爱华网过去人生活穷，衣服破了舍不得丢掉，找块补丁补上，补丁多了不可胜数便成了百衲衣。
我用百衲衣来比喻某种类型的企业是有着特定的寓意的。中国改革开放二十多年，有关企业经营管理的新名词、新理论似雨后春笋，层出不穷。从最早的承包制、经济责任制、满负荷工作法到尔今的CRM、CEO、ERP，有土生土长的也有国外引进的，各领风骚一年半载。通常，企业对待这类新名词、新理论的态度有两种，一是切实弄清它的精神实质和出处背景，并结合本企业的实际，有选择地引进消化，从中汲取有益的养分滋润自己，丰富自己，既不简单地肯定一切，也不简单地否定一切。这样的企业，我们称之为迷彩服企业，一种新名词、新理论代表一种新色彩。迷彩服企业采纳的新名词、新理论越多，色彩越丰富，对外部市场环境的适应能力越强。二是对什么都感兴趣，什么都不求甚解，蜻蜓点水，浮光掠影，最后除了收获一大堆令人眼花缭乱的名词、理论标签外一无所有。天还是那片天，地还是那片地。这样的企业我们称之为百衲衣企业。形形式式的名词、理论标签正是百衲衣企业的补丁。
显然，我们关于百衲衣企业的比喻仅有形似而无神似。衣服上的补丁能延长衣服的穿戴寿命，虽不美观协调却还有用处，但形形式式的名词、理论标签除了使企业混乱无序外毫无价值可言。
百衲衣企业的出现并非偶然，百衲衣企业的成因至少有六：
第一是造名夺利，哗众取宠。
用造名的手段于短期内迅速把企业吹大是富有中国特色的暴发之道，有着深厚的消费者基础。中国消费者虽然在一个个造名企业面前连呼上当，但仍执迷不悟于自己的一厢情愿。他们聊以自慰的理由是：“知名度高当然是不能全信，但如雷贯耳总要比默默无闻可信一点。”于是一如既往地慷慨解囊。既然造名能为企业带来滚滚财富，那企业又何乐而不为呢？既然哗众取宠能在一段时间内取宠于大众而让哗众者获得实利，那又怎能仅仅苛责于哗众者？造名的企业和哗众者不是卓越的道德家，只要是利之所在，他们自然会趋之若骛。
ISO9000质量认证是由国际标准化组织于1987年颁布的一种管理标准，其固有的高难度高成本不是发展中国家的一般企业所能承受的，但这并不妨害它在中国大陆的迅速兴起。因为它的潜台词是：“ISO9000质量认证等于高品质。”高品质对于招徕顾客来说可谓求之不得的金字招牌，谁率先拥有谁就胜人一筹。于是有条件要上，没有条件创造条件也要上；真的拿不到就拿假的。请几个饥不择食的咨询师，花上半个把月的时间，闭门杜撰出一套体系文件，临到验收时再给装模作样的认证老师孝敬上一份厚礼就万事大吉。还有的干脆一次性多给点钱，连验收也免了。这等劳民伤财、民不符实的质量认证对提高企业的产品质量到底有多大帮助只有天知道！
无形资产之说在中国的风靡大概源于可口可乐的一则故事：它的一个总裁曾发惊人之言，即使可口可乐公司在世界各地的分支机构、工厂于一夜之间全部化为灰烬，凭借其巨大的品牌号召力，第二天照样能建成一个庞大的帝国。这本是一句经不起推敲的空话，它过于夸大了无形资产的价值。因为，拥有号召力的品牌是一个结果，是企业经营管理素质的综合反映。品牌号召力强说明企业的工作质量高，方方面面协调好，它所有的分支机构、工厂是不可能于一夜之间化为灰烬的，除非是天诛地灭。若果真有化为灰烬的那一天，可口可乐也早已病入膏肓，无药可救了，它的品牌会不名一文。然而，恰恰是这句充满悖论的空话，却让无数中国企业五体投地。“可口可乐是全球知名企业，它凭多少多少亿美元的无形资产令无数顾客竞折腰，我们自然是望尘莫及，但如果我们也找一个等米下锅的评估机构，做点手脚，出具个报告宣称自己的品牌价值若干亿人民币，不一样可以狐假虎威，欺骗视听么！那等米下锅的评估机构也来得痛快：“你企业肯出钱我肯鼓吹，你有多大红包我有多大嗓门，谁怕谁呀，不就是把广告费乘上某个阿拉伯数字的活吗？”好家伙，彼此一番眉来眼去后，你值一个亿，我值二个亿；你值十个亿，我值一百个亿的无形资产便纷纷出笼，甚至于十来个人的小公司也大言不惭地坚称自己有了大几百万的无形资产以光大门楣。这一下，面子固然是有了，只可惜天大的面子在他们债台高筑时竟当不了半个小钱！
