爱华网视角五：“低碳经济”挑战成本结构，公、铁、水路物流商重构 道路管制、低碳经济等政策导向挑战现行物流成本，未来铁水对公路的货量分流，公路运营商价格体系转变，公铁水运营商的利益重新分配，可能带来新一轮的业务模式创新和新运营商出现 汽车运输未来五年将会出现大幅的结构性变化 当前，整车配送模式较为单一，大部分整车企业直发比例超过70%，运输方式仍以公路为主，导致物流成本和物流效率的优化受限；但随着未来五年产销规模快速上升以及基地产能转移、多区域布局的实现，公路直发模式将很难继续支持发展要求。 另一方面，随着燃油成本的不断上升，政府对超载超限的治理，以及国家对“以低碳为特征的交通体系”的要求，公路运输将面临越来越大的成本压力和政策压力；与此同时，铁路水路发展前景广阔，在交通基建方面，国内交通基础设施日趋完善，特别是2013年铁路客货分离将大幅提升铁路运输能力， 所释放的货运能力将达30亿吨，相当于100万列/年的货物运量[据2010年11月《高铁时代中国商品汽车物流前景展望》]，整车企业在运输方式上将有更大选择空间，多元化的运输方式的趋势明显。 运输方式结构的调整背后是不同运营商利益的重新划分 目前各运输市场割据发展，公路运输商数量多、竞争充分，水路运输商在江运、海运上加紧布局，尚未形成寡头，而铁路运输市场则呈现垄断状态，部分物流服务商通过合资公司等形式对多种运输方式尝试整合管理，但市场上尚未形成可以独挡一面的综合运输服务提供商；在运输成本方面，铁路通常比照公路运费定价，水路的合作利用模式尚在探讨、降价空间依然存在，这使得铁路及水路作为大规模运输方式的成本优势暂时没有完全发挥出来。 未来随着整车企业在运输方式结构上的调整需求，铁水对公路的货量分流将会逐渐增大，公路运营商体系内的价格结构变形，可能带来新一轮的业务模式创新和新运营商出现。面对环境变化，物流服务商需要在以下众多课题上攻关解答以在激烈的竞争中立于不败之地。 -- 如何确定未来的投资规模和投资模式？ -- 运力管理结构以及和下级运输商的合作模式如何优化以降低运营风险，稳定利润？ -- 公路运输商通过何种方式与铁路、水路运输商合作以加强对多种运输方式掌握的力度，并最终打造业内综合服务提供商的角色？ -- 运输结构调整和多式联运的普及牵涉到不同方面物流服务商的利益的重新分配调整，作为物流企业需要尽可能早的抢占先机。 视角六：运输网络的深耕细作——新一轮的网络规划启动 物流网络的广度和深度正在快速的双向延展，同时物流服务水平正逐渐成为差异竞争的要素，立体的物流网络服务能力是对服务商的重大考验，未来网络模型的选择须从业务发展思路等多角度出发选择，掌握优势资源 随着国内汽车企业竞争的日益激烈，国内各大整车企业近几年也纷纷进入产能扩张迅速、生产和销售布局逐步网络化的阶段。 这首先体现在产能布局的网络化，由于历史因素等原因目前整车企业集中于东北、华北、华东等沿海经济发达地区，但随着这些地区资源挤占日益严重以及中部、西北等内陆地区消费能力的提升，整车企业在新的一轮基地投产时纷纷将眼光投向了广大内陆地区，在最近的调查研究中，德勤发现未来五年 这种产能由沿海区域向西南、南部等区域转移的趋势十分明显（参见图6），物流服务的广度将会大幅扩大。 另一方面是销售网络的不断深入，我们注意到未来五到十年各大整车企业都在不断加码其在渠道上的野心，较之于以往“加法式”的新增网点，下一轮的渠道网络扩张将更侧重于围绕着一级网点的二、三、甚至四线城市网点深入，以及大型一级网点销量扩充的“复合式”增长（参见图7）。在这种趋势下整车物流环节势必会受到道路基础设施相对落后、经销店较为分散且订单量较小、回程资源差等因素的影响，平均发运周期、平均等货天数都将增大，销售网络化对物流网络的服务深度提出了巨大的挑战。 与此同时，行业内趋同化的发展趋势使得整车企业之间的竞争正逐渐演变成为供应链的竞争，物流服务水平直接影响整车企业在市场上的竞争优势，一些企业甚至已经将物流作为产业来发展，成为企业新的利润增长点，未来物流网络如何在保证广度、深度覆盖的同时，提升服务能力成为了整车企业十分关注的话题。 由此可见，综合广度、深度及服务水平的立体物流服务网络将成为未来对物流服务商的重大考验，新一轮的网络规划已经启动。 基于发展定位设定未来网络格局 网络管理是物流企业的核心，其本质是实现规模效益，而在短期内国内整车市场还无法实现大规模的单企业或者集团内的串联发运或对流需求，在这种背景下，物流企业如何重塑网络模型？ 首先需要明确的就是未来网络发展思路，我们看到市场上有采取依托整车企业背景围绕单一区域深度培养网络能力，也有大力拓展异地整车客户开展网络大循环。