爱华网通过成功的资源战略整合，打造出一只具有发展后续力而且蕴含巨大商业价值的团队，范甘迪算得上一个好的CEO。 作者简介：裴中阳，深圳市金海湾企业管理咨询有限公司董事总经理
亿万国人因为姚明，而关注火箭队的教练杰夫8226;范甘迪(Jeff Van Gundy)。头发微秃的他，总是西装革履、表情严肃——看起来像是一个精明的CEO，总是在算计着什么，包括常常在比赛正酣时从口袋里掏出备忘小纸条。
那么，范甘迪是一个好的CEO吗？
遗憾地是，与上个赛季一样，火箭队在杀入2004-05季后赛的第一轮就出局了（以3：4倒在小牛队“蹄”下），但范甘迪却拿到了延期至2008年的合同。打动老板亚利山大的不仅是火箭队远高于上赛季的胜率，更重要的是范甘迪通过一系列的球员交易，将火箭打造成一支更具竞争力与观赏力的球队，包括打造出NBA联盟中最成功的“MM组合”（姚明和麦迪），却没有让老板多花1个美元。
足矣，通过成功的资源战略整合，打造出一只具有发展后续力而且蕴含巨大商业价值的团队，范甘迪算得上一个好的CEO。
范甘迪的乾坤大腾挪
资源战略整合，就是在战略愿景的鼓舞下，在战略定位的指引下，对企业所占用的内外部资源进行动态优化和系统整合，明确竞争策略并予以贯彻实施。
●战略转型——由弗朗西斯到姚明的核心定位●
任何企业所占用的资源都是有限的。相关资源可分为外部资源和内部资源两大类，首当其冲的外部资源是客户资源、市场资源，而真正稀缺的内部资源是人才资源。稀缺资源的取得与持有均需要相当成本，那么资源的投入产出率就至关重要。
就像玩牌者对拿到手中的牌难以选择一样，考验CEO运营能力的关键就是如何打好手中这把牌——哪怕牌不是太好，也要充分整合企业有限的资源，为企业获取最大的营运效益。
企业要做强，就必须不断地提高资源投入产出率。低成本、差异化和聚焦等竞争策略，都是旨在提高企业的核心竞争力。西门子将手机业务卖给明基，就是对资源的一次整合。西门子手机销量虽然进入中国三甲，但近年来一直在亏损。西门子是消费类和通信类并举的大企业，它并不是完全退出手机业，而是通过持有明基的股份继续关注手机业。就像爱立信当年一样，在通信设备上极强，做手机却不尽人意，结果与索尼重组成索爱后再获成功。
“小巨人”姚明威望日高，于是火箭队可谓一山有了二虎——姚明之外，还有作为队长和场上灵魂的“老大”弗朗西斯。以火箭队的资源状况，范甘迪只能有一个核心，不能搞“多元化”，不能积强为弱——要么选择弗朗西斯，要么选择姚明。
弗朗西斯缺点与优点都非常明显，是联盟中饱受指议的球员，这位火箭队组织后卫过于自私和失误过多。弗朗西斯平均得分为21分，排名全联盟第18，6.2次助攻排名第12，但其平均每场比赛3.69次失误也高居全联盟第2名。而姚明呢？首先商业价值难以拒绝，因为姚明可以带来十几个亿的华人观众市场，这是弗朗西斯望尘莫及的。而且姚明控制篮板的能力也是不可替代的，他加盟的第一个赛季，火箭队就大有改观，与季后赛仅是失之交臂，第二个赛季就如愿以偿。
“CEO”范甘迪先生不是一味地做员工的思想工作，不停地“搞三讲”或“保先”，而是毅然决然地将难以合群的弗朗西斯置换出去，确立了姚明的核心地位。就像IBM要完成制造商到服务商的转型，毅然卖掉了个人电脑业务，火箭队要完成以姚明为核心的攻守均衡型战术调整，就卖掉了重臣弗朗西斯。
●资源整合——疯狂的球员交换●
范甘迪“乾坤大腾挪”攻略
在NBA本赛季转会交易截止之前，火箭队原有队员中除了姚明，只剩下帕吉特和韦瑟斯庞未被交换过。
