爱华网十八、关于企业管理部门的结构设计与组织职能管理及其改进
在管理领域里，有这样一句经典的话，好的制度让坏人坏不了事，而不好的制度则让好人做不了事。由这句话，我们可以发现制度管理的重要性。而在企业管理制度的健全和表现上，关键在于企业组织结构的合理设计与组织管理的合理分工。
不过，关乎企业最核心竞争力形成的地方，却在于企业管理部门的组织结构设计与组织职能管理的分工上，在于企业管理部门是否具有持续改进的机能。
本部分依然是源于本人所观、所思、所想和所接触的方方面面，并没有进行全面的数字分析与总结。本人认为，决定企业成败的关系并不在于市场外部环境与条件，关键是企业组织的管理者、设计者和操作者的能力与水平，关键在于企业内部的管理和运营的能力与质量。所以有人说，最大的敌人是自己，能打败自己的最大敌人也是自己！我们只有走入每一个企业内部，与各个阶层的人进行交流，比较不同体制企业和不同国家企业间的运营管理现状及其实际效果，我们才能真正找到解决企业问题的最终根源。
企业管理理论研究与思考，本质上必须从企业实际和客观环境出发，深入到企业运营的每一个环节，熟悉每一个关键节点，这样的研究与思考才是真正有益的。在对企业管理机理与事实不清楚的情况下，有很多人会拿出一大堆数据与事实出来验证自己的假设或看法，结果是管理咨询书或策划书看起来非常客观科学，但实际上企业诊断与治理效果却不显著。不论是本土咨询公司还是跨国咨询巨头，在国内企业的咨询成功案例上，都是非常少见的，为自己脸上贴金的多，而解决实际问题的少。
本文试图将自己的一些思考与观察奉献给企业管理者们，希望企业管理者们清晰地知道自己企业运行的现状，清楚自己企业的症结在哪里，从而找到持续成功和持续卓越的坦途。当然，没有任何一种思想可以立竿见影地解决企业所有问题，但我们必须以系统和全局作为出发点，从而在企业管理领域里如“疱丁解牛”一般大显身手，成为真正的企业治理专家。
1、国内企业在前进，管理者却总想着外面世界的精彩
在我多年对国内企业的观察、分析与研究的经验中，发现中国企业总是在通往现代管理的道路上犯一些重复低级的错误。
实事求是来讲，国内企业，尤其是经过近十年经营仍然能够生存下来，并且依然保持了一定活力的企业，它们在管理硬件上已经是鸟枪换炮，在软件上也是类似于现代企业管理的部门林立，企业系统已经或正在准备运行世界流行的系统软件，在人才素质上也是有了大幅提升，大学生在企业中的比例越来越高，甚至于在企业文化积累和管理经验总结上，都有了系统的整合。
但是，我们走进很多国内企业，通过各种关系与不同企业的人联系和交流时，或者是走近那些最基层的工作人员，走近那些基层干部，甚至是一些中高层管理干部，我们都会有一种类似的发现：那就是在全球化浪潮的冲击下，他们都很难再获得企业创业时的那种激情，每天工作就是非常现实地盯着付出后能够得到多少回报，甚至是看着碗里的，时时想着锅里的，想着到外面的世界去寻找自己的精彩。
国内企业管理和运营的主客观环境都不成熟的情况下，尽管我们对于现代企业管理理论有了一定程度的熟悉与运用，但是离真正的自主创新和真正的本土化以及与全球化接轨，还差有非常大的距离。虽然外面的世界很精彩，对于许多国内企业的管理者来说，但外面的精彩并不一定属于你！
你的经验只能局限于一定的环境之下，脱离此环境便可能地没有你的施展空间。除非你具备了全方位的视野，能够迅速接受外界事物，而对于成年人来说，这种可能性不大。成年不仅仅意味着成熟与稳重，而且更可能意味着固执和偏见。
2、管理基础薄弱，导致企业资源整合的危机四伏
由于我们中国具有五千年的文明和文化传承，很多并非管理专业出身的人都可以扬扬洒洒发一通管理高见。而那些在大学里经过四年管理专业学习的大学生就更不用说了，未工作两年，由于某些原因接触了一下企业管理，或者是参考了其它一些企业的作法，能够写下几个方案来，就对外宣称为某某专业专家了。