德勤认为未来网络构建的出发点还应是公司自身发展定位，目前市场上的主流物流服务商大多与特定整车企业保持着相对紧密的血缘关系，而物流发展更多定位于“支持和保供”的思路，这就决定了其在网络发展上一般采取追随战略，紧跟整车企业基地建设步伐布局物流网络；但对于一些相对独立的物流服务商而言，物流业务发展的战略地位更为重要、也更为独立，其在网路构建思路上则更加积极，主动参与整车企业的未来规划，甚至将网点布局跑在整车企业之前，以对优势资源的掌握影响甚至牵动整车企业布局。 但从整体上来说，整车企业异地设厂实现企业内对流，整车集团整理集团内资源推动运输资源共享，以及进一步尝试将整车物流网络与备件物流网络、甚至零部件网络及其他物流业务共享，实现一定范围内的网络共享是未来五到十年的大势所趋除此以外，物流商网络规划上还应注意以下议题。 关注网络的“毛细血管” 在经过十几年的发展后，主流物流商在“干线”及“一级网点”的网络搭建上已经较为完整，且实力相当，但如前文所述，未来的网络发展需求更多的体现于对广大内陆地区新增网店的运输支持，以及深入到三、四线城市的运输需求。可以说未来五年网络的竞争已经由“动脉”进入到了“毛细血管”的建设中，如何配合整车企业的运输模式调整深入网络的细枝末节，同时与干线优势搭配控制整个网络成本和服务效率成为摆在物流服务商面前的重要课题。 增加在物流商层面的优势互补和资源合作 合作和共享是未来物流发展的重要主题，但受限于目前的竞争市场格局，整车企业间的直接合作还很不稳定，而在物流商层面通过优势资源的互补和共享则成为了一种可能，目前在市场上也有多种尝试的做法，比如异地中转库的共享利用，铁路/水路资源和合作发运等等，未来整车企业和物流服务商还需在合作机制、投资模式和利用方法等环节进一步探讨。 掌握核心优势资源 仓库、水路、铁路等资源是影响物流整体布局和操作活动的重点，也是对外合作拓展的基础，但在多年发展之后原先的节点布局对于未来需求的满足性有待审查，同时那些对于未来发展有着重要制约作用的关键资源也是相对稀缺的，尤其是一些仓储用地，整车企业和物流服务商在下一轮的竞争中需要未雨绸缪，变“被动”为“主动”，尽早规划，以对稀缺资源进行整合和掌控。 视角七：粗放发展进入瓶颈，打造核心竞争力成为重要议题 中国物流市场尽管长期向好但短期内将进入调整期，企业将面临来自市场、政策的多重风险，物流服务企业应基于公司的发展战略着力构建核心竞争能力，搭建完善的内部管理控制体系和先进的业务流程体系作为战略执行的支撑，以在市场的长期发展中获得持续性竞争优势 近十年高速增长的市场和丰厚的利润水平，掩盖了汽车物流企业在内部管理上存在的一系列问题，现在随着市场格局的调整和行业利润的下滑，原先企业的整体运营和管理正在经受着巨大的挑战，内部能力和管理体系的问题逐渐凸显。（参见表6）
面对症结，德勤认为企业管理的问题既在于专项环节（如财务管理、人力资源、信息系统等）的“各个击破”，也在于整体结构（如管控模式、总部定位、组织职能切分等）的“脉络疏通”。企业应在公司战略的基础上，对现有制度流程进行全面诊断与分析，制定出兼顾企业目前特点和未来战略规划需求的管控体系，完善管控模式、组织架构、业务绩效、流程和内控等，实现上下一体化的综合解决方案，借助规范的管理体系，促进组织有效实现目标和发挥功能，建立起适应长期发展的核心竞争力，找到打破瓶颈的持续发展之路。（参见图8） 面对未来的应对之道 面临诸多挑战和机遇，德勤认为整车企业和物流企业应在以下三方面做好准备。 优化整车企业与物流企业之间的可持续性关系，双方需要做好各自的关键任务 整车企业的关键任务在于清楚了解外包的定位和界限；选择物流服务商要根据资质和恰当性，而非单纯的血缘导向或单纯的成本导向；确保物流服务商具有灵活性和适应性，能同业务一起成长（包括提供的服务范围和地理覆盖）；开发跟踪行之有效的关键绩效指标（KPI）实施管控。 而物流服务商的关键任务在于积极判断整车企业需求和市场趋势；解决方案应该在业务管理和技术方面强而有力；提供一致和高质量的服务，确保运营流畅和高水准；鉴别改善成本、服务和效率的可能性；降低运作风险，使企业具有可持续发展能力。 优化网络布局 随着销售网络的扩张和市场渗透度的不断加深，整车企业在调整生产基地的位置，物流服务商随之根据运输的流向和流量动态地调整自己的运营网络，其中包括中转库的容量和位置、运输路线、各运输枢纽的运力配备、自有运力和社会运力资源的配比等。在构建和优化网络时，物流服务商需要考虑成本、质量和灵活性的因素，通过配备相关人才、应用先进的信息技术系统来全面提升这方面的能力。需要注意的是，网络布局并不只是物流服务商的工作，整车企业在布局生产基地的时候必须把物流因素也考虑在内。 服务创新 因为传统的仓储、运输服务利润率低，物流服务商必须发掘新的利润源，可以考虑根据整车企业的最新需求开发新业务；另外新兴运输模式的普及使得物流服务商必须从战略角度出发建立新型的利益分配模式，平衡好各方面的关系。