范甘迪对球队“大换血”基于以下原因：一是平息 “老大”内耗之争，全队达到空前团结；二是强化后卫线，使内外线实力更加均衡；三是提高队员的平均NBA年龄，使火箭队迅速成熟起来；四是甩掉了一批或伤病缠身、或名不副实的“包袱”，在减轻经济负担的同时可以有余力弥补球队的“短板”。
很快，“MM组合”（姚明与麦迪）在新赛季中开始发威了，他们配合默契，带领火箭队把一个个强队挑落马下。而且，范甘迪执教之前的火箭队，曾是全联盟第二年轻的球队，他们输掉的很多比赛，都是在还剩三四分钟的时候比分落后不到3分。这说明，年轻的球队还需要增强经验、意识和韧劲。经过本赛季范甘迪的一系列球员交易，火箭队球员的平均NBA球龄上升为7.9年，一跃而成全联盟平均球龄最高的球队。
就这样，令人眼花缭乱的球员交易使火箭队取长补短，范甘迪的内部资源整合初见成效。火箭队越打越顺，在常规赛中先后获得八连胜、六连胜，并最终以七连胜夺得西部联盟第五名的好成绩，继上一赛季之后再次杀进季后赛。范甘迪交了一份满意的答卷。
资源整合离不开战略定位的指引
战略定位就是要明确：你有何竞争优势？你是干什么的？你算老几？你不能干什么？
战略管理流程图
不想拿冠军的球队就不是好球队，戴上“总冠军戒指”是所有球队和球员的战略愿景。
对于火箭队来说，夺取霸主地位是不言而喻的愿望。但是宏大的目标却需要持续不断的努力，以逐步接近目标。以火箭队的实力，马上称王是不可能的，于是范甘迪脚踏实地进行有效整合，为球队的崛起奠定了坚实的基础。
战略愿景所回答的是：你希望成为什么样的企业？你要达到什么样的战略目标？你的企业文化（价值理念、使命追求）如何？无疑，要实现战略愿景，就必须要有正确的战略竞争措施做基础，而竞争措施的制订离不开战略定位。所谓战略定位，就是在对所处的经营环境、产业趋势和竞争格局进行正确判断的基础上，对自身占用资源和经营管理能力进行客观分析，真正做到“知己知彼”，以确立企业长远发展的战略方向和竞争策略，从而不断提升核心竞争能力和综合竞争优势。
随着内部条件和外部环境的不断变化，企业对资源的占有、配置重点要不断转换，资源利用、开发模式要不断进化。战略定位就是要明确：你有何竞争优势？你是干什么的？你算老几？你不能干什么？
让我们看一看1993年美国康柏公司提出的战略定位：
我们希望在遍及全球的所有顾客细分市场上，成为个人计算机和个人计算机服务器的领先供应商。我们计划通过在开发新产品、竞争性定价、控制成本、支持顾客和扩大分销等方面引导这个行业，实现这一目标。
以上定位非常清晰、聚焦，而且在竞争策略方面也没有歧义。看起来很“美”的上述定位有一个致命错误，那就是产品领域过于狭窄，他们将赌注全押在了PC及服务器上。当PC的行业利润率不断走低后，康柏公司开始陷入困境，这就是其后来被惠普公司合并的市场背景。另外，康柏公司的战略竞争策略也过于僵化，即看不到“直销”这一新营销模式的冲击力，被戴尔这样的后起之秀迅速超越。
不难理解，在一般行业的竞争格局中，根据竞争者的地位和作用，可分为垄断、主导、领先、优势、维持和挣扎等六大类。当然，行业地位并非只表现在市场占有率（市场份额）上，只是该指标相对简单清晰而已。与此相适应，不同市场地位的企业，其竞争策略自然应有所不同。
行业地位细分法
显然，战略管理的前提是定位，定位准确等于成功了一半；而定位失误则只能是“在错误的方向上正确地做事”，正所谓“南辕北辙”。
