爱华网最新一期《商业周刊》评选出全球创新企业20强，苹果、宝洁和通用电气等人们所熟知的企业榜上有名。创新公司是怎样炼成的？《商业周刊》的文章揭示了它们的“出炉”过程。 过去，价格、质量等大部分与知识相关的、数字化的分析性工作曾是美国公司的中心，但现在这类左脑工作已经被迅速转移到薪酬低廉、劳力训练有素的亚洲和东欧国家，如印度、中国、匈牙利、捷克和俄罗斯。对于美国公司来说，新的核心能力是创造力，许多默默无闻的小公司正全力开动这种右脑行为，并以惊人的利润增长。美国公司已经率先步入了一个由想象力和创造力主宰的新经济阶段，解读它的关键词就是“创新”。
就目前来说，美国是尚处于发展阶段的创新经济的领头羊。对消费者文化的深入了解是新形式创新推动美国前进的原因。美国人对消费者的心态了如指掌，甚至在消费者开口表达之前就已经摸准了他们的需求，这是作为全球最大的消费市场的强大优势。但这种优势并非垄断性的，虽然在大部分领域都是美国公司占优，但近年来丰田汽车公司成功杀入北美市场，证明日本人同样能够摸准美国消费者的脉搏，而韩国三星公司表现出来的科技创新能力也不容美国人小觑。可以预见，未来创新经济的竞争激烈程度将不输于当前的知识经济。
教大象跳舞
对于高层管理人士来说，最大的挑战或许是如何将传统的市场营销概念上升到新的思维方式。如果企业想要转型，就需要树立一套新的价值观和管理原则。你是否听说过“设计战略”这个概念？这或许是目前最重要的营销概念。教大象跳舞从来都并非易事，但如果人们希望公司能够在创新经济时期站稳脚跟或是个人事业繁荣，那就必须接受这个艰巨的任务。
人们或许对此不屑一顾，认为这不过是一个被过分吹捧炒作的概念，或者又是一场来去匆匆的泡沫，但事实并非如此。在波士顿咨询集团最近的一份调查中，全球940位高层主管都不约而同地表示，在他们身处的行业中，通过创新产品或服务创造天文数字般的收入已经成为通向成功的必经之路。但这份调查同样点出一个事实：创新并不一定意味着成功。超过半数的高层主管表示，公司投资创新产品和服务所得到的利润回报并不尽如人意。而根据创新咨询公司多布林的统计，96%在创新产品或服务上的投资实际利润未达到公司预定目标。
如果说90年代是信息科技巨头的时代，那么我们现在迈入的则是一个创新巨头的新时代。创新巨头时代与信息科技巨头时代有别的是，信息科技巨头注重的是宏观创新，即克莱顿·克里斯滕森突破性创新原则中所表述的那些“巨大的、具有突破性的新科技对公司的影响”。而新时代的创新巨头关注的则是微观创新，如指导公司如何从顾客的感情角度思考，如何使研发实验室与顾客需求更紧密相关，或是如何激发员工的创造力并为他们提供创新机遇。
当一种创意性的想法被发现后，它可以被转换开发成为创新产品。以拖把这种日常清洁用品为例。过去人们习惯于用拖把和清水拖地。但为宝洁公司设计家居清洁产品的Design Continuum公司研究发现，拖把上的水实际更容易使脏污四处散落，而干抹布却能把尘土都吸附起来，这是静电吸引的原理。这一发现给了宝洁，之后便有了宝洁的拳头产品——速易杰静电除尘拖把。从创新经济的设计角度来说，这就是一个典范转换。现在这种拖把已成为宝洁价值超过10亿美元的品牌。
从消费者体验的创新角度来看，人们或许会对典范转换更有概念，以下则是一些范例。旧典范：咖啡售卖亭；新典范：星巴克。旧典范：无线电广播；新典范：卫星广播。旧典范：拥挤的电子产品商店；新典范：苹果电脑专卖店。旧典范：过去的任何一家航空公司；新典范：捷蓝航空公司(连续数年被评为全美服务最佳的低票价航空公司)。旧典范：梅西百货(美国最大的连锁百货公司之一)；新典范：Target购物中心及其网购商城(提供当今时尚前沿的零售服务的连锁店，并设有在线购物网站Target.com)。
目前，经济变革已朝着创新的方向发展了一段时间。创新风暴的先驱者之一，史蒂夫·乔布斯已经率先将苹果公司雕琢成充满创造力的公司典范。现在全球的公司都在对苹果公司的产品设计及其创新进行解构，并从苹果的身上汲取到不少宝贵的先进理念。
宝洁输入新鲜血液之后
想要理解创新运动为何如此重要，人们或许可以从宝洁公司中溯其根源。依靠设计的力量，宝洁顺利地从一个停滞不前的品牌管理者转型成为高效创新的典范，并迅速超越了同行业的其他竞争对手。在雷夫利担任CEO之前，宝洁产品的销量增长一直平平，公司只重视产品功能运行得如何，而忽略了消费者对产品的想法。伊利诺斯州技术研究所设计部门主管帕特里克·惠特尼认为，过去宝洁拥有全美最好的化学工程和市场运营部门，但却忽视了消费者体验。而现在宝洁开始根据消费者的需求创造新产品，这拉近了企业与消费者之间的距离。
