爱华网1999年三星电子显示器有限公司进入中国市场，用了不到一年时间便迅速成为国内市场上的领头羊：2000年，三星显示器以45万台的年销量、20％的市场占有率位居国内品牌市场第一位，成为国内品牌“视”界冠军。到2000年11月份，三星的销量突破100万台，这不但是三星显示器销售史上的第一个100万台，也使三星成为当年显示器国内品牌市场年销量超过100万台的唯一一家厂商。除了三星显示器产品性能优异、返修率低、性价比极高、服务一流以外，通畅的渠道是三星能取得如此成功的重要因素。三星的渠道经营到底有什么特点？为什么诸多代理商在返利点并不高的情况下愿意与三星合作，并且心甘情愿地服从三星的管理？
“划区而治”的代理制度
从整体布局上看，三星的代理制度是依据行政区划的自然划分，把全国显示器市场划分为七大区域，在各个地区设立相应的营销管理部门，对其管辖地区的经销商进行销售渠道的支持及调控，同时根据各个区域的特点进行建设性的调整，针对不同区域特点灵活运用不同类别的代理体制。很多公司都采取南北两大代理商的方式，其弊端是代理商势力过强，可能会以销售额来要挟厂商降价。为避免发生这种现象，三星很谨慎地按不同地区如华北、华南、东北等区域划分势力范围，在全国扶植多个总代理，使每一个总代理的势力都不会对全局起到太大的影响。同时，在每个大区三星设有两个从总部派驻的销售人员，其工作是监测竞争对手并与代理商保持交流，控制市场节奏和及时反馈情况。
与代理商共同成长
打造“双赢”局面只有能够创造价值的渠道才是有生命力的，从这一角度说，经销商与厂商在市场价值的创造上是同等的，这意味着经销商与厂商必须共同发展才能保证彼此利益最大化的实现。代理商与厂商实际上已形成了一种互动的伙伴关系，“双赢”局面是双方所追求的最佳合作效果。对于经销商而言，显示器“视”界的大腕们如三星等提供的支持是非常全面的。经销商不但可以从厂商处得到非常详细的市场分析报告，还能得到大量的数据资料。对于缺乏经验的经销商，三星等有着先进国际管理经验的厂商还为他们的员工提供培训。应该说，这些代理商在提高业绩的同时也汲取了厂商在市场运作、渠道管理、人才管理及服务等方面的众多有益经验，逐步开始向规模化、品牌化转变。在选择代理商的时候，三星首先看的不是他的实力有多么强大，最重要的考核指标是看对方态度是否认真，是不是十分重视做三星代理商这件事。例如，三星在华北总代理三捷恒安公司，当初只是几个人一个小办公室，但是三星总部对它的各个方面做了一系列调查之后，从比其实力强大的十几个竞争者中选中了它。而另一家代理商华盛公司则是靠着及时认真地回复三星每一次质询的传真而受到青睐的。
PSI：成就渠道信息化梦想
信息收集与反馈的快慢最终决定其对信息的提炼和能否及时作出适应市场发展的决策。为此三星采取了表格化管理，即所有业务或日常工作进度，每周统计一次。在三星，一切以PSI（表格化管理）管理模式下的数据分析结果为依据。在经过对前期大大小小的“表格”分析后，再结合三星市场研究部门与其他权威机构的研究报告，制定全公司与各个代理商的销售目标。具体到各个行业或各个地区的供货比例，这种理性化的管理更是大有用武之地。在中国，有哪个IT厂商的员工能在夜里三点为其老总提供全国各地当日销量和库存的准确信息？三星就可以做到。这些数据通过总代理汇集到总部之后，经过分析运算，画出图形。从中很快发现各供货商的需求和遇到的问题。比如，可能某一地区的总代理正想从三星进货，但三星从系统的反馈数据发现该地区该型号的显示器已经库存过大，就会提醒他不要进货太多，相反，有时整个地区已经就要断货，但总代理还不知情而未做进货打算，此时，三星会通知他该进货了，并在货源的总体调度上为其留出这个量来。由此，三星可以帮助每个经销商提高物流管理水平，实现真正的“零库存”管理。