因此，我们国内企业里，在内部资源的整合与管理上，从来都不乏自称为“资源整合高手”的策划者，甚至于每一个中高层管理者都会有自己的一套想法与思想。但实际效果如何呢，就没有多少人去追问了。或者说方案推行不下去，他们就采取了逃之夭夭的方式，扔下一个烂摊子，从来没有人在方案一开始就是树立了企业共存亡的思想，在中国这种职业经理人环境不成熟的情况下，目睹许多企业接二连三地挂彩直至全面崩盘就不奇怪了。
如前面所说，在管理的形式感上，国内企业在部门设置及职能发育上已经与现代企业管理有许多相同之处了；但是，在管理的实质内容上，却远远不是那么简单。可以说，企业的成败确实决定于企业部门的设置与职能分工上，部门设置和职能分工不合理的前提下，即使因为企业在某个时间段因为有某一两位能人撑起了企业的门面，但当他们知识和经验老化和固执己见之后，渐渐与变化的时代相背离的时候，暗伏在企业内部的危机便可能突然袭击，在你不经意的角度攻击企业软肋。
管理基础薄弱，这便是导致我们国内企业危机四伏的根本原由。
3、现代的企业管理，应以科学的“因职能设职”作为原则
在人力资源管理上，往往存在“因人设职”和“因事设职”这样两种说法。实际上，我认为正确的作法，应该是“因职能而设职”。“因人设职”比较容易理解，能够被大家广泛认同，这种方式与现代企业管理是相背离的。“因事设职”则由于挂上了“事”这顶帽子，看起来很客观，也很科学，实际上呢，由于我们的流程设计不合理，会议越开越多，管理层级越来越多，办事速度越来越慢，这样企业管理事务就越来越多，在这种背景下，基于“事的”增多，职位就会越来越多，与此相适应的是，部门和组织机构也会越来越多，本是会协调管理事务设置的部门，结果又变成了一个新的婆婆，又要多几道程序了。
如此循环，自然就会导致整个企业管理体系的运转缓慢，而且在这种恶性循环中，影响最大的还在于企业中管理部门的不合理设置和不合理的用人这两个环节上，因为一个企业的决策出台就是由管理部门发出，而一个错误指令的发出或者一个错误制度的制定，给企业管理带来的负面影响是深远的。
按照“因职能而设职”的说法，则是要求每一个管理部门的职能必须与其名称相适配，部门内的每一位职员，都必须具有与此职位相适应的职业能力、职能技能和职业资格。我们国内企业管理者，则习惯于用服从和听从自己意志的人，习惯于用忠诚于自己的人，而不是用具有独立主见和忠诚于企业的人。
不仅如此，我们往往还因为某某为自己服务多少年，虽然他或她并不具备如此能力，但是基于人在企业的成长空间考虑和各种关系的平衡，还是会考虑给人家一个职位或者平台，让下属有一种成就感。为了规避“因人设职”的不科学说法，部门设计者便会将一些职能整合到一起，进行重新条块分割，或者安排一些新的事务，然后顺理成章地获得职业平台。
掩耳盗铃的作法，当然不可能为我们全面接受现代的科学管理思想做好积极的准备，反倒会为企业生存危机的出现埋下伏笔，而这一切是在某些人非常满意的情况下出现的，而且这也是我们通常所说的“在企业之船出航时，两旁都是热烈的欢呼声，而企业之船沉没的基因已经种下，所有的苦果已经不仅仅由企业股东来承担，每一个企业成员都将为这种掩耳盗铃付出惨重代价”。
4、“因职能设职”必须基于市场客观需要和有利于流程高效
