场上，中小企业因为成本低、灵活性高而能够生存下来并赢利；而大企业却由于成本高、资金压力大等因素决定其将无法在这样的市场生存，即生存下来了也是不赚钱的。
2.市场边界的问题。任何市场都有限度，而这个限度其实也就是根据地原则下的市场边界原则。不但有市场边界、企业、政府、组织和个人都有一个边界的问题。就像一家企业实力再强，也不能做超出其实力边界的事情。就像我们常见的那样，生产汽车轮子的企业无法为孕妇接生孩子，种田的无法去研究航天器。当然，并不是说完全无法超越这个边界，而是说超越之后，实力就将大幅度减弱。
市场边界的问题，被毛主席称之为内、外线作战。内线相当于企业传统目标市场、经验范围和生产、研发能力以内的部分；而外线相当于企业传统目标市场以外、经验范围和生产、研发能力以外的部分。可以这样说：如果说内线是在已占有、熟悉的领域进行防御的话，那么外线就是在未占有、不熟悉的陌生的领域进行进攻。
从商业的角度来看待市场边界，它具有两个基本的内涵。一是，保有现有的市场、份额和能力，并依托之打败挑战的对手，从而生存下来。二是，向陌生的领域进行拓展，发展新的市场、能力和赢利渠道。下面将结合实例来说明两者的具体运用：
a)内线竞争的根本优势在于我们拥有市场、经验和研发、销售及宣传上的优势，并拥有制定行业规则的优先权。接下来我们来看Intuit公司在立足财务软件市场后，如何面对微软公司的挑战的。财务是企业的重要组成部分，但是许多中小企业却根本没有专业的会计师，他们不懂会计学、也可能根本不想去学习这一复杂的专业技能。但是它们却需要记账，这一矛盾就带来了一片广阔的市场。Intuit公司开发的软件里，因为没有专业的贷记和借记功能，也没有采取日记帐、分类帐这样的术语。它们将这软件设计得能够让处于外行的你、我都能够很容易上手。相反，处于挑战一方的微软采取添加额外功能的方式来赢取市场，却遭到了失败。因为Intuit公司已经树立的行业竞争规则，并掌握了这些优势，从而打败了微软战无不胜的增加功能的方法。
b)外线的竞争则又相反，我们缺少资源优势及制定行业规则的权力。如果说内线竞争属于防守性竞争的话，那么外线竞争就属于进攻型竞争。外线竞争其实并不是没有优势，灵活的选择外线竞争进攻商业对手的薄弱环节，可以起到调动敌人的作用。央视电视剧《大染坊》里面有这样一个故事：日本商人藤井在垄断了青岛的印染市场后，把竞争触角延伸到济南来。依靠生产源料便宜的优势，通过低价倾销来占领山东市场。大华染厂的陈寿亭看准了机会，大量购进其低价产品，反将其转卖到青岛、东三省等藤井占据的主要市场份额的市场，迫使他放弃了竞争，退出山东市场。
c)内外线竞争是互相配合的。如我国古代兵法中所表述的那样，进攻和防守其实是事物的一体两面的不同层面。进攻不但是因为防守能力有余，更是最佳的防守；而防守也不仅仅是在实力不及无法进攻时的手段，更是另一种形势的进攻。
总的看来，内外线竞争其实是地缘经济的问题。意即由于消费者需求、购买力、地理因素、时间和技术等因素的影响下的类似军事地缘思想的经济思想，这种思想主导并影响了所有的竞争者的发展、竞争形态、竞争要素等等，成为决定竞争胜负的关键。
3.“做眼”造势，实现犬牙交错的竞争战略地图。做眼造势，可以说是一件事物两个层面的不同方面。首先是生存的问题，其实是发展问题。下面将分别叙述这一部分的不同意思：
i.首先是生存下来、活下去的问题。为什么要说生存下来，可以活下去的问题，因为在开放的市场中竞争、发展，首先是立足的问题。只有立足下来，才谈得上下一步的发展。
立足的关键条件在于有利的消费环境和延气、布局这两个关键部分：
a)消费需求多样化、有限的购买力对中小竞争者的现实意义。为什么在于美国这样的全球性市场中，仍有许多中小企业的能够生存下来。那怕是如操作系统、制药行业这类型的规模经济行业，是什么因素影响着这些行业呢？相反，在于许多欠发达国家和地区的许多行业，为一些中小企业反而不能够生存？这是由于消费者需求多样化程度、购买力程度决定的。打个比方，大人力气大，但他一餐饭需要吃两大碗饭；小孩力气小，他一餐饭只需要一小碗。让大人去作小孩该做的事，当然可以做得更好，但是这样的事可能做了，还无法抵消两大碗饭的投入，就得不偿失了。而小孩就不同了，他就可以去做，因为他的投入小。大的企业固然有相应的优势，如丰裕的资金、很大的生产规模等，都它同样有与之相适应的回报需求。而它的这些优势、劣势就决定了它无法在于消费者规模多样化程度、购买力程度超过某一水平的市场中生存，或者说无法体现其优势。所以它只有选择放弃一途，而这恰恰能够成为中小企业生存的缝隙市场。