MBA在中国企业的风光源于它的背景：MBA是与世界五百强连在一起的。“既如此，我们不妨也弄两个MBA坐坐班，就可以和世界五百强沾亲带故，顺便借借世界五百强的光，赚取一点消费者的敬仰。”企业这么想，社会上MBA的供给机关正求之不得，马上以最快的速度保障供给，要多少有多少。没有半点工作经验的书生可以直读MBA，腰缠万贯的中学生、小学生是也可以直升MBA。三年的MBA供不应求，就递上三个月速成的。MBA成了抢手货，MBA成了万能胶，以至于某大型国有企业招聘业务员时也不失时机地打出了MBA优先的醒目广告，且振振有词：“MBA名声响，有利于业务的拓展。”这究竟是MBA的荣耀呢？还是MBA的悲哀？如此MBA的名誉扫地还用得了多久吗？
再有那“集团”一词的流行也还是出于造名和哗众的需要。“没有相当的实力咱能称集团么！咱都是响当当的集团了，你小小消费者还不速速顶礼膜拜，快快一掷千金？”
百衲衣企业的第二个成因是赶时髦。
我熟悉的一个从事咨询的小老板在IT热升温时，匆匆忙忙地找朋友打听何为电子商务，何为网络经济。他曾亲口对我说：“我就喜欢赶时髦，当兵时髦时我去当兵；经商时髦时我去经商；出国时髦时我出国；每次我都能尝到甜头。现在做网络时髦，我也要做网络。”他前几次赶时髦尝到甜头没有我不得而知，这一次却是扎扎实实跌了个鼻青眼肿，血本无归。胡适先生早年说：“多少聪明人不辞贫贱，不慕富贵，不怕威权，只不能打破这一关头（指赶时髦），只怕人笑他们‘落伍’，只此不廿落伍的一个念头，就可以叫他们努力学赶时髦而不肯说真话。”这种赶时髦心理于当今中国企业界尤为盛行，人人以讲时髦话为上，家家以用时髦理论为荣，你追我赶，争先恐后。取舍的标准不是适用不适用，而是过不过时。过时，再好也是垃圾；不过时，再没有价值都是瑰宝。为了给公众一个时髦的印象，不惜花上几百万元代价安装一套电子监控设备者有之；为了与时代同步，专业化流行时做减法，多元化流行时做加法者有之；把风马牛不相及的小舢板拼装成弱不禁风雨的航空母舰；把厂部改总部，把一、二、三车间改一二三分厂，把食堂、卫生、后勤、门卫拢在一起改劳动服务公司然后煞有介事地向世人宣告：“某某集团从此成立啦！”一点老掉牙的成绩，昨天说成是狠抓公关的结果，今天说成是大搞股份制的结果，明天说成是资本运作的结果，后天说成是学习型组织的结果。什么时髦套什么，以不变应万变。
百衲衣企业的第三个成因是缺少自主意识，做大多数的奴隶。
一个新名词、新理论放在面前，自己不愿花脑筋去钻研思索，或是对自己的判断能力表示怀疑，仅是以大多数的意见、做法为准。大多数人、大多数企业都讲了，都在做了，那应该不会错。大多数企业都设了公关部，我也设一个公关部；大多数企业都在高歌以人为本，都在喊创新，我也高歌以人为本喊创新；大多数企业的墙头上都有赫然醒目的企业精神，我也与时俱进拟一个企业精神，而且差不多也是团结拼搏、开拓进取、锐意改革、争创一流。
大多数的意见正确与否并不重要，重要的是企业应有自主意识和独立思考的精神，不然即使采用的大多数意见是正确的，也未必能收到好的效果。企业只有善于思索、独立自主才可能真正成熟起来，才可能总结出真正属于自己的方法、理论。象海尔的斜坡球体论、日清日高管理、三工并存动态转换、赛马机制、吃休克鱼、SST市场链机制，没有一个不是独立观察与思考的结果。