我们可以去研究发达国家或者世界五百强企业，它们在部门设置和人事管理方面，绝对不会有我们中国国内企业这种操作方式，它们设置一个新的部门，要经过非常严格和科学的论证，甚至于优化组合部门，它们都会再三审慎，不会轻而易举地推倒企业运营模式，“在稳定之后才去求发展”，这才是百年企业得以存在的根本原因。而在内地工作的一段时间里，我也接触过许多的企业，与许多朋友和同学谈起过企业治理的问题，很多人都谈到部门主管实际上只管签字就可以了，年度总结和年度计划基本都有下属去做，甚至是工作改进方案也由下属去撰写，那些主管则借助于职务便利，理所当然地成为优秀的管理者了。这种情况，反映的其实就是国内企业普遍存在的“中高层管理干部能力空心化”的问题，它又导致助手和助理层出不穷，“人浮于事”和“机构庞杂”的现象自然就难免了。
我这里所说的“按职能而设职”，指的是市场和客观环境确实需要企业具有这些职能才能满足需要，部门的设置，必须要承担相应的职能和责任，部门的负责主管必须在此专业或领域里具有相当的权威，并且具有相应的职权履行职务；指的是企业流程必须具备这个职能，才能够正常高效运行，那么这个职位的设立就是有价值的。如果是基于其它一些情况，尤其是考虑到平衡各方面关系问题设立的职位，那么就是与现代管理方向相背离的。
如果我们在部门设置方向上就是错的，不管我们的部门设置多么完美，它们都将会让我们不自觉地陷入美丽的陷阱。尤其是企业改革确实存有太多内部反对意见时，必须充分征询外界独立的管理咨询顾问的意见，当然也可以让那些持反对意见的人提出他们的理由和证据，而不是用职权或者自己的权威去压服他们。
所有一切企业改革必须基于企业长远和综合的利益作为最根本的出发点，必须基于市场客观情势的变化，必须有利企业高效益运作，这样的改革才是有利于各方利益的方案。
5、关于企业管理部门的设置、职能分工及其改进的设想
作为部门主管，尤其是作为管理部门的主管，在组织机构的设计上，必须采集企业流程运营的相关数据与事实进行论证，这个部门创造的价值在哪里，值不值得设立，都必须进行充分的客观调查。如果我们不是基于客观需要而设置部门，只是基于内部原因而设置部门，可以肯定企业内部交易成本会加大许多，将部门外包可能更划算。为此，我们可以问如下一些问题：
我们在设置部门时，必须首先考虑其合理性在哪里，有哪几点是非常致关重要的？
它会有哪些日常的事务需要开展？
这些事务的开展，是否有利于企业流程的运转？
它们是否都是不可缺少的呢？
它的存在是增加了运营的成本和环节，还是减少了？
它设立后是否会导致公司职位体系的混乱呢？
该部门主管的能力是否具备相应的职业水准呢？
该部门的组织成员是否满足相关的作业职能要求呢？
该部门成员有能力和意愿履行该部门相关的职能吗？
这个部门的存在，它能够为公司创造哪些关键价值？
……
对于新设立一个部门，类似的问题还可以问许多，直到疑问烟消云散为止。
我认为，在新部门的设置上，必须慎之又慎。企业组织结构必须保持一定的稳定性，尤其是组织结构必须确保组织内员工通过努力，达成相应的业绩目标，具备相当的经验积累和处理事务的能力，并且通过相关测试与考核之后，可以有清晰的职位升迁。
而且，除非整个企业组织成员在某些方面有了共同的见解，认为这个部门非设立不可，然后才设立这么一个部门。其实在很多情况下，将一些职能放到某个部门内部，聘请相关的专业人员从事具体的策划和管理职能即可，而不必单独为其另外设立部门。
在对待职员能力提升的问题时，国外企业一般在员工进入这个公司时，便已经为他设守了职位升迁路径，尤其是设定了行政主管升迁与专家参谋级别升迁两条成长路径。有些人适合于做参谋，有些人则适合于做将军。如果让做参谋的人去做将军，或者是让做将军的人去做参谋，都是不适合的管理方法，也不利于人的核心专长的发挥。
受国内政府机构管理模式的影响，要想有待遇和福利的上升，因为国内普遍缺乏对于参谋职能人员的评价标准与体系，或者没有这个惯例，因此他们也只有必须往主管那条路上走，这就是“自古华山一条路”，往这个独木桥上拼命挤，结果就很可能导致人才体系混乱和关键人才的流失。