b)延气、布局，有利于在遇到强大对手时，能够生存下去。前面我们说的是单个的根据地区域经济的生存，现在我们说多个根据地区域经济的总体意义。有没有会遇到强大对手的竞争的问题呢？有、一定会有遇到这样的情况的时候，即使没有也应该早做预防。这里借用了围棋的术语，说的是单独的一手子、一个眼是无法生存的、但是只要连接起来后，就可以互相支援，能够强有力的生存下去。商业竞争中也是这样，任何一方受到竞争攻击、其他各方都过来支援，就可以大大加强其竞争实力，从而战胜对手。
ii.犬牙交错的竞争战略地图，也可以是包围与反包围的问题。在敌强我弱的竞争条件下，从战略上看，竞争对手是强大的，我们是弱小的；但是，从局部战术上，我们却可以人为的造成我强敌弱的局部优势。另外，从整体上看，竞争对手在战略上包围着我们，而在战术上又反过来包围着竞争对手。如毛泽东主席在《抗日战争的战略问题》中描述的那样“从整个抗日战争看来，由于敌之战略进攻和外线作战，我处战略防御和内线作战地位，无疑我是处在敌之战略包围中。这是敌对于我的第一种包围。由于我以数量上优势的兵力，对于从外线分数路向我前进之敌采取战役和战斗的进攻和外线作战的方针，就使各个分进之敌的每一个处于我之包围中。这是我对于敌的第一种包围。再从敌后游击战争的根据地看来，每一孤立的根据地都处于敌之四面或三面包围中，前者例如五台山地区，后者例如晋西北地区。这是敌对于我的第二种包围。但若将各个根据地联系起来看，并将各个游击战争根据地和正规军的战线联系起来看，我又把许多敌人都包围起来”。
a)如何在敌强我弱的战略形势下，局部的造成我强敌弱的态势。面对强大的竞争对手，就要善于使竞争对手实力分散，而便于我方逐个击破。任何强大的企业、机构，其实力都是相对强大的，而不是无限的。这样，只要强大竞争对手的实力分散开来，直接面对我方的实力就有限了，就容易造成我强敌弱的局部优势。
b)集中力量攻其一点，以造成我强敌弱的形势。除了将竞争对手集中的力量分散以外，集中的力量与商业对手在某一限定范围竞争，与能造成我强敌弱的形势。众所周知，航空业是一资本密集的行业，主要的航空公司大都将主要的资源掌握直接手中，一般的公司将很难进入这一行业。许多大型航空公司将各大机场的调度系统、起降权和飞机成本作为行业的进入障碍，限制许多新竞争者的进入。西南航空公司在进入这一行业时，将力量集中于提供高频率、短途、最低价格的点对点航班服务。同时省略了许多服务如膳食等，而节省了成本。最终在这一领域建立了其他航公司难于撼动的优势。
c)包围与反包围的环境。商业竞争时常常面对这样一种情形，强大竞争对手占领了有利的主要商业位置。如大的百货公司占据了城市商业黄金地段，从而包围了消费者。而这时，中小的竞争者却无力与其直接这些位置上进行竞争，但又不能放弃，这时怎么办？这时应该采取包围与反包围的策略。中小竞争者应该在小范围的消费者聚集区展开竞争(比如住宅小区、集贸市场等)。这样，就可以在局部形成相对的优势，这些一个个的局部连接起来，又可以反过来包围城市中心的百货公司。
iii.占领两厢，进行“面”对“点、线”的竞争。当今商业竞争中，大型企业控制市场的方法，最常见的就是占据优势市场份额、占据黄金商业地段、控制渠道和终端等资源。而面对这样的形势，最好的办法就是占据广大的根据地经济环境及次要的商业位置，从更大的“面”上对优势企业进行包围。
“面”对“点、线”的竞争是中小企业竞争者以弱胜强的持久发展战略，其中包含着避实击虚、“面”的推广与扩大，以及转化竞争各方力量对比的艰苦过程。要实现这种推进以转化，就必须直接战争指导中发挥依托根据地经济的优势。
a)利用“面”的回旋余地，对抗大型企业的打击。面对大型竞争对手的打击，最好的方式就是将其带进复杂的消费环境中。在这样的环境中，大型企业失去了在擅长的市场中的各种优势，它只能靠资本、人力资源优势去换取其他优势，这样最终能消耗其实力。反过来，它又无法从这种环境中获取相应的回报，应此十分有力于中小企业生存、并对抗大型企业的打击。