百衲衣企业的第四个成因是图虚荣。
企业发展到相当大的规模把董事会改称董事局，称高级管理人员为董事局主席、总裁、首席执行官、总经理都是无可厚非的事，问题是如果规模不大，仅有几十个人、几百个人，也滥设主席、总裁、首席执行官、总经理一大堆，就难免有虚荣心作怪，故弄玄虚之嫌，有其名无其实。有些人满口不问政治，对政治不感兴趣，其实不过是酸葡萄之词，私下里是很想弄个官当当的，实在捞不着就关起门来自封个主席、总裁过把瘾，反正主席、总裁无大小，毛主席、蒋总裁是主席、总裁，张董事局主席、王总裁也是主席、总裁，谁知道谁呀！
百衲衣企业的第五个成因是病急乱投医。
市场营销历来是企业生存发展的龙头戏，市场营销理论因而也最易受到企业的关注，尤其是在企业市场拓展受阻的时候。4P、4S、4C、4Ps、整合营销、顾问式营销、一对一营销、全员营销，几乎每一个新名词、新理论甫一推出，莫不被企业视为座上宾，但忙烦也正在于此。市场营销理论仅管不断的推陈出新，但本质的东西、核心的东西还是如何使顾客满意，真正把顾客当上帝，万变不离其宗。变来变去的只是观察问题的角度和解决问题的方法，不去紧紧抓住本质的核心的东西不放，不真正把顾客当上帝并切实付诸于行动，方式方法变得再多再快也是浮于表面，于事无补。更何况我们的企业即使是在方式方法的变换上也是性急吃不了热豆腐，常常是抱着很高的期望值，急如风火地尝试，不顾处于阵痛期和配套条件不具备的事实，匆匆地作出判断，匆匆地抛弃，其兴也勃，其亡也忽。还美其名曰创新。如此创新法子只怕会让企业找不着北。
百衲衣企业的第六个成因是先入之见，一知半解。
CEO即首席执行官是美国人在二十世纪六十年代进行公司结构改革创新时的产物。他们设立首席执行官的初衷是提高企业决策指挥层对市场变化的快速反应能力，让经理人拥有更多的自主决策权力。因为在一个瞬息万变，信息爆炸的市场环境中，传统的“董事会决策，经理层执行”的公司决策指挥体系已难以适应竞争的需要。CEO一般由董事长兼任。CEO的职权通俗地讲就是分享了董事会的部分决策权，放弃了总经理的部分执行权。其实，CEO的权力虽大但跟我国大多数企业的一把手相比还是小了点，我们企业的一把手是大事小事一个人说了算，大到企业的投资决策，小到屋顶上补漏需要几个工，一把手一言堂，一把手一竿子到底。决策权、指挥权、监督权，假若有监督的话，三权集于一身。如果单从集权的角度，根本用不着另戴一顶CEO的帽子，早比CEO还CEO，美国企业是民主有余集中不足，所以要设立CEO，中国企业是集中有余民主不足所以不能设CEO。有朋友不禁要担心：如此一来，我们企业的决策指挥速度岂不要慢人一拍？放心吧，中国企业虽然入世了，国际竞争虽然到了家门口，但我们的企业99%还是中小型、微型企业，本身的优势就是灵活快捷，跟美国的那些巨无霸企业是两码事。我们的当务之急是先学会分权、授权管理，学会民主决策。不然我们的集权必定是过度的集权，我们的CEO也必定是畸形的CEO。