当然，部门的设置，部门职能的规范以及岗位的设置并非只有一种模式，但是我们必须掌握管理规律和实际情况，尤其是当企业发展到相当高度时，必须让企业管理朝规划化迈进，实现企业管理升级，从而让企业管理正常化，让企业运营长远化，减少个人色彩的影响，让企业通过制度和机制就能自动自发地运行，这才是企业长存之道和百年企业的风范。
6、组织机构设置必须具有系统思想和全局思想
在中国数千年的社会组织管理过程中，我们可以通过每一个封建皇朝的更迭和兴衰进行实证研究。譬如每一个朝代曾经繁荣昌盛的时期，在繁荣昌盛之前，其管治者大都非常注重与民休养生息，减少苛捐杂税，精减政府机构，整顿吏治，惩治腐败，从而政治清明，社会生产力得到极大释放，消费与生产都能达到较好的平衡，所以会出现繁荣昌盛的局面。
然而，我国历史上每个封建皇朝基本上很难持续这种辉煌景象，因为在繁荣昌盛的鼓舞之下，各种管理就会放松，吏治就会松懈，腐败就会由隐隐约约发展到明目张胆，于是便会出现新一轮的混沌状态。祸是福之所倚，福是祸之所倚，祸与福是相伴相生的，这是道家对于社会发展事实的客观认识，总结出来的规律是具有非常见地的。
上个世纪上半叶出现国共之争，在组织管理上来说，关键是共产党具有了自我刷新政治的能力，组织结构不断清理，尤其是不断有精兵简政这样的举措，从而具有强大的导向力和凝聚力，让人们看到这个政党组织能够给整个社会带来希望。而国民党政府则机构庞杂，政党管理腐败，尤其是四大家族把握了政局，所有社会利益都被他们所垄断，这也应了“财聚而人散”的规律。
其实，在组织管理上，不论是政府这样的政治组织还是企业那样的经济组织，也不管是运用传统管理理论还是现代管理理论，我们都必须确保组织有机体的生命健康，经常性地给自己来个诊断，来一个全面的体检，从各种渠道去收集民众的心声，收集真正的民意，而不是个别人的民意，我从来没有听说过或者见过在组织管理上由于违背了“广泛民意而导致管理成功”的案例。
可惜的是，在现代企业管理理论的运用上，我们往往强调某一个部分，而忽视用系统的观点和全局的观点来解决问题。记得有一次，我在写一篇关于企业整合营销的文章（当然我的整合营销并非大师们所谓的专业术语“整合营销传播”），有某编辑竟然对我说，整合营销早就过时了，你还写这类管理类的文章。我认为，每一种营销理论或者方法的出现，必定有其合理性，只要能够与现实环境结合起来，那么它就是有效的，怎么会存在过时这个说法呢？譬如《孙子兵法》源远流长，但今天的军事专家们仍然热衷于研究其理论，这又说明了什么问题呢？又如国内营销界近几年流行的“决胜终端”，或者是“执行力”，都是我们在管理方面不成熟的表现。管理的规律是非常客观的，有它内在的规律可循，只要掌握了机理，就不可能存在过时的说法。再如在营销专业方面先后出现的“产品观念”、“推销观念”、“销售观念”和“营销观念”这样的演进，其实我们注重的都是某一部分，实际上营销作为一个专业领域，它的研究对象和内容是特定的，只不过我们由于认识和见解有个循序渐进的过程，而我们总是在强调某一个部分的同时，忘记把原来的优势继承下来，因此我们不断有新观念产生，而我们的企业并没有因为应用新观念导致良好的收益。
在组织管理上，可以思考的问题还有许多，但基于客观需要、基于流程顺畅，基于运营高效，以及基于组织竞争力的增强才是部门设置的最核心的决定因素。过多地强调某一特定的人的作用和影响力，从而导致国内企业“各领风骚三五年”现象的一再出现！
在管理方面的不成熟、不冷静与不客观，导致企业组织机构庞杂，管理混乱这恐怕不只是我们国内企业某一企业的事情，这也是中国企业不断失败轮回的根源所在。
愿中国企业家们警醒，别一再踏进“在管理上犯同一错误”的河流。