b)发展、转化竞争各方实力对比。根据地的“面”的优势，在单位利润率上，一般不为大型企业所看中。但是，却可为中小企业连续积累利润，这样就可以为企业的发展持续创造动力。中国红塔集团有句著名的广告口号：“山高人为峰”，说的非常真切。企业的高度，其实是由消费者和每一个分部分的积累而累就的，这也是根据地经济的最好写真。
c)分割包围竞争对手。不断发展根据地经济，能够逐个分割竞争对手的优势，以便逐个击破。其实，这里也是上面我们论述的包围与反包围环境。
iv.可持续性发展的问题。在企业发展的过程中，有许多情况需要资金、人才等资源的支持。传统上从风险投资商、银行、朋友和市场引进等渠道来筹措，而如果建立了根据地经济群就无需这样了，你可以调集其他根据地单元的力量作为支援，集中力量于一点。而这一些资源又是不会枯竭的，是可以再生的。比如微软公司在市场竞争上，就常常利用这和优势打击对手。微软利用操作系统的资金、经验优势，来开发办公软件；而在于操作系统、办公软件成熟后，又利用这两者的优势来在浏览器领域打击网景。这种互相支援、互相促进的策略，使微软面对单一区域经济体来说拥有了绝对的优势，使微软在竞争中常常成为胜出者。
第四章游击战原则
“我们三年来从斗争中所得的战术，真是和古今中外的战术都不同。用我们的战术，群众斗争的发动是一天比一天扩大的，任何强大的敌人是奈何我们不得的。我们的战术就是游击的战术。大要说来是：‘分兵以发动群众，集中以应付敌人。’‘敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。’‘固定区域的割据⒀，用波浪式的推进政策。强敌跟追，用盘旋式的打圈子政策。’‘很短的时间，很好的方法，发动很大的群众。’这种战术正如打网，要随时打开，又要随时收拢。打开以争取群众，收拢以应付敌人。三年以来，都是用的这种战术。”
《史记》记载：彭越将兵居梁地，往来苦楚兵，绝其粮食。盗贼出身的彭越，常带兵南下突击楚军粮道，让项羽非常头痛。但彭越经验老到，制造金处疑军，让薛公不得不分队防备之。彭越随即再正确抓到薛公的主力军所在，集结数倍军力一举而击破之，结果薛公战死，项声则侥幸逃出以奔告项羽。应该说，作为军事战术的游击，最早是作为辅助战略的角色出现的。
军事游击追根溯源应该出自集众为寇的盗贼和北方的游牧民族，历朝历代强大的政府军和中原政权之所以屡战(剿)不绝，则是因为游击战术有其顽强的生命力和灵活性。长期困扰中原民族的草原游牧民族，最擅长的就是利用广阔的草原、沙漠的回旋余地进入中原腹地进行掠夺性袭击的。汉武帝和明成祖都吃过这样的亏，侵尽全国之力进入茫茫草原深处与敌寻求战略决战，却因处处找不到对手而最终自败。
作为将战术游击发展为游击战略的毛泽东，则是从江西井冈山附近的土匪身上总结发展游击战术的。毛泽东从对江西积弊几百年的匪患进行深入的调查，发现利用复杂山林地形进行纵深的游击战术是土匪屡剿不清原因。从而使之发展转变为革命事业做出卓越贡献的战略战术。
游击原则致胜的基础在于，一是够广阔、复杂的地形纵深；二是灵活、出其不意的转移、分散和集中有限兵力；三是小规模、深层次的扰袭、消耗攻击。这三个基础原则是游击生存的基础条件，而且是缺一不可的，是必须引起绝对注意的。
具体表现在于经济竞争领域则体现在于以下诸方面：
1.分散和集中：这个问题必须从进攻层面和防御层面来看，首先是进攻层面：在实力弱小，无法集中力量进行大规模的广告、营销、科研活动的同时，就不能在许多环节平均分配资源。那样会把原本弱小的实力进一步分散开来，而必须在关键的重要环节集中力量，以获取超乎寻常的总体效果。例如：科宁公司为《男人帮》杂志策划的“100位最性感的女人”公关活动，活动的预算为3000英镑。科宁公司的创意人员在白金汉宫的对岸架起了一座巨大的投影仪，把英国性感女星盖尔·波特的全裸照片投射到了白金汉宫正对着泰晤士河的墙上，照片旁边还写着“通过《男人帮》投盖尔一票”。仅仅两天以后，英国几乎所有的小报和电台都在谈论这则广告，一两年之后各大媒体还在转载这幅图片。其实是防御层面，在竞争活动遇到强大竞争对手的打击的时候。要善于分散实力，通过避免和对手硬碰来保存自己的实力。例如，杭州娃哈哈集团董事长兼总经理在中央电视台作节目的时候说：对于可口可乐要搞农村市场一块钱的玻璃瓶可乐，实际上一块钱的玻璃瓶可乐，我当时也考虑过我也调查过，我感觉做这个一块钱的玻璃瓶可乐可能要亏本，它是要抢占我的市场那可以啊我就让你抢占一部分也可以嘛，国外的企业它有时候会怎么样它有的时候会亏本抢市场，然后把市场抢了以后它再去赚钱提高价格，但它没想到它现在一块钱我不跟你去抢，让你去抢吧，等你卖两块钱时候我一块五毛钱跟你抢，你不是又白搞了吗，我又把它抢回来了对不对。
