爱华网2000年，台湾宏碁集团实行管理变革，原来整个集团被分拆成三个部分，分别为宏碁集团、明基集团、纬创集团，这三个集团统称为泛宏碁集团，三个集团运作比较成熟后，施振荣先生退休，原有的泛宏碁集团管理体系剥离出来，成为智融公司。值得注意的是，分拆之后，宏碁集团不再销售明基集团的显示器等产品，自己到外面去采购产品进行销售；明基集团不但做显示器等数码产品，也开发出自己的笔记本产品在市场上与宏碁竞争；纬创集团作为生产制造为专长的企业，也在为其他笔记本厂家生产，这些厂家在市场上都能给予宏碁集团重创。 在中国大陆，联想集团是知名的电脑厂家，她的技术、制造、分销都在一个集团的指挥下协同运作，而宏碁集团原本一体的兄弟，却为何分成三个部分，在市场上间接或者直接抗争呢？一个拥有众多业务的公司，应该如何界定各个业务单元的边界？让各个业务单元单独作战还是整体协同作战？单业务的公司，到底应该选择业务外包还是一体化？
戴尔直销决定了PC产业的竞争关键
所谓的战略业务单元是战略思考所针对的最基本单位，她主要考虑三个方面的因素，直接的竞争对手、面对的消费者需要、全面的职能体系，只有能够对竞争对手的竞争行为作出全面的反应，满足顾客真正需要的业务单元才能在市场拥有充足的战略自由度，才能对战略手段进行全面选择，才能有条件成为市场竞争的主导者，如果不能做到这一点，那么，这个业务就带有天然的缺陷，将注定被市场竞争所淘汰。在分拆之前，宏碁集团的计算机销售业务直接面对竞争对手是戴尔等企业，戴尔公司采用的是业界闻名的直销模式，这种方式采用电话或者是网站来接近客户，不建立自己的销售商体系，然后根据订单来组织生产。这种方式导致戴尔公司的库存非常低，针对客户需要的反应速度极快，戴尔公司用这种方式针对采用销售商体系的竞争对手建立了极强的优势。 在这种运营方式的打击下，其他的计算机厂家受到了极大的威胁，一个行业中的强手决定了行业的竞争关键，在个人电脑行业，竞争的关键是对市场的灵活反应，对库存的高效管理，以前如果制造和销售整合在一体，销售部门会抱怨生产部门的价格太高，产品不适合市场，而生产部门会抱怨销售部门没有做好销售，导致企业内部管理程度复杂。宏碁提出新经销运营模式
PC产业已经成为一个产品比较标准化的产业，在上游，英特尔提供PC所用的微处理器，微软公司提供客户所用的操作系统，他们已经攫取了行业的大部分利润。对PC销售企业来讲，他们已经成为一个分销性质的企业。 面对PC产业竞争对手的行为，在库存管理和反应速度已经成为行业关键的情况下，宏碁提出了新经销运营模式的解决思路，即生产出来的笔记本不经过宏碁的库房，直接发送到经销商的所在地，与经销商结成战略性合作伙伴，从而减少宏碁的库存，增加对市场的反应速度。 这种竞争方式最关键的是规模。戴尔的直销主要是针对一些大客户，随着营业额的增长，运营费用同比例增长，而作为分销模式，整个的运营费用有着强烈的规模效应，运营费用随着营业额的扩大是逐步降低的，这样，如果宏碁占据了全球销售额的一定比例，宏碁的PC销售将具有竞争优势。 所以，宏碁集团把Acer品牌的PC销售从整个集团中独立出来，不再与生产同时管理，专心致志做分销业务，在库存管理、市场分析、品牌管理、产品设计方面投入精力和资源。从而有效与戴尔竞争。
IBM的PC业务进退维谷
那么，作为同样的PC业务，IBM公司为什么没有选择宏碁的道路呢，它十如何针对PC做的战略业务单元界定呢？ IBM是国际上有名的信息技术企业，它的主要业务是计算机主机的销售，相应软件和硬件的配套开发，在二十世纪六七十年代，IBM几乎垄断了主机市场，后来，随着PC的兴起，IBM迅速反应，成为国际上最先制造PC的厂家之一，并把PC业务培养成公司的一个主要部分。 进入八十年代，信息产业发生了巨大的变化，IBM的主机业务受到了沉重的打击，IBM利润急剧下滑，面临倒闭的危险，IBM聘请郭士纳担任首席执行官，对IBM进行管理变革。在进行战略思考的过程中，郭士纳坚持认为，IBM是一个只有单一业务的企业，他认为，只有IBM公司有这个能力控制价值链的后端，给客户提供一个完整的整合方案，为了落实这个只有一个单一业务的战略设想，IBM从新设计了公司的组织结构、薪酬体系、企业文化和品牌定位，郭士纳要求各个事业部都必须把战略集中整合到整个公司的战略中来。 