企业文化之于企业如同毛泽东思想之于中国革命，邓小平理论之于改革开放，须臾不可缺少。对企业文化重要性的认识，国内企业界早已趋于一致，不同的只是对企业文化的理解和建设。偏颇之处有（1）主张企业为文化而存在，把企业文化当作企业发展的终极目的，忘记了企业的价值在于赚取利润。这就难免将一些脱离企业竞争需要，与提升企业竞争力无关的社会伦理道德观、社会主流价值观作为企业文化的主要内容，什么忠诚奉献、团结向上、大公无私等不一而足。这样的企业文化虽然好看却不中用，对员工不可能起到激励作用。真正有凝聚力的企业文化应是立足于企业发展，立足于市场竞争，与每个员工的潜能发挥和切身利益息息相关的价值观。优秀的企业文化总是相通的，如对个体的尊重、人格的平等、鼓励创新、交流、沟通、协作、竞争、诚信、客户利益至上。（2）认为企业文化是可以速成的。什么是毛泽东思想？毛泽东思想主要是毛泽东同志在领导中国革命的长期实践中形成的，被实践证明是正确的论断、理念、价值观、方法论。有似于此，企业文化主要是历代企业领导人所连续主张的，不断发展的价值观、信条，是驱动企业前行的基本动力。它一般也要经过长时间的实践检验，是历史地形成的。企业文化不可能一蹴而就，不可能通过罗列一些社会公认的价值观，简单地张榜公布后即大功告成。任何一家发展到一定阶段的企业不论它意识到与否，客观上都会诞生某种意义上的企业文化，都会或多或少地从它的产品中、制度中、员工行为中体现出来。优劣企业文化的区别在于前者是企业领导人有意识有目的的培育、精耕细作、系统的、先进的、富有个性的、无处不在无时不有的，后者是企业领导无意识培育、自发形成、零碎的、落后的、人云亦云的、时隐时现的、忽东忽西的。认识到企业文化的重要性固然重要，但更重要的是对企业文化的理解和建设，用不同的企业文化武装起来的员工，其凝聚力、竞争力是有天壤之别的。
团队精神在西方本来意味着共同的目标、挥洒个性、能力互补、协同合作、利益共享，可一到中国立即变成了团结奉献、集体主义而且被到处滥用，企业言必成团队，团队精神成了包医百病的灵丹妙药。以片面强调团结奉献、集体主义面目而出现的团队与原本意义上的团队至少存在着四大反动：（1）重形式轻内容。团队只是一个空壳、一个称呼，里面全没有一点团队的影子，不论什么样的组织、单位都可以以团队自居，都自称重视团队精神的发挥。他们重视团队精神是假，掩盖矛盾是真。往往是这类单位充满了猜忌、不信任和钩心斗角，只不过他们善于把矛盾藏在桌子底下。
（2）重服从轻人尽其才。关于团队精神有种流行的比喻是一头狮子率领的一队绵羊胜过一头绵羊率领的一队狮子。这一比喻是不确切的，一头狮子率领一队绵羊时，狮子会不会将绵羊挨个吃掉姑且不论，让一头绵羊去率领一队狮子肯定行不通，绵羊会被狮子们咬得连骨头都不剩，队长小命尚且难保，团队又将立于何处？所以有战斗力的团队首先是适才适用，人尽其才的团队。如果仅仅以团结忠诚的标准取人，把不学无术、平庸无能之辈放在队长的位置上，却反过来要求学有专长的能人要懂得服从，懂得与队长沟通，这样的团队与绵羊领狮子何异？我们很难想象：在一个压抑个性，妒贤嫉能的团队中会形成强大的系统合力。
（3）重奉献轻利益共享。一支能征善战的棒球队无疑是一支优秀的团队，全体队员有着共同的求胜目标，每个队员都有能从成功中获得快乐，获得利益。利益共享是团队精神的物质基础。团队固然需要提倡奉献，但奉献是有条件的，眼前的奉献是为着将来的利益共享。如果说团队精神的最高境界是凝聚力，那么，凝聚力的源泉则是利益共同体。共同的目标，共同的利益，才会有共同的追求和协同，才会是永恒的。
（4）重个体协作轻组织体制协作。团队精神的核心是协同合作，但协同合作不能单纯是队员个人之间的事，而是个体协作与组织体制协作的高度统一。没有组织体制上、业务流程上的和谐顺畅，团队协作就会先天失调，个体的协作精神再强也难免磕磕绊绊，龃龉不合
[赵伯平著有《中国企业的病根子》、《不以为然集》等；在《中国经营报》、《中外管理》、《科技智囊》等报刊杂志上发表文章若干。电子邮箱：[email protected]]