2.敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追：在这里我直接用了毛主席总结的游击战略原则来说明这一个问题，游击原则说到底就在于一个退---面对强敌要善于退却。但是，这个退却却不是毫无目的的乱退，而是为了保存自己。退却之后怎么办？保存为了什么？就是为了消耗、消灭竞争对手的竞争，千方百计的降低竞争对手的市场份额、利润率，使其无力可图，最终退出这一市场。
3.集中力量直接作用于目标：这里我打个比方，用来比喻传统战略原则和游击战略原则的区别。这就像在江南湖泊地区灌溉农作物和在沙漠中灌溉植物，在湖泊地区由于资源丰富，可以很方便的引渠水直接进行大面积的灌溉；而在沙漠中，水少且容易在沙地中渗露，只有采用架管道进行滴灌。这样就可以用较少的资源，作用于目标对象。集中了的资源配置，对于个体而言，不但没有因环境条件限制而减少，反而因集中而与湖泊地区保持一致或者超越之。这就是游击战略真正的价值所在。
4.面、点、线的互相作用：可以说游击原则是依托面的—就是根据地，但是，它却是从点、线进行突破的，由点的运动形成线；再由线的运动形成面；面反过来又支持点、线作螺旋式发展。首先是，必须有“面”的地形---消费环境的支持(它必须拥有足够复杂和有限的购买力作为存在前提条件)。其次是集中有限的力量于“点”，以形成绝对的局部优势。接着是解决一个一个的“点”的关键目标，以连成“线”。“线”的不断运动，形成一个“面”，而“面”又反过来支持“点”“线”的运动发展。
第五章战略退却原则
战略退却，是劣势军队处在优势军队进攻面前，因为顾到不能迅速地击破其进攻，为了保存军力，待机破敌，而采取的一个有计划的战略步骤。
这里单说战略退却，江西叫做“诱敌深入”，四川叫做“收紧阵地”。从前的军事理论家和实际家也无不承认这是弱军对强军作战时在战争开始阶段必须采取的方针。外国的军事家就曾这样说：“战略守势的作战，大都先避不利的决战，使至有利的情况始求决战。”这是完全正确的，我们对此也没有任何的增加。
《智囊》记载：“唐太宗尝言：‘自少经略四方，颇知用兵之要，每观敌阵，则知其强弱，常以吾弱当其强，强当其弱。彼乘吾弱，奔逐不过数百步；吾乘其弱，必出其阵后反而击之，无不溃败。’盖用孙子之术也。”。
唐武德元年（公元618）七月，薛举在泾州（今甘肃省泾川县）称帝。李世民率众讨之，无功而返。不久薛举死，其子薛仁杲嗣位，李世民再次兴师讨伐，与薛仁杲在折庶城（今甘肃省泾川县东北）对峙六十余日，敌众十余万人，兵锋甚锐，数来挑战，李世民按兵不动以挫敌锐气。至敌粮尽、两将来降，李世民才说：“彼气衰矣，吾当取之。”命庞玉先在浅水原（今陕西省长武县东北）南攻击敌人，敌将宗罗侯全军出战，庞玉先战败未溃之际，李世民出其不意亲率大军从浅水原北奄出，大败薛军，薛仁杲降。
纵观李世民用兵，可以月一句话概括之：先为不可胜，待敌之可胜。而先为不可胜则表现为战略退却和促使客观条件变化，使敌之可胜。而毛泽东在《中国革命战争的战略问题》中，已有明确表述：选择和造成有利于我不利于敌的若干条件，使敌我力量对比发生变化。
战略退却原则，是实力处于弱势的中小企业竞争者保存实力，伺机破敌的唯一方法。任何企业无论处于什么状态，都具有互相矛盾者的优势、劣势。一般竞争原则是以长击短，而如果自身处于并非有利的情况下，则不能硬拼死战。退却不是目的，是手段，而且是一种改变影响竞争胜负的竞争各方实力的手段。
战略防御，必须基于一个有利的战略环境和灵活的资本运作/经营能力之上。下面就两者的基本特征及涵盖范围做分别的描述：