通过精确的分析图表，三星可以很快地准确把握各型号显示器在全国各地的销售走势。如果某一型号在某一地区销售量突然萎缩，而同时获得的竞争对手的销售数字却在上升，则系统马上会提出预警，三星会尽快组织力量到该地区和总代理商一起分析原因。这个看似简单的表格还可以令厂家有能力监控到各地总代理商的资金流转情况，从而帮其未雨绸缪规避经营风险。如果三星的哪家代理商长期为某个二级渠道商赊销而资金回笼慢，三星就会从其进货量上的萎缩看出问题，从而尽快纠正止损。可以说，对于每个代理商，三星都是用深情地眼光去关注着的，三星将一些名不见经传、实力弱小但踏实做事的小公司扶植成业绩一流的实力派渠道，看着他们一天天长大，帮他们解决成长中遇到的烦恼。
分利与管理：协同化生存
要想培育出在市场上最有战斗力的经销商队伍，对渠道商的管理远不是一套表格就可以实现的，其中还包括如何处理好渠道商之间的关系？如何定价、返点以及全国一盘棋，适时地进行宣传推广，并且让渠道商听从统一指挥，相互协同作战。行业渠道与零售渠道之间井水不犯河水。除了以上说的全国几大块零售总代理之外，三星还有一个行业渠道，即专门向行业用户提供产品的销售渠道。与零售渠道相比，行业渠道走的是量不大但技术先进、附加值高的产品，行业渠道的销售商不仅仅是商人，更要精于技术支持。由于产品的不同，行业渠道与零售渠道之间一直是井水不犯河水。
零售渠道做行业市场。2004年三星推出的560V，是一种希望走量的中低端产品，行业渠道的销售能力有限，量有可能做不上去。但零售商不懂技术和专业，对于如何推销液晶显示器缺乏经验。三星开了很多次会，最后的选择是交给零售渠道去做，但从其所得中分一部分利给提供技术咨询的行业渠道。实际上，这等于双方共同做这个产品。由此可以看出，三星在做任何一项决策时，都很重视各个渠道商的意见和想法，因为这会直接影响其销售的积极性和对代理品牌的忠诚度。
代理商必须无条件服从总部的指挥。无论什么产品，在定价上，三星总要保证每一级渠道都能拿到200元左右的利润，因为他们深深懂得，经销商只有挣得到钱才能忠于使命。尽管在利益上三星会尽可能多地考虑渠道商的想法和得失，但在全国统一的推广任务上，三星则要求渠道商必须无条件服从总部的指挥，绝不能变通和让步。在560V推出之后，三星规定所有的代理商必须专款专用，由专门负责这一型号销售和储运的人员安排，并且每个月要因地制宜地订出对560V的促销方案传给总部，保证供货和销售环节都畅通无阻。重视代理商提出的推广方案，更重视自己的品牌。由于品牌促销的资金由厂商负担，对于地区代理商提出的所有推广方案，三星总部的人员都会认真细致的考查和论证，甚至连赠品做什么都要提出意见。总代理就是三星品牌在各地的办事处，其义务不仅仅是销售，还负有推广三星品牌的重任，三星每年要花很多钱对总代理进行产品技术的培训，并请专业的公司对其进行销售礼仪和基本技巧的培训，再拨去可观的费用给总代理培训分销商之用。
重视质量。三星对渠道的支持还不仅仅在于市场上，与其他企业不同的是，三星把售后服务的概念提前到生产环节。虽然三星在全国建立了400余个维修网点（其中显示器的专修网点就有40多个），上门、网络、电话服务等多管齐下，但三星显示器的目标是把次品率消灭在生产环节。每台出厂的显示器在生产过程中都要经过“苛刻”的千锤百炼，所以，代理商敢对用户拍胸脯，为三星做代理，不仅省去了退货烦恼，连他自己的品牌都树起了信誉。因此，尽管三星对代理商的管理有时过于苛刻，仍然没有一个人愿意放弃这副碗筷。
企业的竞争很大程度上是渠道的竞争，企业拥有一个建设完善、具有团队精神、反应速度快的渠道是企业在市场上取胜的关键。多年来，无数企业设计过无数企图控制渠道的方案，但多数是以失败告终。究其原因是由于企业的品牌力度、资金实力、产品质量还不过硬造成的。三星设计的PSI代理商及销售目标管理系统，是以三星整体企业背景为依托而设计出来的，其看似是一个单纯管理代理商的方案，实则是企业实力、战略的具体表现。对于一个各方面还不成熟的企业来讲，是无法也不适合搞三星PSI方案的。不同的企业，要根据自己企业的实际情况，设计符合自己特点的渠道管理方案，这是我们最终的告诫。
