爱华网如果不算国际贸易，现代意义上的大规模的国际化只有三种驱动因素：开拓市场、降低成本、攫取资源。
最早出现国际化的领域是服务业。伴随着国际贸易规模的扩大，航运、银行、保险等
行业率先实现了国际化。中国人最早熟知的外国大型企业名称诸如汇丰银行、花旗银行、劳埃德船社等都是在全球范围内率先实现国际化的服务业企业集团。早在19世纪，他们就已经在全球主要地区从事经营活动了。在交通、通讯都不是很发达(与今天相比)的100多年以前，这些企业就飘洋过海，到异域经营，驱动因素就是为了扩大市场范围，因为服务业的行业特性需求就是必须贴近客户，客户到哪里，服务业就要到哪里去从事“生产活动”。中国也同样拥有非常成功的国际化的服务业：遍布世界各地的中餐馆。和银行、保险公司国际化的进程一样，中餐馆在初期是以满足当地的中国移民的需求为目标的。随着中国饮食文化影响的逐渐扩大，越来越多的本地人也喜欢上中餐，中餐馆越办越多，越办越好，已经成为一项规模庞大的产业了。由于中餐馆以分散经营为主，全球总的经营数字难于掌握，但从市场覆盖面来看，应该远远超过可口可乐。
中餐馆国际化的成功离不开以下三个因素：
1、依托东方文化的深厚底蕴
2、中国厨师烹饪中餐的核心技术
3、中餐馆适合家庭化管理的小规模经营方式
其中最关键的成功因素是：中国厨师的核心技术。这构成了中餐馆的核心竞争力。
为开拓市场而国际化，是需要强大的核心能力做支撑的。
二战后，大规模的国际化出现在制造业领域，以产业的梯度转移为表现形式。在全球范围内，已经出现三次比较显著的产业梯度转移。
第一次国际产业梯度转移
20世纪五六十年代，随着美国科学技术的发展和劳动力成本的不断增加，美国在实现产业结构升级的同时，把一些劳动密集型产业向日本转移，自己则致力于发展技术密集型产业和资本技术双密集型产业。
第二次国际产业梯度转移
20世纪70年代，由于两次世界能源危机的冲击，导致能源与矿产资源价格上涨，世界范围内产业结构调整的一个重要特点是欧美日等发达国家在产业结构的调整中，把一部分大量消耗能源和矿产资源以及重化工产业向发展中国家和地区转移。
新加坡、韩国、香港、台湾等国家和地区抓住机遇，大力吸收外国资本和技术，发展重化工产业和劳动密集型产业，根据本国本地区情况适时调整经济发展战略，依据国际经济发展趋势不断进行产业的更新换代，发展高技术产业和外向型经济，积极参与国际竞争。20世纪70年代，它们的经济就以年增长率超过10%的速度高速发展，不仅超过西方发达资本主义国家，而且成为美国、西欧和日本的竞争对手，令世界瞩目，被称为“亚洲四小龙”。
第三次国际产业梯度转移
从20世纪80年代起，全球掀起了第三次产业梯度转移的高潮，由欧美日等发达国家向中国大陆、越南、印度、马来西亚等发展中国家转移。这次产业转移，出现了一些新的特点，主要表现在以下方面：
第一、欧美日等发达国家在继续向发展中国家转移在本国已经失去竞争优势的劳动密集型产业同时，开始向发展中国转移资本密集型和资本技术双密集型产业；
第二、发展中国家的产业结构调整由一定的被动性逐步转变为有一定的自主选择性，他们选择某些领域加大投资，以迅速赶上世界先进水平，同时有选择地吸收发达国家对外转移的产业，并建立自己国家的技术创新体系，有选择地发展自己的高新技术产业，加快了产业结构的优化。
第三次产业梯度转移的兴起之时正赶上中国改革开放的历史机遇期。中国在这一轮产业梯度转移中，充分发挥劳动力资源丰富和成本低廉的优势，大量承接了劳动密集型产业和资本、技术密集产业中的劳动密集的生产环节，保持了经济长期的高速增长，成为这一轮产业梯度转移中的最大的承接国。
以产业梯度转移为特征方式的国际化的驱动因素都是围绕着一个目标：降低成本。国际化的领域主要是制造业中劳动密集型的产业，国际化的方向主要是劳动力成本高的地区或者是正在逐步提高的地区向劳动力成本低的地区转移，以实现大幅降低制造成本的目标。
但是这种以降低成本为目标的国际化有一个显著的特点，就是只转移产业链中的制造环节和低附加值的环节。高附加值的环节和核心环节并不转移。比如纺织服装业，高附加值的环节是品牌营销，核心环节是设计，都保留在母国，远没有国际化。英特尔(Intel)公司到成都高新区投资设厂，生产电脑芯片。英特尔可不是真的要把芯片制造整个产业转移到中国(即使英特尔想这么做，美国政府也不会同意)，而只是把测试封装等劳动力需求大，但附加值不高的生产环节转移过来。由于IT技术的进步，很多白领岗位的办公室工作，软件编程工作等也开始向劳动力成本低的国家和地区转移。印度等英语国家承接了大量的这种方式的转移。但万变不离其宗，国际化的目标都是降低成本。