战略环境，一般的表述为地理的地缘经济环境和民族、文化和收入水平等，主要表现为可进退伸缩的战略区域。而且这种环境将有利于双方战略、局部层面的实力对比发生对我有利而不利于竞争对手。以下几个方面为改变敌、我实力的关键部分：
1.分散竞争对手的利益点：商业竞争的根本是赢利，而分散竞争对手实力的最佳办法就是用经济利益去引诱其放弃集中的实力。像解放战争中，胡宗南大军进军陕北一样。一个一个的县城就像利益点，诱使国民党分散实力分兵驻守，从而从绝对的集中变为绝对的分散，以便于各个击破。
2.在退却中发现竞争对手的薄弱部分：任何竞争对手都具有弱点，而很多时候这些弱点却掩饰得很好，无法轻易发现。这样，在退去运动的变化中，就可以使其暴露出弱点，从而有效打击竞争对手。
3.在退却中消耗竞争对手的实力：竞争对手在新进入的行业、市场中肯定会有许多的消耗，而我则没有，或者是消耗得比竞争对手慢。那么双方的实力对比就会发生变化，而这种变化的有利时机就是战胜竞争的机会。
4.在退却中战领有利地形，使敌我优劣发生变化。在退却中，有许多的环境竞争对手并不清楚或被我抢先占据，而竞争对手要进攻只能硬走。这样，就形成了于我有利而于竞争对手不利的局面，从而可以消灭竞争对手。
5.使竞争对手发生过失：在商业竞争中不发生过失几乎是不可能的，而运动变化的形势最容易诱发以上事件。所以退却是很有用、很好的使竞争对手发生过失的方法。
6.在退却中集中优势力量，于改变局部敌我力量对比，并逐个消灭竞争对手：退却中，竞争对手要占据许多的经济目标，所以实力必定要分散；而我方则可以只集中力量于主要目标，在局部形成我优敌劣的态势，以便于逐个消灭竞争对手。
灵活的资本运作/经营能力，简单来说就是使自己一方在退却运动中不发生过失、损失或较小的发生。这一点是最为重要的一点。试想倘若我方在退却中比竞争对手损失更大或消耗更多，则成了竞争对手用战略退却来对付我方，而不是我方对付竞争对手。
1.积极、灵活的快速移动的能力。这是首要的进行战略退却的重要能力，如果没有这个能力是无法实施战略退却的，即使退却也是无力于己的。
2.快速的集中、分散的能力。这样的能力有利于在短期内形成有利于我而不利于竞争对手的形势，用毛主席的话说是：渔人撒网，收放自如。分散是为了保存自己、消耗竞争对手实力；而集中是为了赢取相对的局部优势，并最终消灭竞争对手的有生实力。
3.速决战原则。弱小的中小企业竞争者对于强大的竞争者，只能是在退却运动中寻找局部优势消灭、消耗其实力。而一旦久拖，就会让强大竞争对手缓过气来，集中优势力量打击我方。
4.歼灭战原则。许多竞争对手，如果不置其于死地，则会很容易的让其恢复过来。而歼灭则可以让敌人无法恢复，所以这是最有效的打击竞争对手的方法。也容易让竞争对手散失斗志，获取关注效应的方法。
战略退却作为红色战略理论的核心之一，必须解决的一个基本问题就是如何以弱胜强。毛泽东在《矛盾论》中表述主要矛盾和主要的矛盾方面，已经很清晰的论证了这一思想，可以说矛盾思想是毛泽东军事、政治战略的基石。毛泽东认为，改变事物最佳的办法在于集中有限力量于矛盾的主要部分，只要主要部分改变了，事物的全部就开始改变了。红军的四次反围剿和长征就是这种思想主要下的产物，而这也是弱小的红军屡胜强敌的核心战略基础。
在强敌压境的时候，首先通过地缘上的战略退却是敌人分散实力。其次，从运动中发现其影响全局的关键性的竞争因素，而集中有限的力量于关键因素的竞争上，从而从整体上改变竞争的胜负。这也是以弱胜强的最关键的表述。
虽然敌我在整体上是强弱悬殊，但在局部却可以以我集中的优势力量，与之主要部分竞争，形成我优敌劣的局部优势，去推动、改变和促使事物发生变化。
第六章集中兵力原则
集中兵力看来容易，实行颇难。人人皆知以多胜少是最好的办法，然而很多人不能做，相反地每每分散兵力，原因就在于指导者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。
集中兵力之所以必要，是为了改变敌我的形势。第一，是为了改变进退的形势。过去是敌进我退，现在是企图达到我进敌退之目的。集中兵力一战而胜，这个目的在本战斗就达到了，也给予影响于全战役。
《孙子兵法》的虚实篇说：“故形人而我无形，则我专而敌分；我专为一，敌分为十，是以十攻其一也，则我众而敌寡；能以众击寡者，则吾之所与战者约矣。”