雷夫利在宝洁的转变中起到了至关重要的作用。雷夫利上任后便带领宝洁将重心转向了产品设计。2001年，雷夫利设立了一个新职位：负责设计、创新和市场战略的副总裁，这个职位最终归属53岁的公司元老克劳蒂娅·科奇卡。科奇卡和雷夫利都很清楚，如果不从外面引进新鲜血液，则无法改变宝洁的传统企业文化。因此他们做出了一个重大决定：宝洁辞去数千名高层主管、中层经理、科学技术人员和其他员工，而将设计人员的队伍扩大到了原来的4倍。
很快，科奇卡又做出了第二个重要决定：将设计人员派遣到研发部门，与研发人员一起工作，共同构思及开发新产品。这个决定彻底改变了宝洁的创新过程，创新的动力由新科技转向了消费者需求。为了使公司进一步开放，宝洁又委托各个领域的知名设计公司为其提供产品设计咨询服务。
根据宝洁的运作方式，首先由科奇卡与宝洁的部门主管接触，由部分主管向其报告近期有开发可能的领域。前不久，家庭卫生部门的主管报告称目前是进军浴室清洁产品的好时机。随后科奇卡就此向IDEO进行咨询，并委托IDEO协助开发新产品。IDEO接到委托后与宝洁设计人员共同实地调查，观察全球居民是如何做浴室清洁的。在南非，相关人员发现当地妇女用扫帚清洁墙壁和浴缸，这种方法简单有效。于是设计人员试制了一种配有长柄的小型手持扫帚刷。宝洁通过调查问卷的形势向大众询问对这种设计的意见，但结果却令人失望：大部分受访者并不喜欢这个创意。
但宝洁并没有就此放弃。他们发现通过这种调查，消费者无法发现这种产品如何能满足他们的需求并提供便利的。根据经验丰富的设计人员的直觉，他们又进行了一次市场调查，这一次他们向受访者提供了试制的实际产品。结果显示，在看到实际产品后，大部分受访者都对此很感兴趣。宝洁立即打破了过去的清洁产品品牌Mr.Clean的范围，结合其人气产品Mr.Clean去污剂，在今年四月迅速推出了新产品Mr.Clean MagicReach——带有4英尺长的、可拆卸手柄的小型手持扫帚刷，并成功地打入了市场。这种例子或许很平常，但却很好地示范了设计战略是如何创造具有创新性新产品和高销量的。
通用电气“突破想象”的计划
杰夫-伊梅尔特接手的是美国最成功的企业之一。但在他上任之时，在90年代曾为通用电气创造了辉煌利润的企业文化已经开始落后，无法帮助通用电气在新世纪继续维持其“龙头老大”的领导地位。和雷夫利的处境相同，伊梅尔特也急需培养创新的企业文化。他的主要目标之一就是使通用电气的平均部门增长从过去10年的5%上升至8%，而过去老韦尔奇主倡的成本削减、提高效率、持续改进公司运营等手段是无法带领公司达到这一目标的。
在伊梅尔特的主持下，通用电气着力开发一系列被伊梅尔特称做“突破想象”的计划项目，在80种产品及服务上投入了超过50亿美元的资金，通用电气也借此进入了新市场、新产品领域和新产业。伊梅尔特要求管理层与消费者密切交流，学会如何承担风险，如何下大赌注。从过去一系列大胆的改革举措中，通用电气已经收获了大部分利益，成为这场“豪赌”的赢家。以通用电气最近一个季度的利润为例，其季度利润增长飙升至24%，其中很大一部分来自于发电方式的改变。过去通用电气采用燃气涡轮发电，现在则由风力和太阳能发电取代，这才有了今天的赢利局面。
解密创新三要素
雷夫利、伊梅尔特和其他创新巨头的新设计战略采用了何种方法论？其基础原理有三个要素，观察是其中最简单的一个。通用电气和宝洁经常派遣设计人员或委托设计公司，到商场观察消费者如何进行采购，到餐厅观察各家庭如何用餐，到医院观察病人如何接受治疗。加普公司观察发现，在现实社会中，人们经常两人或三人结伴购物，加普公司随后尝试扩大了商场的试衣间，获得了意想不到的效果。在此之后，加普公司又将试制的服装新品以模特或录像展示的方式交付经理和主管审查，这使得管理层对产品有了立体化的视觉概念，从而更迅速地决定哪些产品需要改进，哪些应该立即放弃，产品的面世速度也因此加快了不少。
故事叙述也是重要的技巧。设计人员发现，如果某种新产品的背后有个感人的故事，或是与某个打动消费者的故事有关系，那么推出这种产品的成功几率便会大大提高。以运动品牌彪马公司新线产品Mini motion为例，Mini motion手表和驾驶鞋的设计创意联系了宝马Mini Cooper汽车绝酷的城市驾驶体验的故事，并因此大获成功。
设计战略的最后一个重要要素是保持有组织的创新过程，使战略要素由始至终都被坚决贯彻。这样的转变或许对企业来说是一种很痛苦的过程，但得到的报酬绝对是物超所值得。创新先驱者、IDEO联合创始人之一、斯坦福大学设计学院院长大卫·凯利则建议企业通过设计思维，建造一种路线型的创新企业文化。
新创新巨头的崛起是从90年代末期跨掉的IT企业的废墟上站起来的，而来自亚洲的激烈竞争也为CEO们指明了一条从知识经济走向具有更高价值的商业模式的道路。新创新巨头宣称他们发明了一种在低价世界中获得高额利润的游戏规则，一种在拥挤的商品化市场中使自己的产品与众不同的方式。在这一波浪潮中，技术优势将逐渐淡去，这些创新的忠实拥护者将是商品充斥的世界中的优胜者。