还有一类国际化的目标既不是为了降低成本，也不是为了贴近客户，开拓市场，而是为了攫取资源，尤其是消耗量大，不可再生，在地球上分布不均匀的战略性的能源和矿产，从工业化时代开始就一直是国际化的重点，也是各国政府关注的焦点。中国在这一领域起步虽晚，但步伐很快。我国三大石油公司，还有中国五矿、中国铝业等大型国有公司在全球各地收购油田、矿产，为了满足我国经济快速发展对资源的巨大需求。大批中小企业也纷纷到俄罗斯、蒙古等周边国家开矿，伐木，以缓解国内资源的不足。
如上所述，成功的国际化行动必然是有合理的目标设定的，有核心能力支撑的。但最近几年我国企业几起著名的国际化的事例却存在许多疑问。
海尔投资美国设厂生产电冰箱。这个项目应该是新中国企业国际化最具先驱性的创举，曾经轰动中美两地，但也仅至于轰动，至今未见对海尔整体的经营有任何实质影响。中国制造业，到美国设厂，雇佣美国工人生产电冰箱，完全逆产业梯度转移的方向而为，实在难以想像出合理的理由。这次国际化尝试已经过去几年，对海尔来说，做深入研究并不难，他只要核算并比较一下在青岛的工厂和在美国的工厂的制造成本谁高谁低就可以评判这项国际化举措的成败了。我们外界没有实际数据，无法直接核算，但合理推断，一定是在美国生产成本高。美国工人的工资，再加上美国强大的工会，难怪美国早就把家电制造业转移到日本，进而转移到东南亚等地了。至于在美国设厂的附加利益，比如获取技术，贴近渠道，树立品牌形象等等，都不是一定要设厂才能得到的，所得也不足以弥补人工成本的飚升。
浙江的华立收购飞利浦的CDMA项目，更具戏剧性，却更缺乏站得住脚的理由。获得技术，是这项收购的唯一目标。通过收购，得到哪些技术？技术水平如何？时效性如何？这些技术拿来做什么用？怎么用？技术能产生多少经济效益？在多长时间内产生效益？效益是否足以回报收购投入？为收购到的技术进行产业化，还需要多少配套投入？诸多问题，都被收购国际著名公司高端技术的兴奋所掩盖，没有认真研究和回答。时至今日，华立并未如当初的设想，在无线通信领域成为重要的技术提供商。那些所谓先进的CDMA技术，即便真的曾经存在，三年过去，也不再能称之为“先进技术”了。在华立的发展历程上，这场国际化泡沫带给华立人的是关于国际化的深刻思考，想清楚什么是国际化，为什么要国际化，才是最有意义的。
TCL收购汤姆逊电视机业务和收购阿尔卡特手机业务是中国近两年最具戏剧性的国际化实践。TCL电视机业务很强，汤姆逊电视机业务长期亏损，家电产业向中国这样的劳动力成本低廉的国家转移也符合经济规律，这原本是一场看起来合理的国际化合作。TCL在收购前也乐观地预计整合后18个月可以实现扭亏，还可以通过收购获得许多技术。外界不知道18个月是如何计算出来的，看到的只是TCL背起了汤姆逊的包袱，整合没有任何进展，反而拖累了TCL整体的业绩。这种相同业务的购并，在实施之前，供应链如何整合？可以合并、裁减多少岗位？成本降低多少？业务增长多少？都是应该有预案的，是经过计算的可以数量化的。我们看不到TCL有任何的整合行动，当然也不可能期待收购的成功。这也不能完全责怪TCL。当年韦尔奇在通用电气(GE)时，也一直不能让这块业务盈利，才转卖给汤姆逊的。
TCL收购汤姆逊电视机业务至今不成功，是事先缺乏合理计算。收购阿尔卡特手机业务则是典型的消化不良。这项收购和华立收购飞利浦CDMA业务一样，都是看中了被收购方的技术。要知道，现有的技术是能够通过收购获得的，但应用技术和开发新技术的能力则是收购不来的。TCL在无线通信领域现有的技术基础还不足以消化和发展阿尔卡特带来的技术，收购协议中又规定阿尔卡特新研发的技术不在转移之列，TCL能买到的只是时效性很短的现有技术，几年不应用，技术的价值迅速衰减。文化的巨大差异让TCL在业务层面也很难融合阿尔卡特。TCL只能又背上一个昂贵和漂亮的包袱。
联想收购IBM的PC业务，是迄今为止中国纯商业运做的最具想像力和最大胆的国际化实践。联想看中的是IBM的品牌、渠道、规模。在国际上，THINK品牌当然比lenovo品牌响亮，但THINK品牌从美国的IBM旗下转移到中国的联想旗下，是否能保持原来的形象和地位，需要等待消费者给予回答。IBM PC原有的渠道优势已经被动摇了，美国政府可能不再把THINK品牌的电脑作为本土产品而排除在政府采购之外。DELL也暗中施放冷箭。至于规模，能带来经济效益的规模才有意义，否则只会增加管理成本。规模效益需要高水平的整合和管理，我们期待联想能够克服种种障碍，取得成功。
中国企业，尤其是在过去20年中表现出众的企业，都陷在如何进一步做大做强的焦虑之中，难免产生国际化的冲动。在全球化浪潮席卷全球的今天，中国的企业家应该具有国际视野，在更广阔的空间和更高的层面前瞻企业发展的方向和未来。随着中国国力的强盛，企业的壮大，中国终将成为资本输出的大国，涌现越来越多的国际化的巨型企业。在国际化的实践中，要时刻谨记，和任何投资或重大商业行动一样，国际化需要真实的理由。要么能切实降低成本，要么能开拓市场，要么能攫取稀缺资源。一些似是而非的，捉摸不定的因素不能够成为盲目国际化的借口。在国际化的道路上，走的稳，才能够走的快。