解放战争初期，由粟裕指挥的苏中七战七捷战役不仅重创了国民党军的进攻锐气，而且树立了集中兵力歼灭敌人的典范。1956年6月下旬，全面内战爆发。7月上旬，国民党以正规军58个旅，约46万人向华东解放区发起进攻。第一仗，于7月13日集中五倍于敌之兵，消灭了国民党整编第83师第19旅第56、57团及旅属山炮营共计3000余人。第二战，又集中四倍兵力，攻击如皋以南的整编第47师侧后，消灭敌共万余人。第三战，突袭海安之敌，并全歼新7旅和105旅，计8000余人。第四战、向丁堰、林梓守军发起攻击，歼敌5个交警大队5000余人。最后，集中兵力先歼灭了分开的第99旅，紧接着转用兵力，于27日将加力的第187旅和第79旅1个团大部歼灭，3日乘胜攻占黄桥，守军第160旅5个连投降。
从世界军事发展史来看，集中兵力是古以有之的军事原则之一。从孙子兵法、吴子兵法等到毛泽东的军事实践；从牧野之战到围魏救赵的战例，无不贯穿了集中兵力的原则。可以说，集中兵力原则是弱军对抗强军的唯一法宝，这一朴素的思想中蕴含了由平凡变为卓越的力量。可以这么说，弱军集中兵力可以战胜强军，而强军违反集中兵力原则，则就会败之于弱军。
以上军事原则用之于经济竞争实践中，除了由单一数量上的绝对优势转化为数量、质量和协同相关力量的运用外，其它均无二致。
1.这其实也是一个古老的问题了，古语云：兵贵精不贵多，即是这个道理。人数众多的军队，首先在指挥上就是一个问题；其次，后勤给养也是一大障碍；最后，能够投入作战的地形要求太高也是问题。怎么说呢，军队庞大，指挥就会成倍的复杂起来，其运动就会非常缓慢。其次，每天的后勤供应也是个重要的负担。最后，军事斗争常常依靠天时、地形、人和层面的依托，而一般情况下，在最后一种条件的限制下，庞大的兵力无法有效投入使用，不但是浪费，很多时候也是败绩之源。如作战地形复杂，只能投入部分兵力的情况下，前锋部队失利，士气会祸及整个军队。如前秦苻坚与东晋之间发生的肥水之战，即属此类。
2.除了强大精、强的数量、质量的比例平衡外，协同力量也是非常重要的一环。如果说体育是单一因素的最佳竞争手段的话，那么经济活动则涉及到政治、生活的诸方面，并与相关因素息息相关，是多因素协同竞争的复杂系统。
集中力量于市场经济的竞争中，是一个基本的应用原则。实力弱小的处于市场挑战地位中小企业投资商，要想在与拥有强大实力的竞争者的竞争中胜出，就必须集中优势力量于主要的竞争方面。也就是说，要在关键环节配备超越竞争对手配备几倍的优势力量。
在实行集中力量原则中，有以下几个问题必须考虑：
1.集中力量的应用：集中力量的作用是巨大的，这一点是毋庸置疑的，但关键就在于如何集中，如何集中则集中于以下几点：
a)市场竞争中，人人都知道集中力量于主要方面，却大都没有能够真正的实行，相反却处处分散其实力。究其原因，在于企业经营者缺乏战略头脑，为复杂的环境所迷惑，因而被环境所支配，失掉自主能力，采取了应付主义。这样，处处分散实力，那怕实力强大的集团都会因此变得衰弱不堪，更不要提弱小的企业。
b)对之于集中力量最大的障碍，在于平均主义。平均主义企图在所有方面平均配置力量，以求均衡发展。可事实却恰恰相反，实力弱小的竞争对手如果一味追求平均，那样是根本没有在竞争中胜出的可能的。在竞争中胜出的唯一方法就是，集中力量，打破平均主义，除此之外没有其他方法。
c)集中力量，就必须有所放弃。这是一个很现实的问题，本来有限的力量被集中于某一方面，其他诸方面的力量就更为弱小。而这种弱小大多时候，就会为竞争对手所乘，这是必须的，也是需要做好心里准备的。有的资源失去了就很难再找回来，而有些资源则相反，而经济竞争中的市场份额、品牌识别率、合作伙伴都是可以再生的，而有生的力量则是很难再生的。
2.集中力量的灵活运用：力量的集中，是一个非常难以把握的东西，它即有一个“度”的问题，同样也是一对矛盾。就像古人说的，兵法人人都知道，可是打胜仗，就不是人人都能的了。所以，古人自古就有：运用之妙，存乎一心的说法。
a)绝对优势与相对优势：是不是所有的竞争层面都需要有绝对的优势，决定不是。那样的话，就不叫集中力量了，而是相反的东西了。集中绝对优势力量，是立足于现实物质条件下的集中。每个关键部分都集中，那样就没有经济效果了，反而因为浪费了力量，被敌人逐个击破，最终失败。在实践中，应根据敌情，或集中绝对优势、或集中相对优势、或配置劣势力量与竞争对手周旋。这样，有张有弛，就能够灵活的运用有限的力量，创造出无限的价值。