所以，IBM的战略与宏碁截然不同，它需要一个强有力的公司层面战略来集中公司的资源，在当时，作为公司业务的一部分，PC对于IBM的整合方案是至关重要的，而且PC是一个计算机厂家的主要形象。在公司层面战略的框架下，PC业务面临着一个痛苦的困境，为了公司的整体战略，它必须放弃一些战略路径的选择，而且由于英特尔和微软已经掌控了行业的主导权力，这些因素使得IBM的PC事业部更加艰难，在戴尔等厂家的竞争下，PC部门每年都在亏损，这是一个为了集团公司整体利益，让一个业务单元作出牺牲的最好的例子。 所以，由于公司层面战略的原因，IBM的PC业务部并没有按照一个具有充分战略自由度的业务单元进行市场竞争，这是IBM当时根据自己的资源和能力制定战略时，所作出的必然的选择。 经过几年的发展，IBM已经在行业内部树立了整合服务提供商的地位，PC事业部已经不再具有以前的价值，最后，IBM把自己的笔记本部门卖给了联想。台湾的产业生态决定了纬创的独立
从业务单元界定的角度上讲，宏碁集团中纬创的独立也给我们另外一个启示。在台湾，为计算机厂家进行代加工已经成为一个产业，所有的计算机厂家知道，自己生产，还不如交给台湾的专业生产厂家做，这样采购来的计算机的价格比自己生产价格还要便宜，生产厂家也能够充分利用规模效应，把产能发挥到极限。 作为宏碁集团内部的生产企业，纬创的直接竞争对手是广达、仁宝、英业达等专业代加工的企业。其他计算机厂家在联系代加工厂家的过程中，由于认识到纬创企业是宏碁的内部厂家，会认为纬创不会为他们专心做好产品，不愿意把巨额订单放到纬创生产，影响了纬创生产线的规模效应发挥，使纬创在和其他代加工厂家竞争过程中处于不利的地位。 在这里，纬创独立的最关键因素是生产领域已经成为一个单独的产业，其他代加工企业作为一个业务单元设计战略，所以，纬创的独立是一种必然，独立出去后，纬创可以利用自己技术设计和生产的优势进行市场的竞争，而宏碁也可以专心对付戴尔等计算机销售企业的竞争。 所以，进行业务单元界定，除了需要充分考虑以上所说的三个要素，还要考虑企本企业固有的资源能力和企业所在地的产业生态。品牌的建设要放到战略的体系中
宏碁集团原有的手机、显示器等外设部门整合成为一个明基集团，包括其中的制造职能部门和销售部门，这里面的主要考虑是，三星集团是明基集团的直接竞争对手和赶超对象，为了做到这一点，制造职能和销售职能就不能分开，而且，为了战略竞争的需要，不惜创建自己的品牌和开发自己的PC产业。 从深层次的角度上讲，界定业务单元涉及到如何划分企业的组织结构，让各个业务单元不要带着结构性的缺陷去打一场注定要失败的战争；在各个业务单元之间追求一种什么样的协同才能更加有利；业务单元在与集团公司之间产生矛盾时候应该如何处理；集团企业制定战略的层面；在哪个层面的领导人需要战略决策的素质。 界定业务单元往往引起激烈的争论，不同的战略观念当然产生不同的结论，一般来讲，对业务单元的正确界定需要以下几个标准。 首先，列示在市场上的竞争对手，这个业务单元要能够针对竞争对手的竞争行为做出反应，如果不能对竞争对手的竞争行为做出反应，那么，这个业务单元的界定就是不正确的。在一个迅速发展的市场上，由于市场整个容量的膨胀，企业即使不关注竞争对手，通常也能够得到迅猛的发展，也就是所有企业都是能够赚钱的。但是这种情况在现有的市场经济环境中会很快成为过去，如果不能建立业务单元的思考角度，公司很难建立起竞争优势。 其次，分析公司的业务是否能够满足顾客真正的、全面的需求，从而从一个全面的角度来思考公司市场细分的可能性。最后，一个正确的业务单元应该能够拥有健全的职能体系，有时候，由于规模经济和范围经济的原因，根据互利共生的原则，一个企业内部有很多职能需要很多业务单元之间共享，但是即使这样，业务单元要充分认识到，这些职能对自己这个业务单元的意义是什么。 简单来讲，如果现有的业务单元不能在市场上全面反应顾客的需求和竞争对手的竞争行为，那么，就需要再次思考业务单元界定的合理性。 施振荣先生曾经总结说，企业管理变革涉及四个层面，第一个层面是建立新的经营哲学，第二个层面是改变企业的组织架构，第三个层面是简化或者是改善流程，第四个层面才是在原有的流程中积压效率。 可以看出，宏碁的分拆既是新的经营哲学的再次思考，又是对原有的宏碁集团的组织结构改变，本着简化、专注、前瞻原则，三个产业集团都找到了自己的竞争对手，在信息产业中找到了自己的生存空间，宏碁集团的分拆是管理变革的经典之作。