b)集中与分散：力量的集中并非是绝对的集中，而是根据实践情形进行配置。分散不但是为了保持力量，还是钳制竞争对手的方法。而集中，只能集中于主要方面，而主要方面在同一时间，则应尽可能的手，这样才能达到集中力量的目标。从敌我层次来看，则应是我集中，而敌分散，以便于我逐个击破。
c)主要与次要方面：竞争中的诸要素中，有比较关键的主要因素，还有次要的因素。而主要的因素部分，则影响着次要因素的存在和发展。因此，我们必须集中力量于主要方面，而用次要的力量于次要方面，这样就可以用有限的力量控制事物，达到以少胜多的效果。
3.集中力量的积疏原理：中国哲学中有一个永恒的命题：即事物的变化是事物不变的规律。如日出日落，月圆月缺，是一种永恒不变的发展规律。而军事、商业竞争中竞争各方的实力也是如此，没有不变的优势和劣势。这种变化，恰恰就是商业竞争胜负的关键，不断的追寻、促成这种变化趋势就是商业竞争的本质。
a)强弱的相互转化是可以人为的改变的：如果说商业竞争是使竞争对手不断犯错，从而逐渐减弱实力，那么对自己一方则是尽量避免不去犯错，那么一积、一疏之间，实力就为之改变了。无论是农村包围城市、战略退却，集中兵力等原则都是为了促使竞争双方的实力发生变化而已。
b)商业竞争主动权在竞争中的位置：孙子说：致人而不致于人。要做到这一点就必须掌握商业竞争的主动权，而掌握主动权就必须着眼于是竞争对手力量疏解、分散，而我方力量积蓄、集中。
第七章运动战原则
运动战，还是阵地战？我们的答复是：运动战。在没有广大兵力，没有弹药补充，每一个根据地打来打去仅只有一支红军的条件下，阵地战对于我们是基本上无用的。阵地战，对于我们，不但防御时基本地不能用它，就是进攻时也同样不能用。
“打得赢就打，打不赢就走”，这就是今天我们的运动战的通俗的解释。天下也没有只承认打不承认走的军事家，不过不如我们走得这么厉害罢了。对于我们，走路的时间通常多于作战的时间，平均每月打得一个大仗就算是好的。一切的“走”都是为着“打”，我们的一切战略战役方针都是建立在“打”的一个基本点上。然而在我们面前有几种不好打的情形：第一是当面的敌人多了不好打；第二是当面敌人虽不多，但它和邻近敌人十分密接，也有时不好打；第三，一般地说来，凡不孤立而占有十分巩固阵地之敌都不好打；第四是打而不能解决战斗时，不好再继续打。以上这些时候，我们都是准备走的。这样的走是许可的，是必须的。因为我们承认必须的走，是在首先承认必须的打的条件之下。红军的运动战的基本特点，就在这里。
《孙膑兵法》记载：“料敌计险，必察远近….将之道也。必攻不守，兵之所急也….骨也。”这与思想与孙子兵法中的：攻敌所必救，调动敌人而不被敌人所调动的思想一脉相承。可以说必攻不守就是运动战最的核心基础思想的来源，当然，这仅仅是从思想发展的传承上来说的。
从农村包围城市、根据地、游击战、战略退却到集中兵力，至此红色战略思想方才表述完基础层面的框架，最终到了运动战原则，所有的部分将得以水乳交融般的互相支撑、互相促进融合。也可以说，运动战略原则包含了以上诸部分所有的思想，是以上原则的集中灵活运用的最佳体现。
从上面的许多部分，我们都是以引证毛泽东著作原文段落、再考证其思想的古老传承，来具体说明每一部分原则逻辑、与古代传统军事思想的关系，来集中论述原则的丰富内涵。但，毛泽东思想绝不是传统思想的简单继承，它出于传统，却又超越传统，成为人类战略思想历史上的一座丰碑。
如果说攻敌所必救，那么作为运动的具体形势---走，则是运动的最完美体现。1964年，毛泽东在和罗瑞卿一起回忆作战体会时曾说：打仗没什么，就是打得赢就打，打不赢就走。三十六计上也有“走为上计”的表述，它是力量悬殊的竞争中，弱势一方的唯一正确选择。
运动原则一般的通过走，即运动来调动敌人，消耗敌人实力，并在走中创造、寻找有利歼灭敌人的机会。这种运动，包含了战略退却，避实击虚的走的方向性选择，也包含了打得赢就打、打不赢就走的游击原则，在敌我力量发生局部变化，有利于我时，则集中优势兵力歼灭敌人。
为什么提倡运动战原则，而不提倡阵地战原则，那是因为弱军攻击强军的守备完好的阵地，是自寻死路式的自杀行为。即使集中优势力量，也将势成消耗战，一旦强势竞争对手调集力量，则局面危矣。
在血流成河的战场上，能够灵活自主的调动兵力，往往比绝对的军事实力更为重要。两强相遇，一方灵活机动，就能使行动相对滞后的一方的绝大部分军事实力空置。那样，就等于坐看灵活一方逐个歼灭其有生力量。而能够灵活运用的军事实力，综合而言，则可抵上绝对静止军事力量的几倍，甚至几十倍。
商业竞争中也有这样的问题。在消费环境相对复杂，市场容量相对不大的行业中，大型企业往往败给中小企业。撇开消费环境和市场容量的限制不说，单纯而言：灵活性的确是竞争制胜的法宝。
纵观当今世界五百强，大多集中核心力量于主要业务范围。而被号称为：核心竞争力。这确实是保持企业相对竞争优势和活力的不二法则，但它也有自身先天的限制。那就是它不敢轻易的移动其主营范围，这也许是它成败之源吧!那么，它在遇到灵活移动，而又能在关键位置集中核心力量的竞争对手的时候，将很容易散失竞争优势。比如通用电器，它就在这方面做得比较好，能够灵活移动业务范围，而又能集中力量，在新的业务范围内形成有效的竞争力。
单纯的多元化和核心竞争力之间，谁优谁劣其实并没有现实意义。或者说，在多元化和核心竞争力之间其实并非是那么泾渭分明，它们是彼此刚柔相济的，互为依托的。检验两种竞争方式成效的方式，不仅仅是有效那么简单。一件事物的成败，往往在于多种因素的共同作用，而失败也不仅仅单纯是绝对的错误，所以需要深入、透彻的研究、分析影响事物成败的内在因素。
从局部原则上看，多元化和核心竞争力、运动原则、根据地原则、战略退却等许多原则都是对的，但是，许多失败的商业、军事竞争中也大多根据，符合这些原则，那为什么还会失败呢？我们不能在这里说了解、明白我们的原则就能够怎么样，那是不现实的。如果那样，人人随便读几本书，不都成成功人士了!再说，那样也不符合于中国文化的基本特征。中国文化的基本特征是：许多思想本身就是矛盾的，绝对的论述这些思想的成败、好坏是没有实践意义的。它因时、因势、因地、因人而成事，是一种立足实际的随机应变的学问。换而言之，它追求对事物本身有益的影响，而非绝对理论化的东西，更不是为了理论而理论的学问。
中国文化，从大的方面来说，它是基本一致的，而这种一致性，往往需要在具体实践环境中、在坎坷磨难的岁月中领悟和追求的。但是，在局部而言，它又是矛盾的，如果进而绝对追求它，则它又必然失败不可。深入一步来看历史的话，大家会发现真正在现实中成功的人，往往很少著书立说(如刘邦、李世民、朱元璋等)、。而立书著说的人，又往往不成功，如孔子、孟子等。像孙武、司马穰苴这样的毕竟是少数。常听友人说：有的人会做不会说，有的人会说，做又不成。我觉得有一定道理，但我更认为是：许多内在、深层次的东西是需要悟的，说了一般人也不明白。而且让一般人看了，也会误入歧途，因为没有苦难的磨练、岁月的体悟，是无法深入了解，因为它无法言传，只可意会。
第八章第一部分小结
到了这里，对红色战略理论部分的描述算是告一个段落了。好不容易写完了，又觉得本人文疏才浅，无法表述毛泽东思想战略部分的庞大精华，只堪作为学术研究，希翼对读者有所启发，就聊以自慰了。
总的说来，红色战略是一部以弱胜强为显著特征的战略思想体系。其所表述的思想，与常规的商业思想有很大的不同。有句话说：商场如战场，所以理论部分著重从红色革命理论最光辉灿烂的地方---卓越的军事指战略来加以描述。通过论述红色战略原则与中国军事战略的源革、发展来找寻其中的核心，帮助读者将所有原则贯穿起来，并针对具体情形加以对待。
从古至今，竞争中永恒不变的实质就是强胜弱，这是包括红色战略理论也不否认的基本事实。比如电子商品，谁的功能多、质量好、价格低等，谁就能做成生意。这是老百姓考虑买电子商品的最直接、朴素的表述。对作为商业竞争的竞争者而言，争先达到这一目标，是最根本的竞争实质。
红色战略所描述的战略原则，就是让实力弱小的竞争者，如何通过战略原则来指导竞争变化趋势，来达到以强胜弱的目的。而强弱、虚实又是这一切的中心，它贯穿商业竞争的最核心的灵魂。解决这一矛盾就是我们论述的中心，但这一切又是基于以强胜弱这一基本观点的。就是说，通过战略原则对事物的影响，来形成我强敌弱的有利局面，最终达到竞争胜出的目的。
